Что в себя включает практика регулярного менеджмента
Организационная культура и цифровая трансформация/Практики регулярного менеджмента
Регулярный менеджмент – это жестко регламентированный метод управления организацией, персоналом, финансами и другими процессами. Регулярный менеджмент включает в себя:
Содержание
Обратная связь
Правильная и своевременная обратная связь способна заметно повысить производительность труда сотрудников и команд: прирост составляет от 10 до 20 % по сравнению с ситуациями, где обратная связь неконкретна или отсутствует вовсе.
Обратная связь влияет на цели – их приходится корректировать, а то и изменять. Неправильное использование обратной связи может навредить карьере или всей организации.
Задачи обратной связи
Проведение совещаний
Cовещания необходимы, чтобы:
Эффективность совещания определяется качеством его подготовки, модерации и правильным подбором участников, и экономит время.
Правила эффективных совещаний
Заинтересованные стороны
Действия по отношению к заинтересованным сторонам:
Типично заблуждение о том, что окружающие знают о проекте то же самое, что его руководители и проектная команда. На практике сотрудникам, которых затронут результаты проекта и заинтересованным лицам необходимо целенаправленно доносить информацию о проекте. Для этого формируются планы и проводятся коммуникационные мероприятия. Если сотрудник знает, зачем происходят изменения, он вовлечен в процесс.
Трудности в работе с заинтересованными сторонами могут носить разный характер, в зависимости от интереса заинтересованной стороны. Можно выделить три типа интересов:
Коммуникации
Коммуникация включает задачи по информированию о:
Этапы планирования коммуникации:
Главное в коммуникациях, затрагивающих интересы людей, — соответствие слов и действий, поскольку расхождения всегда будут замечены. Детальность планирования, частота, состав, каналы коммуникаций определяется продолжительностью, сложностью, охватом проекта. Например, перед стартом и на ранних стадиях проекта коммуникации направлены на информирование и разъяснение целей, содержания и плана проекта.
Что в себя включает практика регулярного менеджмента
Практики регулярного менеджмента (ПРМ) — это конкретные управленческие действия, повторяющиеся по календарю или в ответ на стандартные обстоятельства. Например, обратная связь, планирование, делегирование, проведение совещаний и т.п.
В каждой компании мы спрашивали руководителей разного уровня, какие практики они реализуют, с какой регулярностью, насколько полезны эти практики. Аналогичные вопросы мы задавали их подчиненным.
Параллельно в этих же компаниях мы исследовали бизнес-системы и эффект от их внедрения. Такой подход дал возможность выяснить, помогает ли регулярный менеджмент повысить операционную эффективность в компании.
Получить значительный эффект от внедрения бизнес-системы (рост выручки, сокращение простоев и затрат, меньшее сокращение численности персонала), удалось тем компаниям, где руководители уделяют регулярному менеджменту больше времени и внимания.
В исследовании мы спрашивали руководителей, какую долю времени составляет регулярный менеджмент, аналогичный вопрос задавали их подчиненным. А экспертов по бизнес-системе (1) в этих же компаниях мы спрашивали, в чем выражался эффект от внедрения бизнес-системы. Коэффициенты корреляции между долей регулярного менеджмента в «бюджете времени» руководителей и размером эффекта говорят о наличии явной взаимосвязи (рис. 1).
Этот вывод подтверждает нашу гипотезу, что развитие бизнес-системы невозможно без описания и внедрения хороших управленческих практик.
Типичный российский менеджер ориентирован на те практики, которые помогают добиться результата здесь и сейчас: постановка задач, статус-встреча, обратная связь. Такие практики респонденты используют регулярно и высоко оценивают их пользу для подразделения. Практики, которые имеют более долгосрочный эффект, получили более низкие оценки.
Распределение по шкалам «Регулярность» и «Польза» разных практик показало, что к «Опоре управления» относят большинство тех, которые связаны с совещаниями и управлением деятельностью, тогда как те практики, которые относятся к группам про управление людьми и безопасностью используются реже, и польза их не так очевидна руководителям (рис. 2).
В открытых комментариях относительно непопулярных практик руководители отмечали: «этим должны заниматься в отделе кадров»; «для этого есть отдел охраны труда и промышленной безопасности»; «это формальность»; «это бред». Такие комментарии — симптом низкой зрелости управленческой системы в организации.
Также можно отметить ярко выраженную связь: если руководитель считает практику полезной, то чаще ее применяет. И наоборот, чем чаще используется практика, тем более высокую оценку ее полезности дают руководители спустя некоторое время. Для популярных практик это логично: попробовал один раз, увидел эффект, решил делать чаще. Интересный вопрос: почему те практики, пользу которых оценивают низко, до сих пор выполняют? Компании могут обнаружить резерв эффективности в этой точке. Например, отменить практику с низкой пользой и высвободить время руководителя. Или же проанализировать, почему практика бесполезна, изменить или доработать ее, согласовать новую версию и распространить в компании новый стандарт.
Подчиненные в среднем оценивают регулярность и пользу практик ниже, чем руководители.
Похоже, руководители переоценивают себя: в среднем их оценки выше на 10% и более (рис. 3).
Ключевые проблемы для подчиненных (судя по открытым комментариям) — непонимание своей роли в практиках, «низкая квалификация руководителя», «стиль, который использует руководитель, неприемлем».
По открытым комментариям видно, что во многих компаниях нет единого представления о том, как правильно использовать регулярные практики. Например, одни участники опроса говорят, что цель обратной связи — регулярно выслушивать проблемы исполнителя, вторые описывают цель этой практики как «в споре рождается истина», третьи абстрактно замечают, что «критика всегда положительно влияет на сотрудника».
Наш опыт работы с компаниями показывает, что практики регулярного менеджмента можно использовать гораздо эффективнее, если заниматься их внедрением системно. Про эффективный опыт внедрения стандартных практик можно прочесть в статье «Как CEO заразить амбицией ключевых руководителей «в этом выпуске журнала.
Вывод 4
Уровень зрелости регулярного менеджмента в российский компаниях очень неоднородный.
Мы обнаружили большой разброс оценки полезности большинства регулярных практик в российских компаниях. Например, оценка пользы самой популярной практики «Постановка задачи» колеблется от 45% до 85% (рис. 4). Наша гипотеза, что причина такого разброса может быть в качестве выполнения практики руководителями. Другая возможная причина — разное представлении о том, как использовать практику (вывод 3).
Вывод 5
Доля времени на операционное управление и профиль по оценке пользы и регулярности управленческих практик значительно не меняется с ростом уровня управления.
У нас была гипотеза, что регулярная работа менеджера высшего звена отличается от линейного руководителя (2). По факту оказалось, что доля стандартной управленческой работы даже растет с повышением уровня должности. Слишком многие управленческие задачи решаются наверху, что приводит к перегрузке топ-менеджеров, задержкам в исполнении принятых решений и недоиспользованию потенциала руководителей среднего и линейного уровня. Как видно на рисунке 6, профили практически ничем не отличаются, кроме того, что руководители высшего звена более высоко оценивают пользу большинства практик.
Вывод 6
Отраслевые различия являются значительными. Компаниям следует адаптировать управленческие практики под свои задачи, а не копировать практики других.
Участники опроса из металлургических и горнодобывающих компаний чаще отмечали пользу применения практик регулярного менеджмента. Это неудивительно — многие компании из этих отраслей действительно активно занимаются описанием и развитием управленческих практик (рис. 7). Как следствие, в таких организациях большинство практик оцениваются как полезные, лишь часть практик из группы «Управление командой» пока не раскрыли свой потенциал.
Похожую тенденцию мы наблюдаем в ТЭК, производственных организациях и компаниях из сферы услуг. Но есть и значимое отличие: по сравнению с металлургией и горной добычей здесь значительно меньше распространены практики управления командой и безопасностью. Основной фокус делается на управлении исполнением текущих планов.
В компаниях транспортной отрасли стандартные управленческие практики существуют, но зачастую воспринимаются как формальность, не приносящая реальной пользы для бизнеса. Это видно как на графике, так и в открытых комментариях участников опроса. Впрочем, такая картина может быть связана с доминированием в выборке исследования руководителей всего нескольких транспортных компаний.
В сфере IT регулярный менеджмент сводится к наиболее базовым практикам управления исполнением и проведения совещаний. Возможно, это связано с быстрым темпом изменений в данной отрасли. Однако с учетом высокой конкуренции за таланты в IT-индустрии, можно предположить, что IT-компании смогут развить бренд работодателя и нарастить свои преимущества на рынке, уделив больше внимания практикам управления командой.
Эти различия лишний раз подтверждают, насколько важно описывать практики под компанию, а не копировать чужие стандарты руководителя, даже если они кажутся правильными, полезными и эффективными.
Модель уровней зрелости регулярного менеджмента
В ходе исследования мы обнаружили значимые различия в уровне развития систем операционного управления компаний-участников. На основе полученных данных и опыта развития управленческих систем мы построили модель зрелости регулярного менеджмента (рис. 8).
Уровень 0. Традиционный. Большую часть времени руководители занимаются «тушением пожаров» и «бюрократией». Руководители оценивают регулярность и пользу практик выше, чем подчиненные. Практики могут быть не описаны, но «навязаны» как обязательные и восприниматься как формальность. Особенность уровня — руководители не только не видят пользы в регулярном менеджменте, но и создают видимость использования неких «лучших западных практик». При этом общее состоянии организации может балансировать от «застоя» к «авралу».
Уровень 1. Переходный. Основное время руководителя по-прежнему уходит на бюрократию или «тушение пожаров». Руководители и сотрудники одинаково низко оценивают пользу управленческих практик («у нас тут куча новых указаний и кипы отчетов — нам не до правильного менеджмента»). Для таких организаций и руководителей характерен реактивный подход к управлению и чрезвычайно короткий горизонт планирования (день/неделя). Тем не менее, в организации присутствуют «острова» изменений — сотрудники, которые здраво оценивают ситуацию и считают, что так дальше продолжаться не может.
Уровень 2. Зарождение регулярного менеджмента. В компании применяются немногие, самые базовые управленческие практики, и практики, специфичные виду бизнеса: например, практика «Линейный обход» в большей степени характерна для производственных компаний, а практика «Обучение нововведению» — для ритейла. Доля регулярного менеджмента в бюджете времени растет, бюрократия и «пожары» сокращаются. Руководители и сотрудники начинают видеть пользу в упорядоченном подходе к управленческой работе.
Уровень 3. Менеджмент в поддержку амбиций. Появляется больше практик, ориентированных на управление достижением результатов. Доля бюрократической и авральной работы составляет не более 30%. Важны и другие изменения: на этом уровне ПРМ — это результат договоренностей менеджмента о верном для этой компании подходе к управлению, алгоритм и принципы каждой практики — консенсус топ-команды, а не «лучшие практики на рынке» или «индивидуальное мастерство каждого». Пользу от применения этих практик подчиненные сотрудники начинают оценивать даже выше, чем сами руководители.
Уровень 4. Вовлекающее лидерство. В компании появляется больше практик работы с командой и других «диалогичных» управленческих подходов, позволяющих вовлечь сотрудников, раскрыть их потенциал и использовать их таланты. Доля бюрократической и авральной работы не превышает 20%.
Мы надеемся, что результаты этого исследования и предложенная модель уровней зрелости помогут читателям в совершенствовании своих систем операционного управления. Мы верим, что управление может и должно быть одновременно — эффективным и гуманным.
(1) В исследовании под бизнес-системой мы подразумевали набор процессов и инструментов, которые применяются для поддержания и повышения операционной эффективности.
(2) В компаниях с выстроенной системой управления чем ниже уровень руководителя, тем большую долю времени занимают практики регулярного менеджмента (так как стандартная работа отлажена), по Д.Лайкеру.
Что в себя включает практика регулярного менеджмента
Руководители должны отвечать за результативность, компетентность и вовлеченность своих непосредственных подчиненных. Как их этому научить?
1. Качество менеджмента — серьезная проблема
Управляют ли ваши руководители процессами, ресурсами и людьми с нужным уровнем качества?
Компания Deloitte ежегодно проводит исследование «Global human capital trends». В 2015 г. в исследовании приняли участие 3300 компаний из 106 стран мира. 78% руководителей этих компаний считают чрезвычайно важным вопрос качества менеджмента. Однако лишь 42% опрошенных первых лиц удовлетворены тем, как в их компаниях сегодня обстоит дело с этим вопросом.
Вдумайтесь: 58% недовольных!
Осенью 2015 г. в ходе выставки «HR & TrainingsEXPO» я провел аналогичный опрос в аудитории российских HR-директоров. Выборка была не столь представительной, как в исследовании Deloitte, — чуть больше 100 человек. Однако рискну привести здесь результаты. Вопрос качества менеджмента считают первостепенным 80% HR-руководителей — здесь данные совпали с мнением первых лиц. Но уровень удовлетворенности по этому вопросу у HR-директоров существенно выше: 64% (против 42% у руководителей бизнеса). Похоже, HR’ы привыкли к типичным жалобам своих начальников: «Некого назначить на ключевую управленческую должность», «На предыдущей позиции этот сотрудник был чемпионом, его повысили — а он не тянет», «Наши руководители просто не умеют управлять как следует, научите их!».
2. Привычный подход повышения качества менеджмента — сфокусироваться на развитии управленческих компетенций
Стараясь решить проблему, компании инвестируют в развитие управленческих компетенций. Но получают ли они отдачу, на которую рассчитывают? В 2011–2012 гг. совместно с другими российскими и международными провайдерами мы провели программу обучения на основе управленческих компетенций для крупной производственной компании. Программа длилась полтора года и включала в себя 12 дней очного обучения, межмодульные практикумы и самообучение, планы индивидуального развития, ассесмент (центр оценки) перед началом программы и после ее завершения. Мы долго готовились, адаптировали обучение к специфике деятельности руководителей и к новой модели компетенций. Несколько сотен менеджеров прошли этот курс. Отзывы заказчиков и участников были очень хорошими.
По результатам ассесмента, прирост развиваемых компетенций составил в среднем 14,2%. Это примерно0,5балла по стандартной шкале от 0 до 3. «Естественный» прирост других компетенций, которые оценивались, но не развивались в ходе программы, за тот же период оказался равен 3,5%. Таким образом, на долю программы можно отнести чуть больше 10% прироста за полтора года (или 7% за один год) — негусто. И главное, этот прирост был показан в ситуации центра оценки, то есть нет никакой гарантии, что в реальной работе руководители будут управлять лучше даже на эти 10%.
Критики могут заявить: «У вас программа плохая, неправильная, а у нас все отлично!». Однако, согласно данным другого нашего исследования, лишь около 4% компаний в России систематически оценивают влияние своих программ управленческого обучения на уровень развития компетенций руководителей — иначе говоря, используют 3-й уровень модели Дональда Киркпатрика с очисткой эффекта обучения (DonaldL. Kirkpatrick, JamesD. Kirkpatrick. EvaluatingTrainingPrograms: TheFourLevels. 20016 г.). Те же, кто проводит подобную оценку, получают результаты, близкие к приведенным выше, а то и еще более скромные. Программы посттренингового сопровождения если и помогают улучшить ситуацию, то не драматично.
Дело в том, что на поведение руководителя влияет не один, а несколько факторов (я опускаю еще один фактор — «деструкторы»: в данном контексте он не является первоочередным). Рассмотрим их подробнее.
Разумный хозяин бизнеса может прийти к простому решению: нанимать только тех руководителей, кто уже имеет требуемый уровень компетенций, масштаб мышления и внятную мотивацию к руководству другими.
В идеальном мире этот подход мог бы сработать; в реальности же потребуется, во-первых, уволить значительную часть «неидеальных» руководителей, выплатив им большие компенсации, а во-вторых, массово нанять «варягов» — руководителей со стороны. При этом непонятно, где их искать, зато известно, что обойдутся они дорого и адаптироваться будут с трудом, а кроме того, наем извне перекроет карьерные перспективы для всех высокопотенциальных сотрудников — и те покинут компанию.
Акцент не на развитии, а на найме и продвижении дает эффект — но только тогда, когда речь идет о мышлении и мотивации. Продвигать на управленческие позиции (или брать со стороны) действительно следует людей, уже обладающих нужным масштабом мышления и проявляющих серьезный интерес к управленческой роли. При соблюдении этих двух условий можно «поставить в строй» руководителя, пока еще не обладающего нужным уровнем управленческих компетенций. Причем сделать это можно гораздо быстрее, чем за три года, если изменить привычный подход: перейти от обучения по компетенциям к внедрению практик регулярного менеджмента.
Хочу быть правильно понятым с самого начала: я не призываю к отказу от использования управленческих компетенций. Моя идея в том, что компетенции — не первый, а второй приоритет, причем как в подборе, так и в процессе обучения и развития руководителей. Мы же сейчас будем говорить о первом приоритете.
3. Практики регулярного менеджмента
Деятельность любого руководителя можно условно разделить на две части.
Во-первых, работа с неопределенностью. И в этой части ничто не заменит масштаба управленческого мышления, помогающего выносить верные суждения и принимать решения. Как мы обсудили выше, масштаб мышления — это прежде всего критерий для отбора при найме.
Во-вторых, работа с регулярно возникающими управленческими ситуациями. Именно для таких ситуаций в компании должны работать хорошие практики регулярного менеджмента (ПРМ). Какими бывают эти практики? Какие ситуации они могут охватывать?
Практики по отношению к непосредственным подчиненным (один уровень вниз):
Практики по отношению к подчиненным на два уровня вниз (ПП — подчиненные подчиненных):
Практики планирования и совершенствования работы подразделения:
Практики уровня всей организации:
Разумеется, это не исчерпывающий перечень ПРМ — есть и другие практики, при этом не все вышеупомянутые ПРМ необходимы каждой организации.
Пока руководители не будут правильно и в полной мере выполнять положенные каждому из них практики, роль общеуправленческих компетенций останется второстепенной. Для их применения не найдется достаточного места ни в планах, ни в реальной работе — руководители будут тратить свое основное время на «разруливание срочных вопросов» и прочие сложные, но в основном не управленческие, а исполнительские задачи, доставляющие творческое удовлетворение, ведущие к достижению индивидуальных КПЭ или приносящие им славу в организации.
Осознавая это, некоторые компании сделали практики регулярного менеджмента основой для повышения качества управления. Хорошим примером является Procter& Gamble. Из положительных российских примеров я могу упомянуть СИБУР и Сбербанк.
4. Пять этапов внедрения ПРМ
Внедрение (или совершенствование) практик регулярного менеджмента — это процесс, проходящий в несколько этапов. Все этапы можно реализовать в рамках календарного года.
На первом этапе требуетсяоценить существующие практики регулярного менеджмента для каждого управленческого уровня. Этот аудит должен ответить на следующие вопросы:
На втором этапе необходимо обсудить результаты аудита и помочь руководителям компании:
На третьем этапе создается буклет, составляется сборник коротких и ясных памяток по выполнению ПРМ (это не регламенты, а шпаргалки) и календарь практик регулярного менеджмента организации. Затем нужно институционализировать ПРМ — сделать их выполнение обязательным.
На четвертом этапе проводится каскадная коммуникация и обучение ПРМ для руководителей:
Примечание. В режиме конференции можно за 2–4 часа научить одной практике регулярного менеджмента 100–150 руководителей.
На пятом этапе проводится оценка внедрения ПРМ, вносятся корректировки в их описание и процесс использования. Здесь чрезвычайно важны и полезны:
5. Что мешает внедрению ПРМ-подхода?
Большинство моих контактеров из числа как HR-руководителей, так и топ-менеджеров быстро понимают суть и преимущества подхода, изложенного выше. Однако этот подход срабатывает не во всех организациях. Давайте разберемся почему.
Убежденность в «полной нестандартности» управленческой работы.
Тезис «нужно в первую очередь учить руководителей тому, что они будут делать на рабочем месте, а не отвлеченным знаниям и навыкам» банален — как и многие другие утверждения (например, о необходимости вести здоровый образ жизни). Так часто бывает: отсутствие новизны мешает нам адекватно оценивать масштаб и ценность хороших идей.
Заметьте: исполнителей, индивидуальные результаты труда которых ясно видны, в первую очередь обучают именно выполнению стандартных практик: бухгалтера — делать проводки в 1С, а продавца — правильно рассказывать о продуктах компании. Такой подход прекрасно работает — и никого не тревожит возможная «банальность».
А вот деятельность руководителей активно мистифицируется. Менеджмент описывается как высокое искусство, а не как серия понятных операций. Для самооценки руководителей это, конечно, лестно — но выше мы уже говорили, что к области искусства можно условно отнести лишь одну составляющую управленческой работы — ту, которая связана с принятием решений в особо сложных, нестандартных ситуациях. А вторая часть — собственно регулярный менеджмент — стандартна, а точнее, должна стать таковой в каждой организации, стремящейся к предсказуемо высокому качеству управления. Следуя заблуждению о полной нестандартности менеджмента, мы будем всякий раз учить руководителей «новенькому» и «вкусному», а вовсе не тому, что они должны делать в своей каждодневной управленческой работе.
Убежденность в несовместимости регулярного менеджмента с ситуацией изменений
Есть и такие организации, где руководители или HR-директора вовсе отрицают необходимость регулярного менеджмента, ссылаясь на изменчивость, непредсказуемость внешней среды, необходимость быстрой адаптации и «гибких решений». Но когда я спрашиваю таких руководителей, подбирают ли они персонал, ставят ли цели перед подчиненными, оценивают ли результаты их работы и делают ли все остальное, что перечислено в списке ПРМ (см. выше), то почти по всем пунктам получаю утвердительные ответы. В ситуации изменений решения действительно принимаются быстро — но это означает лишь то, что практики регулярного менеджмента должны иметь более короткий такт выполнения. Например, на смену ежегодной постановке целей и оценке достижений должен прийти квартальный, месячный или даже недельный цикл — но цели должны быть у всех сотрудников, и лучше, если они будут сформулированы по единой методологии. В ситуации неопределенности сотрудникам еще важнее, чем в стабильные времена, регулярно получать новые вводные, внимание и наставничество со стороны руководителей. Оптимальные управленческие практики могут выступать не в качестве барьера, а, напротив, в роли организационного «лекарства» от потери управляемости, обеспечивать быструю обратную связь и результативность управленческих воздействий.
Привычная нетребовательность по отношению к «чемпионам» и «небожителям»*
*Типичные признаки «культуры силы», согласно Д.Э.Беку.
С одной стороны, слово «регулярный» применительно к менеджменту означает привязку к календарю: та или иная практика выполняется с заданной периодичностью или включается в конкретных условиях. С другой стороны, «регулярность» означает обязательность выполнения.
К сожалению, во многих компаниях хорошие краткосрочные результаты дают менеджерам неформальную индульгенцию — возможность немного «отдохнуть» от управленческой работы и не выполнять регулярные практики без последствий для себя. Но мы знаем, как трудно вернуться к прерванной диете или вновь, после паузы, заняться изучением иностранного языка. К тому же получить краткосрочный результат можно разнообразным менеджерским шулерством: «сжигая» людей и оборудование, заставляя подразделение работать на износ, нарушая нормы охраны труда, принимая другие недопустимые риски. Одна из целей внедрения ПРМ — не допустить подобных перекосов, обеспечить управляемость в среднесрочной и долгосрочной перспективе.
Иногда дурной пример приходит «сверху»: некоторые топ-менеджеры не считают для себя необходимым выполнять те практики, которые устанавливают для руководителей «на нижних этажах». Например, требуя от всех «регулярной работы с подчиненными», сами они не находят на это времени — как в латинской поговорке: «quod licet Jovi, non licet bovi» («что дозволено Юпитеру, то не дозволено быку»). Разумеется, такое расхождение между словами и делами побуждает и остальных руководителей избегать «лишней рутины» или относиться к практикам регулярного менеджмента как к чистой формальности.
Длинные регламенты вместо коротких и понятных шпаргалок
Еще одно препятствие для внедрения практик регулярного менеджмента — подробные многостраничные регламенты ПРМ, написанные тяжелым бюрократическим языком, которые иногда создают руководители и HR-директора. Менеджеры их предсказуемо не читают, а если и пробуют внедрять, то путаются и отказываются от этой затеи, считая практики бюрократической формальностью.
ПРМ действительно необходимо узаконить, сделать обязательными. Но для этого достаточно выпустить короткий документ — приказ — и внести пункт о выполнении ПРМ в должностные инструкции руководителей. А описание самих практик должно быть коротким (не более 2 страниц формата А4), ясным и удобным — по примеру шпаргалок, которыми пользуются студенты.
В качестве примера приведу описание практики, применяемое в нашей компании — «ЭКОПСИ Консалтинг».
Практика регулярного менеджмента «Подведение итогов года»
2. Участники: руководитель направления, консультант направления
3. Формат проведения: встреча продолжительностью 1–1,5 часа
4. Периодичность: ежегодно в январе — феврале
5. Материалы: диск U:\МЕМО\Подведение итогов; SuccessFactors
6. Подготовка к встрече
А. Руководитель формулирует цель и повестку встречи
Руководитель: Цель нашей встречи — подвести итоги работы и обсудить твои (консультанта) планы на будущее.
Напомню повестку нашей встречи:
Б. Консультант озвучивает результаты своей работы за прошедший период в свободной форме
Роль руководителя направления — слушать, задавать уточняющие вопросы (например: «Какие цели на этот год ты перед собой ставил? Что было для тебя приоритетным? Чего ты хотел добиться?»), просить конкретизировать — подкрепить слова примерами, где это необходимо.
В. Руководитель направления предоставляет обратную связь консультанту
Примечание. Структурировать обратную связь помогает опора на роли консультанта: аккаунт-менеджер, руководитель проекта, исполнитель. Дополнительные полезные акценты — отношения с коллегами и клиентами, участие во внутренних проектах и инициативах, яркие примеры проявления талантов и слабых сторон консультанта.
Г. Консультант озвучивает свои цели и приоритеты на будущий период (как он их понимает)
Руководитель: Давай поговорим о предстоящем периоде. Какие цели ты перед собой ставишь, какие роли для тебя будут приоритетными, каковы приоритеты твоего развития, чего ты хочешь достичь с точки зрения финансовых результатов?
Д. Руководитель направления высказывает свои идеи про цели и приоритеты консультанта на будущий период
Е. Руководитель направления подводит итоги встречи
Руководитель: Спасибо за участие, давай завершать. Можешь прислать короткое резюме своих приоритетов на будущий год по электронной почте?
Принципы, которыми следует руководствоваться в этой практике
Подведем итоги
Качество менеджмента является важной проблемой для многих организаций.
Подход к улучшению ситуации, опирающийся на развитие управленческих компетенций, дает результат — но медленно и «без гарантии», поскольку руководители не обязаны применять компетенции в реальной работе и не всегда могут найти им место.
Если организация продвигает или нанимает на управленческие позиции людей с нужным масштабом мышления и правильной мотивацией, ситуацию можно улучшить сравнительно быстро, при этом улучшения будут устойчивыми. Для этого нужно внедрить практики регулярного менеджмента.
Внедрение практик (как и любая другая управленческая деятельность) требует определенной воли, последовательности и отказа от ряда ограничивающих убеждений — о менеджменте как чистом искусстве, о нецелесообразности ПРМ (а по сути — управления) в ситуации быстрых изменений, о необязательности регулярного менеджмента для «чемпионов» и руководителей высшего звена.
Короткие и ясные описания практик являются главным содержательным наполнением для программы управленческого обучения. Когда практики освоены, руководители управляют так, как требует организация. Лишь с этого момента стоит делать дополнительные инвестиции — развивать компетенции или иным образом расширять управленческую эрудицию руководителей.