bpmn что это за программа
Описание нотации BPMN
Нотация BPMN наиболее удобна для декомпозиции, для описания нижних уровней бизнес-процессов, особенно там, где требуется показывать действия участников процессов. Это объясняется самой сутью, методологией, лежащей в основе нотации – это методология workflow – поток работ.
То есть BPMN – это не просто структура процесса, функции, это алгоритм! Это уже не просто некое «до-аналитическое» предположение, что процесс состоит из «вот таких» блоков/функций, это уже четкая последовательность выполняемых действий ее конкретными участниками.
Система обозначений нотации BPMN
BPMN использует в качестве обозначений такие графические элементы, как:
Процесс / задача
Процесс, задача – это определенное действие или набор действий, совершаемых для получения какого-то результата. Блок процесса или задачи представляет собой прямоугольник. Внутри блока указывается наименование процесса или задачи.
Подпроцесс – это процесс который описан более подробно, то есть декомпозирован, на отдельной своей диаграмме (модели).
В системе обозначений нотации BPMN есть еще разновидности процессов, такие как «цикл», «компенсация» и т.д. Мы не будем на них останавливаться, так как при более глубоком знакомстве с нотацией BPMN изучение этих блоков не представляет сложности, они интуитивно понятны.
Выделим, пожалуй, наиболее интересный блок – это блок ad-hoc процессов, потому что четкая, безальтернативная регламентация деятельности – это вопрос выбора модели компании, бизнеса. Смотря на шаг вперед, мы понимаем, что выбор будущего – это «бирюзовая модель» по классификации, введенной Фредериком Лалу, предполагающая если не отсутствие регламентов как таковых, то иной принцип их выработки и исполнения.
Ad-Hoc процесс – такой подпроцесс, действия которого не поддаются четко регламентированным правилам или алгоритмам, эти правила определяются исполнителем. Возможны варианты, когда есть заранее определенный набор действий для каких-либо случаев, но их последовательность, реальное исполнение – это выбор исполнителя.
События
Событие – это состояние, которое влияет или контролирует дальнейшее выполнение бизнес-процесса. Блок события в BPMN обозначается кругом. Внутри блока указывается наименование события.
Относительно точки выполнения процесса события делятся на:
Любое событие может возникать из-за какой-то причины, а может инициировать само какой-то результат. Первые события называются – «обработчики», вторые – «инициаторами». Причина возникновения событий-обработчиков и результат процессов-инициаторов называется триггер.
События-инициаторы – это некоторые промежуточные события (включая промежуточное событие с типом «Неопределенное») и все конечные события. Если встречается событие-инициатор, то процесс просто выполняется дальше и ничего не ожидает. На диаграмме триггер внутри события, являющегося инициатором, показывается закрашенным.
Пример различных типов событий:
Шлюзы
Параллельный шлюз (AND, «И») используется для обозначения слияния/ветвления потоков управления в рамках процесса.
Пример использования параллельного шлюза при ветвлении/разделении потоков:
В примере выше параллельный шлюз используется для ветвления потоков управления или создания параллельных веток выполнения процесса: после выполнения Процесса 1 запустится выполнение и Процесса 2, и Процесса 3.
Пример использования параллельного шлюза при слиянии потоков:
В примере выше параллельный шлюз используется для слияния потоков управления или синхронизации параллельных веток выполнения процесса. Выполнение Процесса 3 запустится только тогда, когда выполнится и Процесс 1, и Процесс 2.
Эксклюзивный шлюз
Эксклюзивный шлюз (XOR, «Исключающее ИЛИ») используется для ветвления потока управления на несколько альтернативных потоков, когда выполнение процесса зависит от выполнения некоторого условия.
Условия на диаграмме задаются при помощи условных потоков управления, исходящих из шлюза. При использовании эксклюзивного шлюза можно продолжить выполнение процесса только по одному из возможных условных потоков управления. Среди потоков управления, исходящих из эксклюзивного шлюза, допускается использование потока управления по умолчанию: если ни одно из условий не выполняется, дальнейшее выполнение процесса продолжится по потоку управления по умолчанию.
после выполнения Процесса 1 (рисунок выше) дальнейшее выполнение процесса может продолжиться только по одному потоку, исходящему из шлюза:
— если Условие 1 верно, то выполнится только Процесс 3;
— если Условие 2 верно, то выполнится только Процесс 4;
— если ни Условие 1, ни Условия 2 не верны, то выполнится только Процесс 2.
Эксклюзивный шлюз может использоваться и для слияния потоков управления. В данном случае шлюз просто пропускает через себя все потоки управления без синхронизации.
На рисунке выше Процесс 3 будет выполнен дважды: после выполнения Процесса 1 и после выполнения Процесса 2.
Неэксклюзивный шлюз
Неэксклюзивный шлюз (OR, «ИЛИ») используется для ветвления потока управления на несколько потоков, когда выполнение процесса зависит от выполнения условий. При этом каждое из указанных условий является независимым, и дальнейшее выполнение процесса может продолжиться сразу по нескольким потокам управления, если условия будут выполнены.
Условия на диаграмме задаются при помощи условных потоков управления, исходящих из шлюза. Среди потоков управления, исходящих из неэксклюзивного шлюза, допускается использование потока управления по умолчанию: если ни одно из условий не выполняется, дальнейшее выполнение процесса продолжится по потоку управления по умолчанию.
Неэксклюзивный шлюз может использоваться для ветвления и для слияния потоков управления.
На рисунке выше Процесс 3 будет выполнен только тогда, когда выполнится и Процесс 1, и Процесс 2 (пример слияния, или синхронизации).
Еще шлюзы
В BPMN различают также еще два типа шлюзов:
Комплексный шлюз используется для ветвления потока управления на несколько потоков, когда выполнение процесса зависит от выполнения условий. По своему действию комплексный шлюз аналогичен неэксклюзивному шлюзу.
Эксклюзивный шлюз по событиям (XOR, «Исключающее ИЛИ») используется для ветвления потока управления на несколько альтернативных потоков, когда дальнейшее выполнение процесса зависит от возникновения некоторого события-обработчика, следующего после шлюза.
На рисунке выше после выполнения Процесса 1 дальнейшее выполнение процесса может продолжиться только по одной ветке, исходящей из шлюза:
— если первым возникло Событие 1, то выполнится только Процесс 2;
— если первым возникло Событие 2, то выполнится только Процесс 3.
Поток управления
Стандартный поток управления является неконтролируемым, т.е. на поток не воздействуют никакие условия, и поток не проходит через шлюзы.
Другие обозначения
Поток сообщений не отображает ход выполнения процесса, а показывает передачу сообщений или объектов из одного процесса в другой процесс или внешнюю ссылку.
В качестве объекта данных может использоваться объект любого из следующих справочников: Бумажный документ, Электронный документ, ТМЦ, Информация, Программные продукты, Термины, Прочее.
Немного о правилах нотации
Сколько блоков задач/действий можно умещать на одной диаграмме/модели? С точки зрения нотации – сколько влезет, при чем в прямом смысле – столько, сколько сможете разместить блоков внутри пула процесса. Но с точки зрения анализа, есть не прописанное нигде правило, но которым пользуются аналитики: блоков задач/действий в одном процессе должно быть столько, чтобы не «уходить» на второй этаж пула.
То есть все действия одного процесса должны умещаться в линию в пуле, если в рамках одной дорожки действий слишком много и они не помещаются в линию, значит что-то не так с декомпозицией, это «излишнее» дробление на действия, скорее всего должно быть произведено на следующем уровне декомпозиции, включено в подпроцесс, свернуто и раскрыто в отдельной диаграмме.
Что это такое – BPM, и как компании его строить
Сейчас уже никто не станет оспаривать необходимость, полезность описания и регламентирования бизнес-процессов на предприятии. Существует очень большое количество инструментов для описания бизнес-процессов. В этой статье вы найдете их классификацию. Надеюсь, она поможет специалистам, которые занимаются процессными подходами в работе компаний, сориентироваться на BPM-рынке. Кроме того, я расскажу, какую практическую пользу инструменты BPM могут принести и как обстоят дела с их внедрением в России. В статье много диаграмм, и все они кликабельны.
“Как минимум 40% бизнесов умрут в течение ближайших 10 лет, если они не решат, как изменить работу их компаний с использованием новых технологий”.
Джони Чемберс, исполнительный директор Cisco Systems
“Экономика исследует большие хозяйственные механизмы. Ставить эксперименты на них почти так же трудно, как на черных дырах”.
Сергей Гуриев, экономист
Аналитик и руководитель часто оказываются перед нелегким выбором, какому инструменту для описания бизнес-процессов отдать предпочтение. Чтобы облегчить анализ рынка, я попытался изобразить группы BPM-решений на диаграмме. В ее основу легли данные из монографии Владимира Репина и Виталия Елиферова, а также из других источников в Интернете.
Рис. 1. Методологии бизнес-процессов (все расшифровки аббревиатур приведены в конце статьи)
Как видно из диаграммы, методологии в описании бизнес-процессов делятся на четыре основных направления. При этом отдельные нотации для построения бизнес-схем зачастую используются в различных типах методологий.
Отдельным пятым блоком позиционируются программы PLM (Product Lifecycle Management, управление данными о промышленном изделии на протяжении его жизненного цикла, начиная от его проектирования, изготовления, и заканчивая обслуживанием (сопровождением) готового изделия и его утилизацией).
Последние версии таких программ (продукты CATIA, DELMIA, ENOVIA, SmarTeam) можно уверенно отнести к программам для описания бизнес-процессов, поскольку они учитывают все стороны создания изделия – не только проектирование и изготовление, но и моделирование производственных потоков, построение диаграмм планировки предприятия-изготовителя, поставку комплектующих, эргономику рабочих мест, организационные вопросы. Здесь я не буду рассматривать этот блок программ в силу его специфики.
Выбор конкретного BPM-решения могут определять различные критерии:
Достаточно погуглить, чтобы увидеть, что наиболее популярна группа практических методов и инструментов MS Visio, BPM 2.0 modeler for Visio. На нашей диаграмме они причислены к моделям потоков работ. Об MS Visio пишут как о наиболее доступном продукте (им владеет максимальное количество специалистов). Он позволяет выстраивать бизнес-процессы в нотациях IDEF0, BPMN и EPC, в последних версиях есть проверка построенных в нотации BPMN схем (симуляции, к сожалению, нет).
Весьма распространенный подход к построению бизнес-процессов сводится к прорисовке графических схем с помощью перечисленных выше простых инструментов, преимущественно в ручном режиме. Этот вариант позволяет осмыслить последовательность различных процедур или этапов технологического (бизнес) процесса, дает возможность аналитику передать построенную схему программисту для автоматизации некоего элемента этого процесса.
В качестве типичного примера подобного подхода ниже привожу диаграммы, построенные в MS Visio в нотациях BPMN и EPC (рис. 2 и 3), в которых описан бизнес-процесс расчета стоимости проживания в номере при его заказе в комплексе пансионатов.
Рис. 2. Расчет стоимости номера в пансионате в нотации BPMN (MS Visio)
Инструкция, регламентирующая расчет стоимости, включает многостраничный текст, и чтобы ее прочесть и освоить, понадобится как минимум несколько дней. Диаграммы составлены в строгом соответствии с этой инструкцией, но, естественно, они ее не заменяют, а дополняют – благодаря простоте и наглядности экономят время на расчеты.
Рис. 3. Расчет стоимости номера в пансионате в нотации EPC (MS Visio)
Стоит отметить, что диаграмма в BPMN лучше иллюстрирует сам бизнес-процесс и больше подходит для последующей автоматизации. При этом диаграмма в EPC более наглядна.
Ниже под катом еще один, несколько неожиданный пример. Еще давным-давно, учась в институте, я тщетно пытался изучить три тома «Капитала» К. Маркса. Оказалось, что, переложив почти сорок глав двух томов этого выдающегося труда в схемы и диаграммы, можно не только понять содержимое этих томов, но и запомнить всего за несколько часов!
При случае сможете «козырнуть», что наизусть выучили труды К. Маркса. И при этом не придется читать подробнейшую полемику экономиста с его многочисленными оппонентами-врагами, чьи имена сегодня для большинства канули в Лету.
Полезны ли подобные диаграммы, помогают ли руководству и исполнителям?
Ценность таких диаграмм очевидна, хотя они решают ограниченные задачи – помогают понять цепочку действий, последовательность операций или процедур в отдельном элементарном процессе (для последующей его автоматизации, если это необходимо). Большего от подобных схем не стоит ожидать.
А нужен ли нам BPM, если мы и так всё понимаем и всё у нас хорошо?
Стереотипы, во власти которых оказывают компании, внедряющие методы процессного подхода, отлично описаны в книге Владимира Репина и Виталия Елиферова, которую я уже упоминал:
Если серьезно, то в нынешней неблагоприятной для бизнеса ситуации, когда конкуренция растет, производство сокращается, появляются все новые санкции, процессный подход становится особенно актуальным для осмысления деятельности компании.
Итак, что же на самом деле может получить компания, если пропишет сверху донизу все свои бизнес-процессы, что должно явиться целью подобной весьма громоздкой работы?
Ответ на этот вопрос я попытался найти, поучаствовав в двух конференциях:
Не все так плохо в России с BPM
На конкурсе «BPM-проект года 2017» были рассмотрены 19 проектов BPM из различных регионов России. Два проекта касались автоматизации управления, три проекта – регламентации управления, шесть проектов были посвящены оптимизации бизнес-процессов (т.е. сокращению времени и трудозатрат на тот или иной элемент процесса), и наконец, самая многочисленная группа – восемь проектов – касались разработки автоматизации рутинных процессов и процедур на предприятиях. По оценке жюри конкурса, последняя группа обеспечивает наибольший экономический эффект от регламентации бизнес-процессов. А общая оценка жюри – не все так плохо в России с освоением инструментов для описания бизнес-процессов.
Большинство проектов представило так называемый зрелый BPM, в котором все бизнес-процессы на предприятии можно рассматривать как сквозные. В этом случае проблемные участки, возникающие на стыках процессов и подразделений, выявляются гораздо более выпукло.
Первую премию получил проект «Автоматизация процессов общего центра обслуживания (ОЦО) для управления HR-услугами», представленный крупной металлургической и горнодобывающей компанией ЕВРАЗ (численность работников – до 80000 человек по всему миру). Целью проекта была автоматизация всего контура бизнес-проектов ОЦО в рамках предоставления HR-услуг. С помощью линейки продуктов bpm’online автоматизирована работа 200 сотрудников ОЦО и 80 бизнес-процессов. Более 5000 заявок по HR-запросам обрабатываются ежедневно с соблюдением стандартов и сроков выполнения задач, срок обработки по HR-вопросам сократился вдвое.
Интересен проект Тюльганского машиностроительного завода, выпускающего буровое оборудование, получивший приз в номинации «Самый результативный проект». Оптимизация процессов организации производства через год после реализации проекта привела к росту объема производства в натуральных показателях на 144%. Производительность труда увеличилась на 88%, средние сроки поставки продукции сократились с 210 дней до 180 дней.
«Лучшим ВРМ-проектом среди государственных организаций» признан проект «Управление бизнес-процессами», реализованный Сбербанком. Как известно, Сбербанк имеет 137 млн клиентов и представительства на территории 22 стран. Клиенты Сбербанка могли отметить весьма положительные изменения в его работе – сокращение времени обслуживания, комплексный переход на цифровые методы работы с клиентами. Более глобально (как сам Сбербанк оценивает результаты внедрения BPM–процессов), это – BPM-технологии замкнутого цикла, единая модель бизнес-процесса деятельности банка, определение системы связанных процессов и т.д.
Сбербанк занимается оптимизацией процессов все последние годы. В своё время специалисты «ЛАНИТ Би Пи Эм» помогли банку автоматизировать 12 бизнес-процессов на базе BPM-платформы Pega RULES Process Commander: кредитные сделки физических лиц, выплата компенсаций по вкладам, управление счетами юридических лиц, рассмотрение кредитных заявок, военные пенсии, валютный контроль юридических лиц и др. Разработанное решение внедрили в Московском регионе и адаптировали для тиражирования по всей России.
Кроме того, на базе Pega RULES Process Commander в банке была автоматизирована деятельность Правового департамента: было создано единое окно для внутреннего клиента, обслуживающее более 3 тысяч пользователей. Благодаря появлению сквозной обработки поступающих запросов, возможности контроля сроков и детальной статистики по тому, какой сотрудник какую задачу обрабатывает, трудозатраты юридического департамента снизились.
На конференциях были представлены самые разные примеры успешного внедрения описания бизнес-процессов. В докладе Игоря Лозовицкого «Функционально-стоимостной анализ. Успешная практика применения» приведен расчет себестоимости бизнес-процессов, расчет рекомендуемой численности работников структурных подразделений и расчет среднегодовой стоимости обслуживания клиентов (применительно к негосударственному пенсионному фонду «Будущее»).
Отмечу совершенно нетривиальные результаты этой работы. Так, построенный бизнес-процесс позволил выделить конкретные его элементы, требующие оптимизации: внутридепозитарные переводы, открытие и ведение банковских счетов юридических лиц, расчеты по итогам торгов на биржах и т.п.
В итоге время ввода поручений сократилось с 30 до 1 минут, снизилось число ошибок при вводе поручений с 10% до 1%. Удалось рассчитать рекомендуемую численность работников и определить соответствие этой численности уровню управляемости. Были выработаны рекомендации снизить среднегодовую стоимость обслуживания клиентов на 21%, и их получилось реализовать. Еще более впечатляют финансовые результаты по итогам работы использования бизнес-процесса – существенно снизились суммарные затраты за год и увеличился доход по продукту.
Участники конференции для построения бизнес-процессов рекомендуют использовать отечественный продукт Business Studio, который удобен для использования нотации IDEF0 при построении процессов верхнего и второго уровня. С целью дальнейшей декомпозиции бизнес-процесса для третьего и четвертого уровней рекомендуются нотации BPMN и EPC. Кроме того, Business Studio удобен для генерации различных отчетов (формирования оргструктуры предприятия и подразделений, финансовых показателей).
Однако этот продукт, построенный с расчетом на универсальность, является достаточно громоздким и труден в освоении. Я не одинок в таком суждении, в частности здесь на Хабре высказывалось аналогичное мнение. Более целесообразно, по крайней мере на первом этапе, использовать более простые инструменты (нотацию «Процедура» в BS, MS Visio) для описания бизнес-процессов в отдельных подразделениях, для описания движения финансовых документов, процессов продаж, работы с клиентами и т.п.
Как пополнить ряд успешных кейсов?
Рассмотренные проекты оказались успешными, поскольку в них в течение довольно продолжительного времени работала команда высококвалифицированных BPM-специалистов. Не всякая компания может позволить себе привлечь профи, поэтому большинство предприятий выстраивает бизнес-процессы самостоятельно, привлекая своих сотрудников или создавая специализированное подразделение из числа своих работников.
Но в этом случае бизнес сталкивается с нежеланием сотрудников нести дополнительную нагрузку. Об отсутствии мотивации подробно говорил Владимир Репин в своем докладе «Вовлечение руководителей и сотрудников в работу с бизнес-процессами».
Мотивация, навязанная принудительно, иногда может дать успешный результат, но лишь при условии вовлечения персонала с помощью целого комплекса мероприятий: обучения и аттестации сотрудников, наглядной агитации, поощрений и наград за успешную реализацию проектов.
Самое главное в этом процессе, чтобы руководство осознало необходимость комплексного внедрения бизнес-процессов на уровне архитектуры предприятия. Как говорил Э. Деминг, “Успех в борьбе за качество на 94% зависит от управляющих и на 6% – от рабочих”.
“Проблема построения эффективной системы управления организацией не в том, что люди мало об этом знают, проблема в том, что им кажется, что они знают всё”.
Игорь Лозовицкий. «Руководитель, мотивированный на развитие»
В докладах конференции подчеркивалось, что для ожидания успехов от описания бизнес-процессов, освоения процессного подхода, необходима постоянная практика работы с процессами как ключевым инструментом вовлечения.
А самое главное, чтобы данный стиль работы стал постоянным в коллективе: создана четкая ролевая структура для работы с процессами (в т.ч. ответственность и полномочия владельцев процессов, менеджеров процессов, процессного подразделения, рабочих групп); созданы и закреплены постоянной практикой действия по работе с процессами (как это обстоит с формированием планов работ, графиков отпусков, начислением зарплаты); создана система стимулирования.
Итак, будем считать, что руководство прониклось идеей использования бизнес-процессов, мы сами осознали необходимость внедрения описания бизнес-процессов на своем предприятии, так что же должно быть конечной целью этой нашей работы?
Помним о главном
В. Елиферов считает, что описать бизнес-процессы – это не цель проекта. Описание бизнес-процессов – это инструмент для повышения эффективности бизнеса с помощью применения комплексного подхода для построения архитектуры бизнеса одновременно по пяти направлениям.
Это генерация инновационных проектов, высокая скорость адаптации под задачи клиента, полное раскрытие потенциала каждого сотрудника, экология и безопасность, эффективные коммуникации сотрудников при выполнении сквозных процессов (ну прямо коммунизм, право слово), что в конечном итоге укрепляет устойчивость компании в условиях жесткой конкуренции.