Что вам делать со стратегией
Что вам делать со стратегией? Руководство по стратегическому развитию компании (12 стр.)
И тут мы плавно перетекаем в овал 6 гексагона «Рефлексия». Возможно, на каком-то этапе дама может решить: «Ну его на фиг. И блондинов, и брюнетов… Открою-ка я свой бизнес». И гексагон завертится совсем по другому маршруту…
Кстати, шутки шутками, но мы затронули очень важную тему. На одном из занятий по стратегическому менеджменту слушательница (менеджер высокого уровня) задала вопрос:
– Вот вы рассказываете нам про стратегический vision, про визуализацию будущего… Черт побери, все это действительно работает! Мало того, я, используя эту методику, уже шесть раз успешно вышла замуж. Что делать?!
– Радоваться жизни, – ответил я.
А если серьезно, то надо покопаться в причинах: а для чего эти замужества нужны? И нужны ли? Если да, в каком виде? Видите, мы затрагиваем тему системы ценностей, кредо… Это одна из причин, по которой две разные дамы в одном и том же контексте выберут разное будущее. Но об этом еще раз более подробно чуть позже.
Вернемся к овалу 6 и вообще модели гексагона. Жизнь нелинейна. И менеджмент нелинеен. Мы пытаемся втиснуть довольно сложные явления в простые модели, алгоритмизировать их, представить в виде «делай раз, делай два». Но надо постоянно помнить, что любая модель – это вульгаризация, то есть упрощение. Жизнь сложнее! Поэтому одно из моих любимых высказываний – «Здесь нет железобетонных перегородок». Например, уже знакомая вам модель организации из десяти составляющих. Да, мы представляем организацию в виде набора составляющих, чтобы описать ее, а затем изменять. Но мы постоянно помним, что всё это – одно целое. То же и с гексагоном. Нельзя рассматривать его овалы в отрыве друг от друга. Да, процесс цикличен, и он включает последовательные шаги. Но он не обязательно прямолинейный! Вы видите на схеме гексагона стрелки, показывающие основное направление движения: мы проанализировали контекст, потом составили стратегические ориентиры, далее провели анализ среды… Но вы также видите там обратные стрелки. В принципе можно (и бывает необходимо) вернуться из текущего овала в один из предыдущих. Причем в любой! Например, если резко изменился контекст, вы просто обязаны будете «откатиться» назад, провести анализ нового контекста и в случае необходимости изменить что-то в последующих овалах.
Особенно это касается овала 6 «Рефлексия». В книгах по менеджменту вы часто увидите здесь что-то типа «контроль и обратная связь». Безусловно, одна из задач стратегического процесса – так называемый контроллинг, иначе, сравнение запланированных результатов с реальными и их корректировка в случае необходимости. Для меня же рефлексия – гораздо более широкое понятие. Кто мы? Что мы делаем? Куда идем? Устраивает ли нас нынешний курс? И так далее. Будто человек смотрит на свою жизнь и на себя со стороны и задает себе те же непростые вопросы. И происходит такой процесс, по сути дела, на всем протяжении выработки и реализации стратегии. Я вообще думал убрать овал 6 из последовательности действий по разработке стратегии и поставить его, например, в центр всей конструкции. Но тогда получился бы не гексагон, а пентагон (а это, согласитесь, не так приятно звучит).
Стратегический гексагон – это основа стратегического процесса. Все дальнейшее изложение будет строиться по шагам стратегического процесса (по овалам гексагона, соответственно). Фактически гексагон – это ментальная карта всего стратегического процесса, только в «свернутом» состоянии. Мы с вами «развернем» все овалы этой ментальной карты. В каждой главе или разделе вы увидите все элементы построения стратегии. Вся карта целиком приведена на форзаце книги.
Гексагон – линейное представление
Попробуем изобразить гексагон в виде линейной схемы. Линейная схема – это гексагон, развернутый в линию и наложенный на временну́ю шкалу. Линейная схема поможет нам получить расширенное понимание процесса стратегического развития и его идеологии. Итак, я рисую ось координат. Начало – это сегодняшний день, или «пункт А», стартовая точка маршрута. Допустим, это 2013 год. Следующая точка – «конечный» пункт. Слово «конечный» не случайно взято в кавычки. Это условно. Этот пункт будет зависеть от выбранного нами стратегического горизонта. Как его определять, мы с вами обсудим далее. Пусть это будет год 2018, например. Итак, у нас есть «пункт А» и «пункт В».
Думаю, наступил момент вспомнить [ARCU]-код менеджмента, коль скоро мы затронули тему креатива и связанной с ним функции [C]. Можно сказать, что стратегия – это в первую очередь сочетание двух функций: креатива [C] и готовности брать на себя риск, иначе, действовать [A]. Если у вас есть креатив, но нет особого желания рисковать, вы можете, например, пойти преподавать в бизнес-школу. Стать ученым, теоретиком стратегического управления. Хорошим ученым! Если у вас есть только желание рисковать, но нет креатива и вы действуете бездумно, есть риск стать просто гемблером – азартным игроком. Тупо дергать ручку игрового автомата: вдруг повезет?! Я утрирую, конечно. При этом именно функции [C] и [A] присущи предпринимателям, основателям бизнесов (или их командам). Но это тема большого разговора. Думаю, найдем время и подходящий контекст для того, чтобы еще раз ее обсудить.
Итак, задача этого этапа (овал 1 гексагона, или анализ контекста) – рассеять туман. Заглянуть в будущее. Понять, что будет влиять на наш бизнес в ближайшие несколько лет, в рамках стратегического горизонта. Этот «туман», или «облако», будет влиять на наших клиентов, на нас, косвенно или непосредственно.
Представим теперь, что овал 1 готов. Мы включили весь наш креатив, возможно, привлекли экспертов – неважно! Важно то, что мы чуть-чуть приоткрыли завесу будущего. Выявили основные драйверы, которые влияют на клиентов, а значит, и на нас. Можно переходить к овалу 2 «Стратегические ориентиры». Чуть позже мы раскроем более подробно это понятие. Пока же надо принять, что задача этого этапа – представить своего будущего клиента и самих себя. Какой будет клиент при текущей ситуации, в таком «облаке»? Как он изменится на протяжении стратегического горизонта? А как должны измениться мы сами? Клиент и я! Я и клиент! Вот важнейший вопрос овала 2. Здесь мы должны нарисовать картинку, в которой присутствуют будущий клиент и мы сами. Я постоянно говорю: «Стратегия – это наш клиент сегодня и завтра». Все остальное – от лукавого. Слияния и поглощения, диверсификация, повышение рыночной капитализации… Все это либо инструменты, либо последствия, бенефиты. Посмотрите на Apple: они вроде никогда этим особо не заморачивались. Просто думали о том, как еще изменить мир… Иными словами, что бы такого нового и революционного предложить клиентам. В итоге не на последнем месте по капитализации, кстати…
Картинка будущего готова. В ней есть наш клиент (голубоглазый блондин) и мы сами. После этого мы становимся к зеркалу. Помните? Мы должны увидеть разрыв. Мы мысленно перемещаемся в будущее. Мы уже там! Мы в 2018 году. С новыми клиентами. И сами качественно изменились. И вот оттуда, с высоты наших будущих достижений, мы должны взглянуть на себя сегодняшних. Это очень важный момент. Оценка настоящего из будущего. Это один из краеугольных камней стратегического подхода. Сегодняшний день – это стартовая точка в будущее. Только это имеет значение! Это один из часто задаваемых вопросов: а почему в вашем гексагоне SWOT-анализ (и вообще весь овал 3 «Стратегический анализ маркетинговой среды») идет после стратегических ориентиров? Вот поэтому… Как можно, не зная контекста, не имея картинки будущего, анализировать, например, свои сильные/слабые стороны? Напоминаю: мы не говорим сейчас об организационной диагностике текущего состояния компании (хотя там тоже картинка будущего играет роль). Мы говорим о стратегическом анализе. Итак, еще раз: овал 3 – это оценка настоящего из будущего.
Что вам делать со стратегией?
Эта книга написана преподавателем курса «Стратегическое развитие организации» на программах MBA и MBA Executive, бизнес-консультантом с 15-летним стажем. Отсюда — системный подход, конспектный стиль изложения (без лишних деталей и пространных рассуждений), а также сквозные кейсы, демонстрирующие внедрение стратегического процесса в компании.
Эта книга — пошаговое руководство по разработке и внедрению стратегии в компании.
Автор предлагает читателям собственную технологию стратегического процесса, так называемый Стратегический гексагон Тиграна Арутюняна.
Стратегический гексагон (или шестиугольник) описывает четкую последовательность шагов, которые необходимо пройти компании, — от анализа контекста и построения стратегических ориентиров до практической реализации стратегии и рефлексии. В книге автор систематизирует наиболее распространенные и проверенные на практике инструменты стратегического развития (SWOT-анализ, матрица Ансоффа и др.) и объясняет, как их использовать в российских условиях.
Фишки книги
Эта книга написана преподавателем курса «Стратегическое развитие организации» на программах MBA и MBA Executive, бизнес-консультантом с 15-летним стажем. Отсюда — системный подход, конспектный стиль изложения (без лишних деталей и пространных рассуждений), а также сквозные кейсы, демонстрирующие внедрение стратегического процесса в компании.
Для кого эта книга
Здесь можно скачать книгу «Что вам делать со стратегией?» для ознакомления (бесплатный PDF фрагмент от правообладателя), почитать онлайн или купить полную электронную версию в форматах FB2, PDF, EPUB, TXT, FB3, MOBI.
Что вам делать со стратегией? Руководство по стратегическому развитию компании
Тигран Арутюнян Что вам делать со стратегией? Руководство по стратегическому развитию компании
Отзывы о книге
Это нужная и желанная книга. Я был среди тех, кто на протяжении ряда лет уговаривал автора, блестящего консультанта-практика и преподавателя, ее написать. И это случилось! Создано подробное, поэтапное и практическое пособие по разработке стратегии компании. И одновременно по грамотному стратегическому консалтингу. Причем написанное простым и образным языком, с примерами и юмором.
Чем эта книга отличается от других книг по стратегии? Если сказать коротко – всем. Российских книг по стратегии с таким уровнем системности, яркой образности, в такой степени учитывающих российскую практику и особенности российского мышления, сегодня на рынке просто больше нет. Она нужна инновационному бизнесу. Ее ждут слушатели топ-программ ИБДА Президентской академии и других бизнес-школ страны.
Сергей Павлович Мясоедов, проректор РАНХиГС при Президенте РФ,декан ИБДА РАНХиГС, президент Российской ассоциациибизнес-образования, доктор соц. наук, профессор
Во время учебы в ИБДА на программе Executive MBA я прочитал массу литературы по стратегическому менеджменту. На мой взгляд, эта книга – лучшее из всего, что я читал на эту тему, особенно с точки зрения комплексности и практичности изложения.
Я общаюсь со многими менеджерами. И могу сказать, что руководителей часто пугает необходимость проведения стратегических сессий и вообще групповой работы. Книга очень аргументированно доказывает такую необходимость. А еще я заметил, что менеджеры не видят вызовов и трендов контекста, в котором мы находимся. Ценность книги в том, что она объясняет: весь процесс работы над стратегией строится в постоянной привязке к вызовам внешней среды. А на вызовы надо отвечать!
Еще мне понравилось в книге то, что это не пересказ иностранных источников, а информация из первых рук, отражающая опыт российских компаний.
Уверен, книга станет отличным подспорьем для многих предпринимателей и менеджеров.
Виктор Николаевич Баранов, генеральный директорМосковской международной товарно-энергетической биржи,президент Союза независимых производителей газа
Эта книга – настоящее пособие для Чемпионов! Доступно, стильно, емко и глубоко о непростых вопросах управления изменениями в организации. В книге нет «академического нафталина», она наполнена духом практик из реальной консалтинговой жизни, креативных семинаров с реальными организациями, командной работы реальных людей. Все практично, хорошо структурировано, взаимосвязано и поддержано лучшими концепциями современного менеджмента. Да, это тот продукт, который хочется потребить.
А еще эта книга о Гармонии, о том, как к ней стремиться.
В своей работе в качестве генерального директора нефтеперерабатывающего завода мне довелось использовать на практике стратегический гексагон Тиграна Арутюняна. Могу сказать, что это работает – трансформирует организацию и улучшает ее результаты.
Уверен, для многих деловых людей, предпринимателей и руководителей компаний в России книга «Что вам делать со стратегией?» станет настоящим путеводителем в бизнесе.
Игорь Геннадьевич Кузьмин, заместитель директорадепартамента развития совместных проектов по нефтепереработкеи нефтегазохимии НК «Роснефть», управляющий директор СП ROG НК «Роснефть» (Германия)
От автора
Эта книга про успех. Успех, связанный с постоянным развитием своего бизнеса и самого себя. Я преподаю успешным бизнесменам, топ-менеджерам и уже много лет работаю с лучшими компаниями из разных отраслей как консультант по управлению. Все эти годы я часто слышал один и тот же вопрос: «Почему вы до сих пор не написали книгу? Вы очень хорошо все объясняете. Ваш материал отлично структурирован. У вас нет никаких секретов, вы рассказываете нам все, что знаете сами, приводите примеры из жизни. Почему?!»
Любой серьезный продукт должен «вызреть». И я начал писать только после того, как это ощущение пришло. И знаете, с чего я начал? Я собрал и структурировал все вопросы по стратегическому развитию компании, которые мне задавали на протяжении многих лет. Нужна ли вообще стратегия с учетом того, как быстро меняется среда бизнеса? Кто принимает участие в стратегическом процессе? На какой период разрабатывать стратегию? Какова роль основателя/собственника в разработке стратегии? Как узнать, что выбранная стратегия является правильной? Какие инструменты использовать? Как строится алгоритм работы над стратегией? Как ее реализовать? Почему это не получается? В книге я отвечаю на эти вопросы и воспроизвожу процесс развития компании на основе стратегии. Так, как это происходит в реальной российской жизни с реальными организациями.
Эта книга не «для всех». В первую очередь ее должны прочесть основатели/собственники бизнесов; руководители, особенно топ-уровня; слушатели программ MBA и Executive MBA; консультанты по управлению. При этом если книга заинтересует преподавателей или студентов экономических вузов и бизнес-школ или читателей, которые хотят разобраться в практических вопросах управления, я буду только рад!
Я не исследователь, не ученый. Я практик! А практика вряд ли возможна без тех, для кого я живу. Это мои уважаемые и любимые слушатели и клиенты. Выражаю благодарность всем, кто еще на этапе создания рукописи любезно согласился выступить рецензентом и высказал ценные замечания по содержанию, композиции и стилю книги.
Это Анисимов Юрий, Арутюнян Артем, Арутюнян Лусине, Васин Юрий, Дубинкин Александр, Дутко Олег, Золотов Максим, Казаров Армен, Ковальцева Наталия, Косоусова Ксения, Костромин Сергей, Кронгауз Леонид, Мамонтов Вадим, Мехдиева Ирада, Мясоедов Сергей, Румянцева Екатерина, Самохина Ольга, Ишии Сеитаро (Ishii Seitaro), Сеферян Ашот, Франко Олег.
Особая благодарность – Косоусовой Марине. Без ее поддержки и участия эта книга вряд ли появилась бы на свет.
Пролог
Никогда не разговаривайте с консультантами
Однажды весною, в час небывало жаркого заката, в Москве, на Патриарших прудах, появились два гражданина. Первый из них, одетый в летний серый костюм, был высокого роста, подтянут, седоват, а на хорошо выбритом лице его помещались элегантные очки в золотой оправе. Второй – плечистый, рыжеватый, вихрастый молодой человек – был в поло, белых брюках и белых мокасинах.
Первый был не кто иной, как Виктор Николаевич Скрябин, известный бизнесмен, председатель отраслевой профессиональной ассоциации. А молодой его спутник – Вадим Юрьевич Морозов, предприниматель, основатель и CEO передовой IT-компании BCM Technologies. Скрябин являлся учредителем компании Вадима.
Да, следует отметить первую странность этого майского вечера. Во всей аллее, параллельной Малой Бронной улице, не оказалось ни одного человека. В тот час, когда уж, кажется, и сил не было дышать, когда солнце, раскалив Москву, в сухом тумане валилось куда-то за Садовое кольцо, – никто не пришел под липы, никто не сел на скамейку, пуста была аллея.
Спутники сели на скамейку и начали разговор. Речь, как впоследствии выяснилось, шла о стратегическом управлении. Дело в том, что Виктор Николаевич поручил Вадиму подготовить предложения по развитию бизнеса. Вадим предложения подготовил. Виктору Николаевичу они не понравились. По мнению Скрябина, предложения надо было писать заново. И вот теперь бизнесмен читал нечто вроде лекции по управлению, с тем чтобы подчеркнуть основную ошибку менеджера.
Надо заметить, что бизнесмен был человеком начитанным и очень умело указывал в своей речи на труды классиков менеджмента, при этом обильно приправляя свою речь не совсем нормативной лексикой. Менеджер внимательно слушал Виктора Николаевича, уставив на него свои карие глаза.
Баритон Скрябина разносился по пустынной аллее, и по мере того как Виктор Николаевич забирался в дебри, в которые может забираться, не рискуя свернуть себе шею, лишь очень образованный человек, менеджер узнавал все больше и больше интересного и полезного и про SWOT-анализ, и про модели Портера и Ансоффа, и даже про менее известных Трейси и Виссема.
И вот как раз в то время, когда Виктор Николаевич рассказывал менеджеру про стратегическую архитектуру Хамела и Прахалада, комментируя в том духе, что «это полное фуфло», на аллее показался человек.
Как развивать стратегическое мышление: пять проверенных способов
Об авторе: Анна Найш — CEO Granatum, онлайн-платформы для совместной работы, обучения и развития команд и бизнеса. Руководит распределенной командой из более чем 40 человек, работающих из восьми стран мира. Имеет за собой свыше 15 лет профессионального опыта в сфере HR в российских и зарубежных компаниях, три высших образования, включая MBA по специальности «Управление персоналом».
Почему стратегическое мышление нужно каждому
Мыслить стратегически — это знать, чего вы хотите и к чему стремитесь, как на пути к своей цели использовать имеющиеся ресурсы и что еще для этого потребуется. Этот навык помогает видеть конечный результат и думать на перспективу.
Сегодня, когда половина профессий отмирает быстрее, чем мы успеваем им обучиться, умение стратегически мыслить становится все важнее в жизни каждого человека. В современном мире, где все стремительно меняется, выработать стратегию, которая не развернется на 180 градусов уже через год или даже раньше, не так просто. Но вполне под силу сделать относительно антихрупкой глобальную цель — например, жить в достатке в определенном месте или работать там, где получается развиваться профессионально и личностно. По сути, это и есть стратегия в чистом виде: мы не знаем точно, что будет завтра, но можем научиться понимать, во что инвестировать драгоценное время и другие ресурсы, чтобы в итоге достичь желаемого.
Как стратегическое мышление помогает в работе
Стратегическое мышление критически важно для бизнеса. Не зря оно требуется в 99% вакансий на руководящие должности. В любой компании работают очень разные люди, которых нужно объединить и задать им вектор движения из точки A в точку B. Но если руководитель не видит этого конечного пункта, команда может пойти в разные стороны, и ресурсы будут потрачены впустую. Это может грозить конфликтами, упущенными возможностями, утратой конкурентной позиции на рынке и так далее.
Однако стратегическое мышление необходимо не только топ-менеджеру. Руководитель может обозначить перед командой определенную цель, а выбор способа ее реализации предоставить сотрудникам. Когда вы понимаете, куда и зачем идете, продумать оптимальное направление — более короткий и менее затратный путь — будет намного легче.
На своем опыте расскажу о двух ситуациях в бизнесе, где без стратегического мышления не обойтись.
Ситуация 1 — компания находится в состоянии неопределенности или незапланированных ограничений (например, во время пандемии)
В таких условиях бизнесу нужно иметь в запасе несколько планов действий. Стратегически мыслящему руководителю важно вовремя сориентироваться в ситуации, оценить текущую обстановку и принять решение об изменении каких-то вводных или смене маршрута. При этом часто приходится выбирать — идти ли к той же точке B, что планировали изначально, лишь немного скорректировав тактику, или кардинально менять направление, чтобы выжить.
Ситуация 2 — стартап планирует масштабироваться и выходить на новый уровень
Когда у стартапа есть идея, ее начинают тестировать на MVP (минимальном жизнеспособном продукте). И здесь очень важно сразу видеть конечную точку: если с продуктом что-то не выходит, нужно определиться, что делать дальше — оставить первоначальную идею и скорректировать аудиторию или переписать ее заново. Чтобы стартап мог вырасти в полноценный бизнес на первом же году жизни, важно научиться видеть полную картину. При этом в ней должны быть варианты на случай, если определенный шаг не сработал. Порой, чтобы просто остаться в бизнесе, цель приходится менять. Стратегическое мышление помогает своевременно осознать такую необходимость, оценив внешние и внутренние процессы и тенденции.
Пять проверенных способов развития стратегического мышления
На первый взгляд, это — сложная задача. Ведь может оказаться, что и картина мира, которую вы считали готовым, сложившимся пазлом, на самом деле — лишь одна из деталей более масштабной истории, и чтобы увидеть ее целиком, предстоит потрудиться.
Есть несколько, доступных каждому, способов, которые помогут развить стратегическое мышление.
1. Подключайте осознанность и постоянно задавайте себе вопросы
Начать можно с регулярного анализа своих действий. Все время спрашивая себя о том, как конкретные шаги соотносятся с целями, которых хотите достичь, вы тренируете четкий алгоритм мышления и формируете особую привычку.
2. Выбирайте приоритеты
В любом деле важно уметь расставлять акценты и выбирать приоритеты. Из них будет складываться тактика, которая и покажет, дороже или дешевле, быстрее или дольше выйдет путь из точки А в точку B. Постарайтесь абстрагироваться и взглянуть на расстановку приоритетов в задуманной стратегии со стороны: отражает ли она ваши истинные желания, хватает ли ресурсов, приведет ли этот план к достижению результата или, наоборот, отдалит от цели.
3. Думайте позитивно, старайтесь видеть возможности и решения в любой ситуации
Практикуйте эту технику сначала на положительных кейсах, а потом пробуйте анализировать в таком направлении и негативные ситуации. Настраивайте себя не на обдумывание проблемы, а на поиск решений, старайтесь увидеть возможности, а не препятствия. Даже из негативной ситуации можно извлечь урок и получить бонусы, которые в итоге помогут прийти к цели.
4. Расширяйте кругозор и свой ближний и дальний круг общения
Помните теорию пяти рукопожатий? Мы никогда на 100% не знаем, кто из нашего окружения может в какую-то минуту повлиять на принятие конкретных решений или даже на важные стратегические выборы. Чем больше мы общаемся и узнаем что-то новое — из книг, фильмов, профессиональных сообществ — тем больше видим альтернатив. Изучая и анализируя чужой опыт, сопоставляя факты, действия и последствия из жизни и практики других людей, мы учимся видеть шире и дальше, прогнозировать, достраивать картину мира до максимальной полноты.
5. Играйте в стратегические настольные и компьютерные игры.
Игра — один из самых эффективных способов обучения не только детей, но и взрослых. Здесь нам есть чему поучиться у подрастающего поколения. Замечали, с каким удовольствием подростки играют в стратегические настольные и компьютерные игры? На самом деле, это больше чем просто развлечение: они стимулируют любознательность и наблюдательность, тренируют внимание и концентрацию, развивают гибкость ума, учат находить альтернативные варианты и ресурсы для достижения цели. Дополнительное преимущество игр — возможность учиться на вымышленных персонажах и ситуациях, которая автоматически снижает уровень стресса из-за возможных «последствий» допущенной ошибки.
Отлично дополняют эти пять способов такие навыки и свойства личности, как коммуникабельность, креативность, аналитический ум, готовность самостоятельно осваивать необходимые умения и аккумулировать опыт, полученный из разных источников, и другие.
То, какой будет ваша жизнь, зависит от вас. Конечно, к своей цели нужно активно идти, но не менее важно успевать «точить топор» — смотреть далеко вперед и прогнозировать последствия. Стратегическое мышление как раз задает этот общий вектор движения и позволяет сэкономить время и другие ресурсы, а главное — в конечном итоге все же прийти к той жизни, которую вы для себя задумали.