что не относится к параметрам мышления лица принимающего решения

Тест. Роль и значение лица, принимающего решения (ЛПР)

Тест по дисциплине методы принятия управленческих решений, по теме: «Роль и значение лица, принимающего решения (ЛПР). Информационное обеспечение процесса принятия управленческого решения». Подходит для тестирования знаний студентов гуманитарного профиля. Правильные варианты ответа отмечены символом «+».

Что является недостатком коллективного решения?

+: низкая оперативность
-: возможность учесть опыт и знания разных людей
-: привлечение рядовых сотрудников к управлению
-: коллективная ответственность

Кто более склонен принимать осторожные решения?

-: менеджеры старшего возраста
-: люди, проработавшие в фирме продолжительное время
-: менеджеры с высоким уровнем образования
+: женщины.

Какой тип личности наиболее подходит для изучения возможностей при принятии решений в команде?

-: сенсорный тип
-: мыслительный тип
+: интуитивный тип
-: чувствующий тип

Какие решения возникают, когда в процессе принятия решений особое внимание уделяется выдвижению гипотез и их проверке?

+: решения уравновешенного типа
-: импульсивные решения
-: инертные решения
-: рискованные решения

Какие решения характерны для процессов принятия, в которых выдвижение альтернатив резко преобладает над действиями по их проверке и уточнению?

-: решения уравновешенного типа
+: импульсивные решения
-: инертные решения
-: рискованные решения

Какие решения являются результатом очень неуверенного и осторожного поиска?

-: решения уравновешенного типа
-: импульсивные решения
+: инертные решения
-: рискованные решения

Какие решения напоминают импульсивные, но отличаются от них некоторыми особенностями индивидуальной тактики?

-: решения уравновешенного типа
-: импульсивные решения
-: инертные решения
+: рискованные решения

Что не относится к личностным характеристикам лица, принимающего решение?

-: воля
-: внушаемость
+: глубина мышления
-: рискованность

Что не относится к параметрам мышления лица, принимающего решения?

-: глубина мышления
-: широта мышления
-: быстрота мышления
+: рискованность

Что относится к неизменяемым факторам лица, принимающего решения?

+: темперамент
-: настрой
-: образ мышления
-: возраст

Что относится к слабо изменяемым факторам лица, принимающего решения?

-: темперамент
-: настрой
-: образ мышления
+: возраст

Руководитель, предпочитающий быстроту, оперативность и индивидуализм, при разработке и реализации решения относится к

+: руководителю холерического темперамента
-: руководителю сангвинического темперамента
-: руководителю флегматического темперамента
-: руководителю меланхолического темперамента

Руководитель, имеющий более спокойный тип мыслительной деятельности, предпочитающий коллективное обсуждение проблем, при разработке и реализации решения относится к

-: руководителю холерического темперамента
+: руководителю сангвинического темперамента
-: руководителю флегматического темперамента
-: руководителю меланхолического темперамента

Руководитель, предпочитающий затратить больше времени на разработку управленческого решения, чем на его реализация относится к

-: руководителю холерического темперамента
-: руководителю сангвинического темперамента
+: руководителю флегматического темперамента
-: руководителю меланхолического темперамента

Руководитель, пытающийся учесть все возможные отрицательные последствия реализации решений, относится к

-: руководителю холерического темперамента
-: руководителю сангвинического темперамента
-: руководителю флегматического темперамента
+: руководителю меланхолического темперамента

В каком возрасте менеджер более склонен к решительным и рискованным действиям?

+: в молодом
-: в среднем
-: в зрелом
-: в любом.

Зависит ли процесс принятия решения от индивидуальных качеств руководителя?

-: нет
+: да
-: процесс принятия решения зависит только от индивидуальных качеств руководителя

Что такое стиль руководства?

+: стиль руководства — умение руководителя подчинить себе ниже стоящие иерархические уровни
-: стиль руководства — распределение должностных обязанностей по иерархическим уровням
-: стиль руководства — правильное поведение руководителя по отношению к подчиненным в ситуации, требующей выбора

Какие признаки не характеризуют поведение лица с конфликтной устремленностью?

+: действует осторожно;
-: часто подтасовывает факты;
-: ищет слабое место в позиции оппонента;
-: считает, что отступление ведет к потере лица:

Лицо, принимающее решение несет ответственность за:

-: «Непродуманные» решения.
-: «Моральные» решения.
-: Решения, принятые в условиях неопределенности и риска
+: За все принимаемые им решения.

Лицо, принимающее решение:

+: Должно обладать профессиональными знаниями и навыками.
-: Должно иметь высшее образование.
-: Быть хорошим психологом.
-: Быть ответственным человеком.

Личностные оценки руководителя, среда принятия решений, информационные и поведенческие ограничения, взаимозависимость решений – это:

-: Факторы, обеспечивающие качество и эффективность управленческого решения.
+: Факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений.
-: Параметры качества управленческого решения.
-: Параметры эффективности управленческого решения.

Каким видом информации нельзя осуществлять воздействие на объект управления?

-: команда;
-: приказ;
-: распоряжение;
+: анкета:

Что является основным элементом каждого процесса принятия решений?

-: задача;
-: приказ;
-: утверждение;
+: проблема;
-: план.

Источник

Лекция 3. Роль и значение лица, принимающего решения (ЛПР). Информационное обеспечение процесса принятия управленческого решения

Личностные характеристики, влияющие на процесс РУР.Человек как главный элемент организации – субъект, объект и потребитель решения. Каждый человек – абсолютно уникальная личность. Работа с абсолютно уникальной личностью требует в идеальном случае разработки уникальных решений. В процессе РУР целесообразно выявить общие и уникальные (особенные) личностные качества в коллективе и определить их соотношение. С учетом общих качеств используют типовые процедуры подготовки и реализации управленческих решений, а для использования уникальных качеств применяют искусство управления, основанное на знании этих уникальных качеств и способов их применения для решения задач управления.

Любое УР в разной степени отражает индивидуальность его инициатора и систему его ценностей, потому что окончательный выбор осуществляется на основе личных предпочтений. Поэтому УР может не гармонировать с участниками его разработки и реализации.

На процесс подготовки, реализации и оценки УР влияет так называемый человеческий фактор. Влияние человеческого фактора обусловлено личностными характеристиками: внушаемостью, волей, здоровьем, опытом, особенностями мышления, ответственностью, профессионализмом, склонностью к риску, темпераментом, уровнем эмоциональности и характером внимания.

Особенный интерес с точки зрения подготовки и реализации УР представляют такие характеристики мышления человека, как широта, быстрота и гибкость. Остановимся на этих характеристиках подробнее.

Широта мышления – это характеристика синтетического характера мышления, при котором человек умеет оценить роль анализируемой вариации в общем сценарии деятельности. Данная характеристика, например, играет важную роль в эффективном применении методов «дерева решений» и «сценариев».

Быстрота мышления – характеристика, определяющая время выполнения задания относительно среднего уровня, принятого в данной компании. Работники с более быстрым мышлением разбираются в ситуации и принимают эффективные решения с меньшими затратами времени. Быстрота мышления – определяющий фактор скорости перебора вариантов, от которого в свою очередь зависит эффективность применения эвристических методов подготовки и реализации УР.

Гибкость мышления – характеризует способность человека своевременно и обоснованно переходить на новые методы разработки и реализации УР. Особенное значение при РУР имеет способность личности вовлекать в работу необходимых для ее выполнения людей, руководствуясь только здравым смыслом.

Важный фактор в деятельности организации – способность руководителя контролировать разумный романтизм, который является как источником развития организации, так и представляет собой угрозу по той причине, что способствует переоценке возможностей и чреват последующим разочарованием.

Практицизм – следствие большого опыта работы и характеризуется использованием стереотипных подходов при РУР. Оптимизм руководителя проявляется в завышенной оценке потенциала работников и должен подкрепляться высоким профессионализмом управленческой деятельности и технологическими возможностями организации. Пессимизм руководителя – это заниженная оценка потенциала работников и организации в целом. Умеренный пессимизм позволяет принимать взвешенные решения с минимальным риском.

Личные качества руководителя – определяющие качества лидера, принимающего решения и несущего ответственность за их последствия. Личные качества делятся на неизменяемые, слабо изменяемые и значительно изменяемые.

К неизменяемым качествам относят: темперамент, здоровье и реакции. К слабо изменяемым – внушаемость, уровень эмоциональности, профессионализм, опыт, характер внимания, склонность к риску, особенности мышления. К значительно изменяемым относят: волю, ответственность и коммуникабельность.

Успешная разработка и реализация УР зависят от таких положительных качеств ЛПР, как: профессионализм, любознательность, открытость и общительность, терпимое отношение к чужим ошибкам, постоянное развитие и повышение квалификации. Лицо, принимающее решения, должно обладать отличным здоровьем, быть хорошим семьянином, прислушиваться к чужому мнению.

Неудачливого руководителя характеризуют: торопливость; излишняя мягкость; недостаточный опыт; многословие; неряшливый внешний вид. Деятельность такого руководителя сопровождается ошибками, непредвиденными нерациональными решениями и постоянно возникающими негативными ситуациями.

Особенности авторитета личности, влияющие на РУР.«Авторитет – это общепризнанное влияние личности или организации в различных областях деятельности на подчиненных, коллег или окружающих людей, основанное на профессионализме, опыте, добродетельных личностных качествах».

Остановимся подробнее на следующих видах авторитета, одновременно являющихся составными частями общего авторитета ЛПР: авторитете доброты, компенсации, авторитете педантизма, подавления, расстояния, резонерства и авторитете чванства.

Авторитет расстояния – искусственно создаваемые или естественно возникающие барьеры в контактах и информационных потоках между ЛПР и исполнителями управленческих решений. Факт отдаления ЛПР от подразделений организации и конкретных исполнителей УР стимулирует подчиненных к проявлению инициативны в части выбора способа реализации решения. Авторитет расстояния эффективен в случаях, когда ЛПР не имеет возможности детализировать УР до уровней конкретных исполнителей управленческих решений. В такой ситуации исполнители (руководители и сотрудники подразделений), полагаясь на свой опыт и личные предпочтения, выбирают ту или иную альтернативу исполнения УР в той его части, которая соответствует функциональному предназначению данного исполнителя. Под исполнителями в данном случае понимаются как конкретные сотрудники, так и подразделения в лице их руководителей.

Авторитет доброты – ЛПР как заботливый покровитель, наставник и «отец» коллектива. Такая роль руководителя сплачивает подчиненных и усиливает взаимопомощь при исполнении управляющих решений.

Авторитет компенсации – основан на принципе взаимовыгодного обмена: «ты мне исполнение УР, я тебе поощрения, премии, или в идеальном случае то, что ты ожидаешь получить как компенсацию за затраченные на выполнение УР усилия, время, здоровье, прочие личные ресурсы». Авторитет компенсации при правильном использовании («ты мне то, что я ожидаю получить, а не то, что тебе не нужно») выступает в роли эффективного средства мотивации при выполнении рутинных и тяжелых работ. В большей части авторитет компенсации основан на знании потребностей исполнителей и умелом их удовлетворении в пределах, определяемых ЛПР, и возможностями организации.

Авторитет резонерства – формируется как следствие широкой разработки УР без компетентного обоснования необходимости такой широты (попросту говоря, решение содержит много «воды», «умных слов», не проясняющих суть решения, а только запутывающих исполнителей). Формирует у подчиненных мнение о высокой квалификации ЛПР и стимулирует серьезное отношение к выполняемой работе. Однако неконкретные пространные рассуждения без четкого определения того, что конкретно необходимо делать, могут спровоцировать обратный эффект, когда подчиненные усомнятся в компетентности руководителя, не имеющего четко выраженной позиции.

Авторитет педантизма – формируется на основе подробной предварительной проработки ЛПР всех элементов проблемной ситуации, детальном анализе связей, тщательной проработке альтернатив и выдаче исполнителям обоснованного и детализированного УР. Роль подчиненных сводится к исполнению решений в части, соответствующей его функциям, без элементов инициативы и творчества. Подавление естественной инициативы и свободы выбора способов выполнения конкретных заданий отрицательно сказывается на энтузиазме исполнителей и формирует комплекс «робота-автомата», что приводит к снижению производительности, превращению работника в «зомби», текучести кадров, а также к формированию и укреплению патерналистских ожиданий. Кроме этого недостатка есть еще один – руководитель постоянно принимает множество решений, и если каждое решение будет детально прорабатываться на высшем уровне без делегирования полномочий по выбору способов реализации УР, то ЛПР может попросту не выдержать такой нагрузки. Нарушение баланса между работой и отдыхом (пусть даже в виде смены вида деятельности) может привести к переутомлению, потере производительности, нервным срывам, ухудшению социально-психологического климата в коллективе и как следствие – к сбоям в системе управления организацией.

Авторитет чванства – основан на искусственно созданном, «дутом» образе ЛПР как лидера, одаренного сверхспособностями. В случае если этот образ не соответствует действительности (не подтверждается реальными фактами), это может привести к полной потере авторитета ЛПР.

Авторитет подавления – формируется вследствие приоритетов функции власти над приоритетами функций организации как системы. Или иными словами авторитет подавления – это спекуляция должностным положением в целях повышения своего авторитета со стороны ЛПР по отношению к исполнителям. Он основан на зависимости персонала от решений руководства организации. Отрицательная сторона – переход к жесткой дисциплине и полная потеря инициативы, а также свободы выбора методов реализации УР.

Влияние темперамента человека на РУР. В процессе подготовки и реализации управленческого решения возможно возникновение ситуаций, в которых участники разработки и реализации УР понимают суть УР с искажением его смысла. Искажение восприятия сути управленческого решения может происходить как из-за недостаточной информации, неточных или двусмысленных формулировок, так и по причине того, что в процессах разработки и реализации УР участвуют люди с разным темпераментом.

«Каждая личность имеет жизненную генетическую программу, включающую набор индивидуальных психических свойств (темперамент)». Темперамент характеризует то, как человек воспринимает информацию и реагирует на нее.

Реакция личности на информацию проявляется в отношении к окружающей действительности, в степени выражения чувств, в поведении. Темперамент оказывает существенное влияние на подходы личности и процессы разработки и реализации УР. Темперамент относится к неизменяемым, базовым характеристикам личности и условно делится на четыре типа: холерический, сангвинический, флегматический и меланхолический.

Холерический тип личности предпочитает быстроту, оперативность и личную инициативу. Личности этого типа отличаются гибкостью мышления и способны быстро переключаться на выполнение нового задания, бросив при этом невыполненное старое, в том случае если новое задание более интересно или более значимо. Решения холериков зачастую носят спонтанный характер, могут быть не до конца продуманными, а также отличаются высоким уровнем риска и бескомпромиссностью. Для повышения эффективности выполнения холериком заданий рекомендуется постоянно контролировать их и обеспечивать быстродействующими информационными системами поддержки решений типа «Консультант-М», «Галактика», «Парус» и др.

Личности сангвинического темперамента характеризуются более спокойным типом мыслительной деятельности. Они оперативны при РУР, так же как и холерики, однако индивидуализму предпочитают коллективизм. Сангвиники хорошо работают как со специалистами, так и с информационными системами поддержки решений, а также с типовыми технологиями, внося в них при необходимости свои усовершенствования. Сангвиники должны всегда заниматься конкретной работой, иначе они впадают в депрессию.

Личности флегматического темперамента характеризуются замедленными реакциями и обоснованными суждениями, работоспособны и предпочитают использовать типовые технологии. Трудно воспринимают информацию, противоречащую ранее сформированным установкам. Предпочитают получать задания и отчитываться о проделанной работе в письменной форме. Больше доверяют специалистам, чем информационным системам. Их решения характеризуются обдуманностью и низкой степенью риска.

Меланхолики отличаются повышенной эмоциональностью, не могут долго находиться наедине со своими проблемами. Склонны к обсуждению как своих, так и чужих проблем. Меланхолики более других типов нуждаются в лидере, покровителе. Очень ответственно подходят к процессу разработки и реализации УР, стараются учесть все возможные последствия реализации решений как на уровне интуиции, так и на уровне расчетов. Склонны к преувеличению и переоценке роли несущественных факторов в процессе разработки и реализации управленческих решений.

Для выполнения заданий меланхоликам необходимо больше времени и больший объем информации, чем личностям с другим типом темперамента. Решение, принятое меланхоликом, отличается реальностью его выполнения и более детальной проработанностью. Поэтому меланхолики принимают эффективные стратегические решения, решения в сфере экономики, решения, связанные с конструированием, разработкой политик, программ и проектов. Меланхолики неэффективно работают в напряженных ситуациях, так как эмоции и чувства доминируют над расчетами.

В связи с тем что в состав любой организации входят люди с разным типом темперамента, УР должно быть представлено в форме, понятной всем участникам разработки и реализации УР.

Первый способ сделать решение понятным разным типам личности заключается в составлении четырех вариантов решения, составленных так, что первый будет понятен холерику, второй – сангвинику и так далее. Второй способ заключается в оформлении решения в виде структурированного сообщения (устного или письменного). Структура решения при этом может быть следующая:

● подробное наименование решения, содержащее его суть, цель и сроки выполнения, а также все, что ЛПР считает принципиально важным в первую очередь;

● подробное содержание УР;

● приложение к УР, содержащее расчеты, комментарии и математическое обоснование.

Холерик сосредоточит внимание на наименовании решения, а все остальное «додумает» сам. Сангвиник кроме названия прочитает также и резюме. Флегматик изучит подробное содержание УР, а меланхолик, кроме досконального изучения всех пунктов, предпочтет ознакомиться также с расчетными материалами по УР.

Дата добавления: 2015-07-26 ; просмотров: 946 ; Нарушение авторских прав

Источник

Системное мышление в принятии решений

18 сентября 2019 1 229

Правильно мыслить более ценно, чем многое знать.(Джон Локк)

Системное мышление – еще один критерий эффективного руководителя.

В практике принятия решений многие руководители опираются на правило:“Лучше плохое решение, чем никакого”. Оно основывается на следующих принципах:

* информации никогда не хватает;

* правильных решений не бывает, есть лишь правила принятия решений;

* решения принимаются эмоционально. а потом лишь объясняются.

В этих принципах есть лишь один, на который мы можем воздействовать и тем самым принять самое оптимальное решение: знать правила его принятия. Тогда ты сможешь это решение реализовать, получить результаты, откорректировать и двигаться дальше.

Как правильно принимать решения и при чем здесь системное мышление мы с тобой сегодня и будем разбираться.

Для начала, тебе важно понять, что решения принимаются не головой. Нет конкретного алгоритма принятия решения, при котором бы ты принял его на раз-два-три.

А ты что ответил? Так вот, отвечая, ты принял решение за мужчину. И принял ты его исходя из своих предпосылок. И думал, что они абсолютно верные, абсолютно правильные.

Но будучи руководителем, ты должен понимать, что у каждого сотрудника есть свои предпосылки для принятия решения. И еще придется доказывать, что принятое тобой решение правильное. Главной предпосылкой для принятия решений чаще всего служат эмоции. Многие руководители сначала эмоционально принимают решения, а потом их пытаются объяснить. Они не заморачиваются на том, что есть какие-то системы в принятии решений, которые помогают из всех вариантов выбрать самое эффективное и оптимальное.

Так что такое системное мышление руководителя?

Это особый тип мышления, который позволяет:

* видеть цельную картину происходящего;

* знать взаимосвязи всех рабочих процессов;

* принимать управленческие решения, которые предупреждают возникновение нежелательных результатов и ведут к достижению целей компании.

Важно:
1. Начинать принятие решения нужно с анализа проблемы, тогда ты четко поймешь, что тебя не устраивает и какое решение тебе нужно.
2. Для принятия решения всегда требуется большое количество времени. Будь готов найти его в своем рабочем графике.

В управленческой литературе можно встретить множество различных систем по принятию управленческих решений, ты без труда можешь их найти. Я же в этой книге поделюсь с тобой двумя системными подходами в принятии решения, которые, на мой взгляд, просты и в то же время очень эффективны.

1. “Круговая модель принятия решения” Г.Саймона. Он предложил рациональную модель принятия решений, в которой процедуру принятия решения условно разделил на три стадии:

* Разведывательная деятельность. На этой стадии мы осознаем наличие проблемы, формулируем ее, определяем и уточняем, излагаем в кратких формулировках и определяем цели и критерии, которым должно удовлетворять будущее принятое решение.

* Проектирование. На этом этапе мы выбираем варианты управленческого решения.

* Выбор. Оцениваем варианты, сравниваем с установленными ранее к ним требованиями, критериями. Выбираем конкретный вариант и принимаем решение.

Схематично это выглядит так:

2. Модель принятия решения от Ицхака Адзизеса. Ее я использую чаще всего, т.к. считаю очень логичной и эффективной. Она позволяет принять решение быстрее, точнее и лучше. Но при этом требует времени и серьезного подхода.

Чтобы создать оптимальное управленческое решение, ты в первую очередь должен ответить на следующие вопросы:

* Почему мы принимаем это решение?

* Как мы будем выполнять принятое решение?

* Когда мы будем его выполнять?

* Сколько у нас есть на это времени?

* Кто будет исполнителем?

Пока ты не дашь четкие ответы на все эти вопросы, у тебя не будет хорошего решения.

Самое важное здесь ответить на вопрос почему мы хотим принять решение, что хотим получить в итоге. Какой смысл в принятии этого решения?

Дальше определяем в какой последовательности будем решать вопросы: когда? что? как? и кто? И тут мы можем получить множество вариантов последовательностей в зависимости от важности поставленных вопросов.

Определение последовательности шагов является очень важным! Если ты не сделаешь это правильно, то получишь неверное решение, т.к. каждый последующий шаг зависит от предыдущего.

Когда все шаги согласованы между собой, тогда будет принято оптимальное решение.

Например, тебе нужно отправить в командировку на переговоры своего представителя. Вы с коллегами согласовали, почему нужно ехать, когда сотрудник поедет, что он должен решить, как он должен это сделать. Осталось решить кто поедет. И вы решили отправить самого на ваш взгляд лучшего. Но перед ним в это время стоят другие важные задачи и он поехать не может. Что неправильно вы сделали?

Ответ: нужно было начать с вопроса “кто?”.

А так как каждый сотрудник имеет свои сильные и слабые стороны, то и ответы на последующие вопросы будут уже другими, чем по отношению к предыдущему сотруднику. Учитывая это, вы бы не потеряли время и правильно приняли решение.

В этой главе мы рассмотрели важность такого управленческого навыка как системное мышление. Если ты чувствуешь, что этот навык у тебя развит недостаточно, то нужно срочно заняться его формированием. И поможет тебе в этом тренировка. Для начала выбери близкий тебе системный подход и внедри его в работу. Ежедневно оттачивай свой навык, пока он не войдет в привычку. Овладев навыком системного мышления, ты значительно улучшишь свою личную эффективность.

До встречи в следующей главе!

Вопросы для самоанализа:

1. На твой взгляд, обладаешь ли ты системным мышлением?

2. Сложно ли тебе видеть цельную картину происходящего?

3. Умеешь ли ты моделировать ситуацию?

4. Какой из двух системных подходов, описанных в главе тебе ближе?

5. Пользуешься ли ты каким-то своим особым методом. развивающим системное мышление?

Еще больше полезной практической информации на моей странице в инстаграм @larisa_bizcons

@Лариса Салынова, 2019

Не пропускай самые интересные публикации для личностного роста. Подписывайся на нас в той социальной сети, которую любишь больше всего: Instagram, Facebook, Telegram.

Бизнес-консультант, бизнес-коуч, коуч личностного роста, автор статей об управлении и личной эффективности

Источник