что такое горизонтальное сжатие процесса

Что такое горизонтальное сжатие процесса

Горизонтальное сжатие процесса

Там, где это возможно, несколько работ объединяются в одну. Характерным свойством перепроектированных процессов является отсутствие сборочного конвейера на каждом рабочем месте которого выполняются простые задачи. Вместо этого работы, которые ранее выполнялись различными исполнителями, интегрируются в одну работу. На практике далеко не всегда при реинжиниринге удается сжать все шаги (задания) процесса в работе, выполняемой одним человеком. В этом случае создается команда, которая несет ответственность за данный процесс. Наличие в команде нескольких человек может приводить к задержкам и ошибкам, возникающим при передаче работы между членами команды, однако авторы книги [10.5] считают, что потерь здесь значительно меньше, чем при традиционной организации работ, когда они выполняются в разных подразделениях (горизонтальное сжатие процесса) [c.378]

Как же реинжиниринг практически воздействует на бизнес Обычно несколько рабочих процедур объединяются в одну. Процедуры, выполнявшиеся ранее разными работниками, трансформируются в одно целое. Для практической реализации создается специальный коллектив. Подобное горизонтальное сжатие процесса в ходе реинжиниринга многократно повышает эффективность работы за счет сокращения времени ее выполнения и численности исполнителей. [c.249]

Сравнительные оценки, выполненные компаниями, которые провели реинжиниринг, показывают, что переход от традиционной организации работ к выполнению процесса одним человеком уменьшает количество людей и ускоряет выполнение процесса примерно в 0 раз («горизонтальное сжатие процесса»). Уменьшается количество ошибок и отпадает необходимость держать специальную группу людей для устранения этих ошибок. Улучшается управляемость за счет уменьшения количества людей и четко распределенной ответственности между ними. О Исполнители принимают самостоятельные решения. [c.50]

Горизонтальное сжатие процесса 50 [c.324]

Исполнители принимают самостоятельные решения. В ходе реинжиниринга компании осуществляют не только горизонтальное, но и вертикальное сжатие процессов. Вертикальное сжатие происходит за счет того, что в тех точках процесса, где при традиционной организации работ исполнитель должен обращаться к управленческой иерархии, принимающей решения, исполнитель принимает их самостоятельно. [c.164]

Принятие исполнителями самостоятельных решений. В ходе реинжиниринга компании осуществляют не только горизонтальное, но и вертикальное сжатие процессов. Вертикальное сжатие происходит за счет того, что в тех точках процесса, где при традиционной организации работ исполнитель должен был обращаться к управленческой иерархии для принятия решений, он принимает решения самостоятельно. Наделение сотрудников большими полномочиями и увеличение их роли в работе компании приводит к значительному повышению отдачи. [c.187]

Горизонтальное сжатие бизнес-процессов — объединение нескольких одноуровневых рабочих процедур в одну. [c.212]

В электронной промышленности многие изделия (фотошаблоны, кристаллы, готовые полупроводниковые приборы, интегральные схемы и др.) очень хрупки, имеют низкую механическую прочность. В процессе многократных перемещений значительная их часть бракуется из-за механических повреждений. Возникает необходимость применения таких транспортных средств, которые могли бы свести к минимуму число перевалок деталей и изделий, не допускали бы потери ориентации изделий и различных их повреждений при перемещении. Весьма перспективным в этом смысле является применение роботов и манипуляторов, создание транспортных средств передачи движения с помощью магнитного поля или волновых процессов. В отрасли все чаще находят применение конвейеры на воздушной подушке. На таком конвейере сжатый воздух через специальные отверстия попадает на рабочую поверхность лотка, обрабатываемая деталь, например полупроводниковая пластина, оказывается на воздушной подушке. Горизонтальная составляющая силы давления воздуха перемещает пластину по лотку. [c.126]

Необходимо отметить, что процесс трансформации механической системы в органическую путем выращивания и укрепления горизонтальных связей требует времени и не может быть проведен моментально или в сжатые сроки. Попытка немедленной трансформации скорее всего окончится разрушением вертикальной структуры в момент еще не сформированных или недостаточно сильных горизонтальных связей и структур. Отсутствие какой-либо вертикальной или горизонтальной дееспособной интегрирующей структуры имеет все шансы привести к распаду фирмы на подсистемы и потере какого-либо системного эффекта, то есть к гибели системы. [c.94]

Переход от традиционной организации работ к выполнению процесса одним человеком уменьшает количество людей и ускоряет выполнение прцоесса примерно в 10 раз ( горизонтальное сжатие процесса ) [16]. Уменьшается количество ошибок и устраняется необходимость держать специальную группу людей для устранения этих ошибок. Улучшается управляемость за счет уменьшения количества людей и четкого распределения ответственности между ними. [c.300]

Сравнительные оценки, выполненные компаниями, которые провели реинжиниринг, показывают, что переход от традицион-Бизнес-процесссжимает- ной организации к выполнению работы ся до одного исполнителя одним сотрудником ускоряет ее выполне-или до одной команды ние примерно в 10 раз. К другим достоинствам горизонтального сжатия процессов относятся следующие [c.186]

Объединение нескольких рабочих процедур в одну. Процедуры, выполнявшиеся различными сотрудниками, интегрируются в Горизонтальное и верти- °ДНУ> что означает горизонтальное сжатие кальное объединение со- процесса. [c.186]

Источник

Принципы перепроектирования бизнес-процессов

Бизнес-процессы весьма разнообразны, но существуют определеннее требования, которым все они должны отвечать. Можно выделить следующие принципы организации бизнес-процессов, сформированных в ходе проведения реинжиниринга.

1. Интегрирование бизнес-процессов.

Наиболее характерное свойство перепроектированных процессов — отсутствие сборочных конвейеров как способа координации работы персонала с относительно простыми трудовыми функциями. При выполнении сложных трудовых функций требуется иная организация работ. На практике, конечно, не всегда удается свести все этапы процесса к работе, выполняемой одним человеком. В этом случае создается команда, которая несет ответственность за данный процесс. Возможны сбои и ошибки, но потери будут значительно меньше, чем при традиционной организации работ.

2. Горизонтальное сжатие бизнес-процессов.

3. Децентрализация ответственности (вертикальное сжатие бизнес-процессов).

Исполнители принимают самостоятельные решения в случаях, в которых раньше они традиционно должны были обращаться к руководству.

4. Логика реализации бизнес-процессов.

Линейное выполнение работ заменяется логическим порядком (т.е. часто работы осуществляются параллельно). Это экономит время, которое тратилось на взаимоувязку работ на разных участках.

5. Диверсификация бизнес-процессов.

Существуют различные варианты процессов выполнения. Традиционный процесс, ориентированный на производство массовой продукции, должен выполняться одинаково для всех входов, приводя к согласованным выходам. Традиционные процессы обычно оказываются очень сложными, так как они весьма детализированные и во многом рассчитаны на исключения и частные случаи.

6. Разработка различных версий бизнес-процессов в условиях постоянно меняющегося рынка необходима, чтобы процессы имели различные варианты в зависимости от ситуаций, входов и состояния рынка.

Новые процессы, имеющие различные версии, начинаются с проверочного шага, на котором определяется, какая версия процесса наиболее подходит для текущей ситуации. Поэтому новые процессы в отличие от традиционных проще и понятнее, так как каждый вариант ориентирован только на одну, соответствующую ему ситуацию.

7. Рационализация горизонтальных связей.

Создание линейных функциональных подразделений. Работа выполняется в том месте, где это наиболее целесообразно. Раньше в компаниях работа была организована по «тематическому» принципу в соответствующих подразделениях: расчетный отдел, транспортный отдел, отдел снабжения и т.д., поэтому если расчетному отделу требовались карандаши, то он обращался в отдел снабжения с заявкой. Этот отдел находил производителя, договаривался о цене, размещал заказ, осматривал товар, оплачивал его и передавал в расчетный отдел. Этот процесс длителен и неэкономичен. Анализ, проведенный в одной из компаний, показал, что затраты на приобретение батарейки за 3 дол. составили 100 дол. При реинжиниринге чаще всего создаются горизонтальные управленческие связи между подразделениями. Это позволяет устранить излишнюю интеграцию.

8. Рационализация управленческого воздействия.

Речь идет об уменьшении числа проверок и снижении степени управленческого воздействия, которые не приводят непосредственно к получению материальных ценностей. Поэтому задача реинжиниринга — осуществлять их только в той мере, в которой это экономически целесообразно.

9. Культура решения задачи.

Предполагается минимизация согласований, так как они тоже не имеют материальной ценности. Задача реинжиниринга — минимизировать согласования в ходе исполнения процесса путем сокращения внешних контактов.

10. Рационализация связей «компания — заказчик».

Совершенствование оргструктуры фирмы должно создать условия, при которых уполномоченный менеджер обеспечивает единый канал связей.

11. Уполномоченный менеджер.

Этот принцип применяется в тех случаях, когда шаги процесса либо сложны, либо распределены таким образом, что их интеграция силами небольшой команды невозможна. Уполномоченный менеджер является буфером между сложным процессом и заказчиком. Менеджер во взаимоотношениях с заказчиком выступает ответственным за весь процесс. Чтобы сыграть эту роль, менеджер должен быть способен отвечать на вопросы заказчика и решать его проблемы. Содержание задачи обусловливает необходимость обеспечения доступа менеджера ко всем информационным системам, используемым в этом процессе, а также к его исполнителям.

12. Сохранение положительных моментов централизации управления.

На практике это достигается путем совершенствования информационного обеспечения дивизиональной организации управления. Современные ИТ дают возможность подразделениям компании действовать автономно, сохраняя возможность пользования централизованными данными. Таким образом, компания может устранить бюрократические региональные структуры, необходимые для обслуживания территориально разобщенной клиентуры, и одновременно повысить качество обслуживания.

Источник

Принципы реорганизации

Подходы к реорганизации бизнес-процессов должны базироваться на анализе опыта передовых предприятий и разработке альтернативных вариантов моделей процесса.

Использование отраслевого опыта специалистов других предприятий исключительно важно для успешного выполнения проекта.

Опыт передовых предприятий и специалистов может быть получен несколькими способами.

Разработка и последующий анализ альтернативных вариантов моделей бизнес-процессов, как правило, рассматривается в качестве базового принципа реорганизации. На практике, однако, часто складывается ситуация, когда не хватает времени для тщательной проработки хоты бы одной модели. Это происходит как вследствие недооценки сложности задачи руководителями предприятий и проектов, так и из-за изменения политической (экономической и т.п.) ситуации на предприятии в течении длительного проекта (6-8 месяцев). Следующие рисунки поясняют процесс формирования, анализа и утверждения моделей бизнес-процессов.

Рисунок 1. Последовательность действий.

Рисунок 2. Модель «как есть».

Рисунок 3. Вариант 1 модели «как должно быть». Из процесса исключается процедура 2.

Рисунок 4. Вариант 2 модели «как должно быть». Процедуры 3 и 5 заменяются одной процедурой 7.

Рисунок 5. Сравнение моделей при помощи анализа критериев эффективности.

Принцип 1.2. Вертикальное и горизонтальное «сжатие» процесса.

Вертикальное «сжатие» бизнес-процесса — сокращение уровней функциональной иерархии, задействованных в выполнении процедур процесса и принятии решений. Пример вертикального «сжатия» процесса приводится на следующих рисунках.

Рисунок 6. Модель процесса «как есть».

Представленная на рисунке 6 модель бизнес-процесса включает несколько итерационных согласований, в которых принимают участие Экономист, Начальник Отдела и Начальник Управления. Таким образом, для выполнения процесса необходимо участие сотрудников трех уровней функциональной иерархии. На практике, число уровней иерархии может достигать 8-10 (для крупных промышленных предприятий). При таком числе уровней длительность выполнения бизнес-процесса значительно возрастает, а эффективность снижается.
Рисунок 7. Модель процесса «как должно быть».

На рисунке 7 представлена модель, в которой устранены итерационные согласования, например за счет делегирования полномочий по принятию решений Экономисту Отдела. Начальник Отдела лишь просматривает и визирует документацию в конце процесса (процедура 9), после чего информации передается Начальнику Управления.

Горизонтальное «сжатие» бизнес-процесса — устранение неэффективных процедур процесса, итерационных согласований на одном уровне иерархии, сокращение времени выполнения процедур процесса, времени простоя и т.д. Пример горизонтального «сжатия» процесса приводится на следующем рисунке.

Рисунок 8. Модель процесса «как должно быть». Сокращение времени выполнения функций.

«Сжатия» бизнес-процесса можно добиться, используя как конкретные технические приемы реорганизации, так и радикально переосмысливая процесс в целом. Последний подход рассмотрен, например, в работах «классиков» реинжиниринга — Хаммера и Чампи. Первый подразумевает рутинную, кропотливую работу по детальному анализу бизнес-процессов и разработке мер по их реорганизации. Выбор методов зависит от целей проекта и возможностей привлечения соответствующих ресурсов (например, возможности провести имитационное моделирование бизнес-процессов).

Принцип 1.3. Нелинейный, итерационный процесс. Реорганизация бизнес-процессов не является линейным, последовательно выполняемым и легко планируемым процессом. Надо быть готовым к тому, что придется несколько раз возвращаться к началу этапа, т.е. к разработке нескольких вариантов моделей «как должно быть». Необходимо выполнить несколько итераций, прежде чем будет получено приемлемое решение, существенно увеличивающее эффективность бизнес-процесса. Итерационный характер разработки моделей следует учитывать при планировании работ по проекту. На следующем рисунке приводится пример итерационного цикла разработки моделей бизнес-процессов «как должно быть». Рисунок 9. Принцип 1.4. Ориентация на выходные продукты — конечный результат бизнес-процесса. Принцип предполагает определение требований к бизнес-процессу в целом, требований к характеристикам его выходного продукта (степень удовлетворенности клиента, стоимость, качество и т.д.), и проведение реорганизации процесса с целью удовлетворить заданным целевым значениям этих требований. Таким образом, осуществляется оптимизация бизнес-процессов по отношению к его конечному результату. Хаммер сформулировал этот принцип, как: «…организовывайте достижение результата, а не выполнение задачи…». Важна ориентация сотрудников на конечный результат бизнес-процесса, а не на выполнение локальных функций в подразделениях. При оценке эффективности бизнес-процесса могут рассматриваться две группы показателей: 1) типовые показатели; 2) специальные показатели. Типовые показатели могут использоваться при работе с любыми процессами, однако целесообразность их использования определяется спецификой рассматриваемого бизнес-процесса и возможностью сбора необходимой информации. В свою очередь специальные показатели определяются исключительно для конкретного процесса (группы процессов) предприятия. Группы показателей, характеризующих бизнес-процесс, можно классифицировать следующим образом: 1) показатели выполнения; 2) показатели стоимости; 3) показатели эффективности; 4) показатели качества; 5) показатели наблюдаемости; 6) показатели управляемости. Показатели выполнения Показатели эффективности бизнес-процесса могут определяться следующим образом: Числитель показатель процесса Знаменатель целевое значение показателя стоимостные характеристики процесса показатель выполнения аналогичный показатель референтного процесса Показатели качества бизнес-процесса могут определяться на основе требований стандартов, например серии ISO-9000 и/или внутренней общей системы управления качеством (TQM). Основой для формирования показателей качества может служить степень удовлетворенности клиента процесса. Клиентами процесса могут являться как внешние потребители продуктов и услуг предприятия, так и подразделения предприятия, использующие результаты выполнения процесса — т.н. «внутренние клиенты». Показатели наблюдаемости процесса являются важнейшими. Они характеризуют возможность оперативно получать и анализировать данные по состоянию процесса. Фактически, эти показатели характеризуют существующую на предприятии систему управленческого учета. Каждый бизнес-процесс должен иметь определенное количество контрольных функций («точек»), формирующих оперативную информацию о его состоянии. Показатели управляемости характеризуют возможность оперативного управления бизнес-процессом. В рамках системы управления по отклонениям, при помощи этих показателей можно измерить эффективность управляющего воздействия (например, принятого управленческого решения). Показатели управляемости тесно связаны с показателями наблюдаемости, т.к. без наличия оперативной информации по процессу невозможно принимать обоснованные управленческие решения. Пример дерева показателей бизнес-процесса приведен на следующих рисунках 10а и 10б. Рисунок 10а. Рисунок 10б. Принцип 1.5. «Поручите выполнение процесса тем, кто использует его результат». Принцип, предложенный Хаммером. Рассматривается целесообразность выполнения процедур бизнес-процесса специализированными подразделениями. Например, закупка осуществляется Отделом снабжения для всех подразделений предприятия на основе согласованных заявок. Применять рассматриваемый принцип реорганизации можно было бы следующим образом: 1) некоторые виды материальных ценностей могут закупаться непосредственно подразделениями; 2) процедура согласования заявок может быть пересмотрена с точки зрения упрощения и применения различных регламентов при различных суммах закупки. Другой пример: ремонт оборудования выполняет специализированное Подразделение 2, при этом качество и сроки ремонта не устраивают Подразделение 1, занимающееся эксплуатацией этого оборудования. В данном случае может оказаться целесообразным выполнение ремонта (например, текущего) силами Подразделения 1. При передаче работы в другие подразделения возникают т.н. интерфейсы бизнес-процессов: из одного подразделения в другое передается информация (документы, устные распоряжения, звонки) и материальные ресурсы. Пример интерфейсов приводится на следующем рисунке 11. Рисунок 11. Интерфейсы бизнес-процесса. Бизнес-процесс на рисунке 11 состоит из 5 процедур и, на первый взгляд, является линейным. Однако процедуру 3 выполняет Отдел 2, а не Отдел 1. Возникает необходимость передачи информации и материальных ресурсов из отдела в отдел, что приводит к увеличению длительности процесса и снижению его эффективности. Передача выполнения процедуры 3 Отделу 1 могла бы существенно повысить эффективность бизнес-процесса. Конечно, в ряде случаев указанный образ действий неприменим (например, для процесса производства, переходящего из цеха в цех). Другой пример использования рассматриваемого принципа приводится на следующих рисунках 12, 13. Рисунок 12. Модель «как есть». Рисунок 13. Модель «как должно быть». В указанном примере результатом процесса является поступление запасной части со склада в производство. В процессе реорганизации часть процедур была устранена, а часть передана в подразделение, непосредственно использующее результат бизнес-процесса. Принцип «Поручите выполнение процесса тем, кто использует его результат», отражает часть возможных действий при «вертикальном сжатии» процесса (см. Принцип 1.2.). Принцип 1.6. «Включайте обработку информации в реальную работу, которая генерирует эту информацию». Принцип, предложенный Хаммером. Выполнение практически любого бизнес-процесс связано в осуществлением различных хозяйственных операций, результаты которых должны быть зафиксированы в системе управленческого учета предприятия. Одним из примеров применения рассматриваемого принципа может быть следующая ситуация. Рисунок 14. В показанном на рисунке 14 процессе управления дебиторской задолженностью участвуют несколько подразделений: бухгалтерия учитывает хозяйственные операции, финансовый отдел контролирует величину дебиторской задолженности, отдел сбыта принимает меры по ее сокращению. Типичные проблемы состоят в том, что, во-первых, оперативность получения информации по состоянию задолженности является недостаточной, а, во-вторых, подразделение, ответственное за возникновение этой задолженности, получает информацию последним. На практике часто встречается ситуация, когда на предприятии ведется несколько параллельных систем учета отгрузок и дебиторской задолженности: бухгалтерская система, оперативная система учета отдела сбыта (Excel), система учета финансового отдела (Excel). Отдел сбыта вынужден вести свою внутреннюю систему учета, так как оперативность системы бухгалтерского учета его не устраивает. На следующем рисунке показан пример реорганизации бизнес-процесса. Рисунок 15. Вместо того, чтобы передавать накладные в бухгалтерию, кладовщик выполняет учет отгрузки в системе управленческого учета, при этом формируется дебиторская задолженность (еще до выставления счета-фактуры бухгалтерией). Отдела сбыта получает оперативную информацию из системы и выполняет работу по анализу и погашению дебиторской задолженности. После выставления счета-фактуры, бухгалтерия осуществляет изменения в соответствующих регистрах учетной системы, и управленческая информация становится бухгалтерской. Принцип 1.7. «Связывайте параллельные работы вместо интеграции их результатов». Принцип, предложенный Хаммером. При создании сложных продуктов (как информации, так и материальных ресурсов) возникают ситуации, когда несколько подразделений выполняют параллельные работы, затем пытаются согласовывать полученный результат. Ярким примером бизнес-процесса такого рода является процесс формирования финансового плана предприятия, представленный на рисунке 16. Рисунок 16. В начале процесса, параллельно во времени выполняется планирование продаж, производственных возможностей и себестоимости, при этом ПЭО пользуется фактической информацией по объему производства предыдущего периода и старается оптимизировать загрузку производства на плановый период с учетом производственных возможностей, а отдел сбыта ориентируется на потребности рынка. После получения предварительных вариантов планов, проводится их согласование. Результатом этого согласования может быть как изменение плана продаж, так и изменение плана производства. Чаще всего такого рода процессы организованы неэффективно и приводят к дублированию функций в подразделениях (например, анализ производственных возможностей и сопоставление их с планом отгрузки проводят одновременно отдел сбыта и ПЭО) и увеличению сроков формирования финансового плана. Рассматриваемый процесс по своей природе является итерационным. Однако итераций могло бы быть меньше, если бы создаваемые планы подразделений основывались на одной и той же информации и согласовывались между собой на ранних стадиях процесса. Применение рассматриваемого принципа возможно путем разработки интерфейсов между процессами, обеспечивающих взаимодействие подразделений на всех стадиях создания продукта, а не на финальной стадии. Принцип применим как к процессам создания продукции, так и к процессам разработки документации, планов и т.п. Принцип 1.8. «Помещайте точку принятия решения туда, где делается работа, и встраивайте контроль в процесс». Принцип, предложенный Хаммером. Применение принципа обеспечивает делегирование полномочий по принятию решений исполнителям процесса, что приводит к устранению излишних согласований и сокращению времени выполнения процесса. Рисунок 17. На рисунке 18 показан бизнес-процесс, подвергнутый реорганизации. Рисунок 18. Таким образом, за счет принятия всех необходимых решений в одном подразделении, срок обслуживания заявки клиента можно существенно сократить. Принцип 1.9. «Фиксируйте информацию один раз — у источника». Принцип, предложенный Хаммером. Использование данного принципа подразумевает занесение информации в единую учетную систему один раз, на месте ее возникновения. Следствием применения принципа является сокращение документооборота между подразделениями, снижение количества ошибок при передаче информации, сокращение времени выполнения процесса и т.д. Пример реорганизации бизнес-процесса, выполненной на основе данного принципа приводится на рисунках 19 и 20. Рисунок 19. Модель «как есть». При выполнении бизнес-процесса (рисунок 19) используется несколько автоматизированных систем и бумажных документов. На практике часто встречается ситуация, когда бумажные документы, порожденные одной системой, затем, при дальнейшем использовании, вручную вносятся в другую систему. Необходимо устранять такого рода дублирование функций в подразделениях. Рисунок 20. Модель «как должно быть». МЕТОДОЛОГІЯ: Стратегія, Маркетинг, Зміни, Фінанси, Персонал, Якість, IT АКТУАЛЬНО: Новини, Події, Тенденції, Інтерв’ю, Бізнес-освіта, Коментарі, Рецензії, Консалтинг СЕРВІСИ: Бізнес-книги, Робота, Семінари, Форуми, Глосарій, Цитати, Рейтинги, Ресурси, Статті партнерів ПРОЕКТИ: Блог, Відео, Візія, Візіонери, Бізнес-проза, Бізнес-гумор Copyright © 2001-2021, Management.com.ua Портал створено та підтримується Strategic Підписка на Менеджмент.Дайджест Отримуйте найновіші матеріали на свій e-mail (1 раз на тиждень) Источник ← что такое горизонтальное поле чтения что такое горизонтальные жалюзи → Вам также понравится Adobe shockwave что это за программа 07.07.202207.07.2022 admin 0 сверяя подпись клиента с документами на какие параметры надо обращать внимание 11.07.202211.07.2022 admin 0 что значит сестринское дело в колледже 13.07.202215.07.2022 admin 0 Добавить комментарий Отменить ответ Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены * Комментарий * Имя * Email * Сохранить моё имя, email и адрес сайта в этом браузере для последующих моих комментариев.