Что важнее в работе многофункционального менеджера
Что важнее в работе многофункционального менеджера
Задание 1.
1.Что изучает наука об управлении персоналом?
1. людей и их труд
2. трудовые ресурсы
3. поведение персонала
4. человеческие отношения
5. конфликты в организации
2. Объект управления персоналом:
1. отдельный работник, трудовой коллектив
2. организация как процесс функционирования фирмы
3. результат деятельности работников
3. Субъект управления персоналом:
1. основные функции персонала
2. совокупность должностных инструкций
3. руководители всех уровней
4. Более широкое смысловое понятие:
1. руководство персоналом
2. управление персоналом
3. менеджмент персонала
5. Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через:
1. кадровую политику
2. стратегию развития фирмы
3. организацию деятельности руководителей
Что важнее в работе многофункционального менеджера:
1. поддержание дисциплины
2. оперативное управление
3. контроль персонала
4. воспитание персонала
5. подбор персонала
В чём наиболее существенный недостаток классической школы менеджмента:
1. деление производственного процесса на операции
2. двухставочная система оплаты
3. увольнение отстающих
4. интенсификация труда
5. отношение к персоналу
Укажите фактор, который более полно отвечает понятию фактора-мотиватора
1. безопасность
2. условия труда
3. оплата труда
4. отношения в коллективе
5. интересная работа
Укажите наиболее важную причину создания Международной организации труда
1. социальная защита
2. безопасность труда
3. социальное партнёрство
4. правовая база труда
5. трудовые конфликты
Что такое трипартийность
1. взаимодействие трёх ветвей власти
2. социальное партнёрство под контролем государства
3. вариант многопартийности
4. форма организации управления
5. способ разрешения конфликта между трудом и капиталом
Что такое монопсония
1. это монополия на рынке труда
2. это явление противоположное монополии
3. это связано с текучестью кадров
4. это причина безработицы
5. это явление рыночной экономики
Как рассчитать списочную численность работников данной профессионально-квалификационной группы (Т-трудоёмкость работ, Ф-фонд времени)
1. Т/Ф – календарный
2. Т/Ф – номинальный
3. Т/Ф – действительный
4. Т/Ф – групповой
5. Т/Ф – индивидуальный
Как рассчитать явочную численность работников данной профессионально-квалификационной группы
1. Т/Ф – календарный
2. Т/Ф – номинальный
3. Т/Ф – групповой
4. Т/Ф – действительный
5. Т/Ф – индивидуальный
Какой способ корректировки профессионально-квалификационной структуры кадров наиболее эффективен
1. переподготовка персонала
2. увольнение и набор молодых специалистов
3. увольнение и набор специалистов
4. систематическое пополнение
5. с помощью центров занятости
Какой фактор оказывает наибольшее влияние на профессионально-квалификационную структуру кадров
1. объёмы производства
2. сложность продукции и технологии
3. рынок трудовых ресурсов
4. номенклатура продукции
5. конкурентоспособность продукции и услуг
Для производственного коллектива средний возраст работников желательно поддерживать на уровне
1. 27 лет
2. 30 лет
3. 34 года
4. 38 лет
5. 46 лет
Укажите, какая функция коллектива имеет наибольшее значение для руководителя в его повседневной работе
1. производственная
2. социальная
3. педагогическая
4. политическая
5. функции коллектива для руководителя значения не имеют
Укажите наиболее серьёзный недостаток автократического стиля руководства
1. излишняя самоуверенность
2. авантюризм
3. недооценка профессиональных знаний
4. недооценка подчинённых
5. концентрация власти
Укажите наиболее важное преимущество демократического стиля руководства
1. высокая компетентность
2. учёт человеческого фактора в управлении
3. стремление к коллегиальности в управлении
4. распределение прав и полномочий
5. нетерпимое отношение к авантюрам
5.С какой целью проводится профотбор
1. с целью проверки знаний
2. с целью приёма на работу
3. с целью подбора исполнителя для работы
4. с целью выбора профессии
5. с целью проверки соответствия должности
Какая стратегия разрешения конфликта предпочтительна
1. полное удовлетворение претензий оппонентов
2. выявление и наказание виновника
3. защита и восстановление прав пострадавшего
4. достижение согласия
5. подавление конфликта
Какие действия администрации больше всего способствуют творческому отношению работников к делу
1. моральная поддержка
2. материальная поддержка
3. доверие
4. контроль
5. помощь в осознании важности решаемой задачи
В чём главный недостаток негативной критики
1. низкая содержательность
2. особенность её направленности
3. защитная реакция подчинённого
4. конфликтность
5. жестокость
В чём главное преимущество позитивной критики
1. в её направленности
2. в её бесконфликтности
3. в её содержательности
4. в её тактичности
5. в её повседневности
Что в большей степени способствует успешному применению методов внушения в работе руководителя
1. авторитет руководителя
2. его профессионализм
3. высокая требовательность
4. стиль работы
5. высокая индивидуальность
Какие методические требования наиболее важны при поощрении или наказании сотрудников
1. значимость меры
2. широкая гласность
3. своевременность
4. соразмерность с поступком
5. влияние на других сотрудников
Какие действия администрации больше всего препятствуют творческому отношению к работе
1. частая смена направлений деятельности
2. стимулирование посторонней деятельности
3. спешка на ранних этапах работы
4. отсутствие моральной поддержки
5. отсутствие материальной поддержки
Какое количество наиболее важно при оценке работников, несущих административно-управленческие функции
1. личная эффективность
2. профессионализм коммуникабельность
3. уровень культурного развития
4.Подчинённый какого типа наиболее совместим с руководителем
1. резистентный
2. активный
3. пассивный
4. исполнительный
5. ответственный
5.Какие методы больше всего подходят для преодоления невротической жизненной позиции подчинённых
1. убеждения
2. мотивации
3. стимулирования
4. принуждения
5. внушения
Готовые ответы на тест
«Основы управления персоналом»
Предмет: Управление персоналом
Отзывы
Поделиться
СБОРНИК ЗАДАНИЙ ПО ДИСЦИПЛИНЕ «ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ»
1. Что изучает наука об управлении персоналом?
5.конфликты в организации
2. Объект управления персоналом
2.организация как процесс функционирования фирмы (предприятия)
3.результат деятельности работников
3. Субъект управления персоналом
2.совокупность должностных инструкций
4. Более широкое смысловое понятие
5. Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через:
2.стратегию развития фирмы (предприятия)
1.Что важнее в работе многофункционального менеджера
2.В чем наиболее существенный недостаток классической школы менеджмента
2.двухставочная система оплаты
5.отношение к персоналу
З.Укажите фактор, который более полно отвечает понятию фактора-мотиватора
4.отношения в коллективе
4. Укажите наиболее важную причину создания Международной организации труда
4.правовая база труда
5.Что такое трипартийность
1. взаимодействие трёх ветвей власти
2.социальное партнерство под контролем государства
4.форма организации управления
5.способ разрешения конфликта между трудом и капиталом
1. Что такое монопсония
1.это монополия на рынке труда
2.это явление противоположное монополии
З.это связано с текучестью кадров
4.это причина безработицы
5. это явление рыночной экономики
2. Как рассчитать списочную численность работников данной профессионально-квалификационной группы (Т-трудоемкость работ, Ф-фонд времени)
З.Как рассчитать явочную численность работников данной профессионально-квалификационной группы
2.Т/Ф- номинальный З.Т/Ф-групповой
4.Какой способ корректировки профессионально-квалификационной структуры кадров наиболее эффективен
2.увольнение и набор молодых специалистов
3.увольнение и набор специалистов
5.с помощью центров занятости
5.Какой фактор оказывает наибольшее влияние на профессионально-квалификационную структуру кадров
1 объемы производства
2.сложность продукции и технологии
3.рынок трудовых ресурсов
5.конкурентоспособность продукции и услуг
Задание 4. 1.Для производственного коллектива средний возраст работников желательно поддерживать на уровне
2.Укажите, какая функция коллектива имеет наибольшее значение для руководителя в его повседневной работе
3. педагогическая 4.политическая
5.функции коллектива для руководителя значения не имеют
З.Укажите наиболее серьезный недостаток автократического стиля руководства
3.недооценка профессиональных знаний 4.недооценка подчиненных 5. концентрация власти
4.Укажите наиболее важное преимущество демократического стиля руководства
2.учет человеческого фактора в управлении
3.стремление к коллегиальности в управлении
4.распределение прав и полномочий
5.нетерпимое отношение к авантюрам
5.С какой целью проводится профотбор
1с целью проверки знаний
2.с целью приема на работу
З.с целью подбора исполнителя для работы
4.с целью выбора профессии
5.с целью проверки соответствия должности
Задание 5. 1.Какая стратегия разрешения конфликта предпочтительна
2.выявление и наказание виновника
3.защита и восстановление прав пострадавшего
2.Какие действия администрации больше всего способствуют творческому отношению работников к делу
5.помощь в осознании важности решаемой задачи
З.В чем главный недостаток негативной критики
2.особенность её направленности
3.защитная реакция подчиненного
4.В чем главное преимущество позитивной критики
2.в её бесконфликтности
З.в её содержательности
5.в её повседневности
5.Что в большей степени способствует успешному применению методов внушения в работе руководителя
Задание 6. 1.Какие методические требования наиболее важны при поощрении или наказании сотрудников
4.соразмерность с поступком
5.влияние на других сотрудников
2.Какие действия администрации больше всего препятствуют творческому отношению к работе
2.стимулирование посторонней деятельности
3.спешка на ранних этапах работы
4.отсутствие моральной поддержки
5.отсутствие материальной поддержки
З.Какое качество наиболее важно при оценке работников, несущих административно-управленческие функции
2. профессионализм коммуникабельность
4.Подчиненный какого типа наиболее совместим с руководителем
5.Какие методы больше всего подходят для преодоления невротической жизненной позиции подчиненных
10 must-have качеств на заметку начинающему менеджеру продукта
В некоторых компаниях количество менеджеров и тим лидов кажется неоправданно большим. Почему роль эффективного менеджера сегодня становится все популярнее, и какие качества помогут рядовому сотруднику быстро превратиться в грамотного управленца? Это зависит от сферы деятельности компании, ее роста и специфики рынка, но, в целом, хорошего менеджера можно “распознать” по его личностным и профессиональным характеристикам еще задолго до необходимости “закрыть” вакансию.
Эффективное управление требует набора важных качеств: организационных, аналитических, административных. Часто важную роль для управленца играет его личные человеческие качества и обаяние. Достаточно ли иметь командный голос и уметь четко ставить задачи? Очевидно — нет. Чтобы называться идеальным менеджером, необходимо обладать многими навыками и талантами, тем более, что с каждым днем требования и ожидания от должности или профессии растут.
У каждого менеджера в структуре компании свои функции, требования и обязанности.
Как определить хорошего менеджера из дюжины претендентов? Если погрузиться в детали, то можно выделить 30, 40 или даже 50 важных качеств. В сокращенном списке мы выделили 10 самых основных. Возможно, какие-то из них навсегда останутся и забудутся в 2018 году и уже не будут играть принципиальной роли, но, думается, большинство качеств успешного руководителя будут актуальны и через полвека.
10 качеств эффективного менеджера
Лидерство
Лидер — это человек, который может заставить других делать то, что им не нравится, и при этом делать вид, что им нравится это делать.
Гарри Трумэн
Лидерство является одним из самых важных и естественных качеств для любого менеджера. Его наличие подразумевает способность четко организовывать, направлять и приводить команду к успеху и результативности. Хороший лидер всегда знает, когда, как и чем мотивировать своих коллег.
Что почитать: “Победитель”, Джек Уэлч, Сьюзи Уэлч
Командная игра
Здесь самое банальное, но эффективное сравнение со спортом. Любая команда состоит из людей, которые стремятся достичь своих личных целей, а также целей команды. Если каждый будет сам за себя. результата не получится. Важно всегда чувствовать поддержку и нацеленность на общий результат. Даже 15-минутное ежедневное собрание в Agile команде может стать отличным поводом сплотить людей и “сгладить” межличностные “неровности”.
Хороший менеджер всегда должен быть частью команды, чтобы найти ее сильные стороны и вовремя предотвратить слабые места.
Что почитать: “Полная вовлеченность”, Брайан Трейси
Стратегическое мышление и ориентация на результаты
Управленец, ориентированный на конкретные результаты, постоянно мотивирован и показывает команде правильный путь развития.
Для этого нужны сильный характер, конкурентоспособность и здоровые амбиции. Менеджеры, ориентированные на результат, всегда стремятся превзойти общеизвестные стандарты и стать лучше.
Целеустремленность и настойчивость
Иногда для достижения командной цели необходимо “пробивать” самые прочные стены. Эффективному менеджеру всегда нужно быть уверенным в своих силах и поддержке команды. В управлении очень важно грамотно выражать свое мнение, когда это необходимо, чтобы иметь возможность влиять на других.
Руководители продуктов и проектов знают, как важно уметь успешно вести переговоры, заключать сделки и достигать сложных договоренностей.
Что почитать: “Начинай с малого”, Оуэйн Сервис, Рори Галлахер
Делегирование
Быть управленцем не означает делать все самостоятельно, даже включая серьезные вопросы высшего уровня. В управлении важно уметь делегировать, чтобы коллеги умели равнозначно выполнять определенную работу и при необходимости заменить менеджера. Следует грамотно и постепенно расширять возможности сотрудников, сперва делегируя им простые задачи, постепенно переходя к более сложным.
Предоставление членам вашей команды дополнительных обязанностей заставит их почувствовать себя более мотивированными и самостоятельными в принятии решений.
Что почитать: “50 уроков на салфетках”, Сергей Потапов
Эффективная коммуникация
Разделяй и властвуй — мудрое правило, но «объединяй и направляй» — ещё лучше.
Иоганн Вольфганг Гете
В управлении любой командой важно всегда держать дверь открытой. Пусть коллеги знают, что, если у них возникли какие-то проблемы, вы готовы их выслушать. Открытая коммуникация поможет вам и вашей команде быстрее решить проблемы и неотложные вопросы.
Что почитать: «Включаем обаяние по методике спецслужб», Джек Шафер и Марвин Карлинс
Умение завоевать доверие команды
Опытные менеджеры постоянно должны спрашивать себя: доверяет ли мне моя команда?
Любой сотрудник желает, чтобы его лидер выполнял обещания и держал в курсе событий, своевременно оповещал в случае изменения планов и направлений.
Зарабатывая доверие, вы получите уважение, которое считается основополагающим в любом менеджменте.
Что почитать: “Советник, которому доверяют”, Дэвид Майстер, Роберт Галфорд, Чарльз Грин
Прозрачность
Часто решения могут быть сложными, особенно во время крупных обновлений или критических изменений внутри компании или продукта, поэтому менеджеры должны своевременно информировать свою команду, а не затаивать текущее положение дел, каким бы оно ни было.
Открытая позиция и честность повышает уровень доверия и статус руководителя в глазах команды. Конечно, без конфиденциальных вопросов не обходится ни один бизнес, но то, что не является таковым, должно доносится до всех членов команды вовремя.
Рискованность
Достижение целей не всегда дается легко. Разумеется, следуя проверенным и простым путям, можно выполнять задачи и получать заветный результат.
Однако иногда следует поощрять риск и эксперименты. Безопасность и принятые правила игры, конечно, обеспечат успех. Но часто приходится рисковать и действовать не по правилам. Возможные ошибки и проступки — это тоже школа, необходимая для навыков хорошего управления.
Умение вовремя отдохнуть
Опытные управленцы ценят важность досуга, ведь без хорошего отдыха часто сложно построить продуктивную работу. Рутина и бесконечная занятость — это не повод не отдохнуть. Часто в зоне ответственности управленца — организация или инициирование тимбилдингов, неформальных мероприятий, митингов и командообразующих активностей, решающих спорные вопросы. Все это помогает получить больше обратной связи и корректировать процессы управления.
Что почитать: “Душа организации”, Ричард Гэлэгер
Примерить роль идеального менеджера получится только со временем. Вряд ли найдется много талантов, которые приходят в крупные компании или стартапы и сразу же становятся блестящими управленцами. Многие терпят фиаско на старте, кому-то не хватает азарта и заинтересованности спустя несколько лет активной работы. В менеджменте важно развитие, поэтому каждому молодому управленцу следует постоянно возвращаться к вышеперечисленным качествам и всячески стимулировать их развитие.
А как у вас обстоят дела с навыками управления?
Продакт и проджект: кто такие, чем отличаются и как ими стать
Как выучиться на самые актуальные менеджерские профессии
Продакт- и проджект-менеджер — две разные, но одинаково популярные современные профессии.
На примере двух героев разберемся, чем продакт отличается от проджекта и как стать тем и другим.
Когда-то я три года работал менеджером в официальном дилерском центре — продавал клиентам автозапчасти. В какой-то момент меня переклинило: я понял, что это не то, чего хочу, и в 2016 году ушел в предпринимательство.
Я был экспертом в автозапчастях, поэтому запустил продукт в этой же сфере. Мы быстро развивались и уже к четвертому кварталу 2016 года достигли потолка. Я не представлял, как дальше развивать бизнес, а потом узнал о продактах. Тогда в России плохо понимали эту профессию. Казалось, что эти ребята обладают сакральным знанием, которое нужно мне для того, чтобы пробить потолок и расти дальше.
На самом деле продакт анализирует рынок и конкурентов, общается с пользователями, закапывается в аналитику, проводит эксперименты, анализирует и разрабатывает пользовательские сценарии.
Легче сказать, чего он не делает. Это позиция, которая сильно отличается по набору задач и целей от компании к компании. Где-то есть продакты, которые отвечают за привлечение и активацию пользователей, кто-то отвечает за монетизацию, а еще есть продакты с функциями проджектов.
Для меня продакт-менеджер — это человек, которому больше всех надо. Его основная задача — сделать такой продукт, который будет востребован у пользователей и заработает деньги для бизнеса. Продуктом может быть любая вещь, с которой взаимодействует пользователь, но чаще всего в современном мире это веб-сервисы и мобильные приложения.
В 2016 году я проходил курсы по продуктовому менеджменту от «Нетологии», но они на самом деле были больше про проджект-менеджмент и управление проектами, поэтому не сильно помогли. Реальные знания пришли с опытом, первыми шишками, болью и страданиями. Из академического были только статьи и книги, например «Спроси маму», «Бизнес с нуля. Lean Startup».
Как победить выгорание
Как еще можно стать продактом
Курсы. На рынке много глубоких курсов для продактов — какие-то чуть хуже, какие-то лучше, но все довольно хорошие. Длятся они, как правило, год, некоторые — 14 месяцев. Они хорошо погружают в профессию, ее специфику и весь пул задач. Можно пройти длинный курс, а можно — двухмесячный Go Practice. Он тоже будет считаться кейсом, который можно прикрепить в портфолио. Go Practice — это крутая штука, которая за два месяца научит мышлению продакта и тому, как подходить к задачам с точки зрения данных.
Но надо помнить, что обучение на курсах кардинально отличается от реальности. Там рассказывают, как работать только с одним вариантом событий, но не показывают, как действовать в остальных. Продакт-менеджмент не математика, где сложил два и два и получил четыре. Это огромное количество сценариев решения одной и той же задачи, а в рамках курсов обычно показывают прямолинейный подход. После них человек сталкивается с действительностью и зачастую начинает теряться: ему говорили одно, а в жизни все немного иначе.
Менторство. Опыт хорошего ментора поможет свыкнуться с реальностью и преодолеть ее. Джуны без присмотра часто решают задачи по своему усмотрению, но их действия могут быть неправильными, а они об этом даже не узнают. Они привыкли делать A/B-тесты и радуются этому, но их тесты могут не учитывать множество мелочей и нюансов. Хороший ментор сделает получаемый опыт максимально полезным и релевантным.
Стать продактом в своей компании. В большой компании, где есть культура продуктового менеджмента, можно прийти к CPO своего направления или к Head of Product и сказать ему, что вам хочется пойти в продакты. Неплохих специалистов компании хотят удержать, поэтому могут попытаться устроить на желаемую должность. Возможно, предложат быть помощником квартал или два — и если откроется позиция, то переведут на нее.
Ошибки на старте и эффект Даннинга — Крюгера
Основная ошибка — засидеться в джуниорах, ничего не делать, не прокачиваться и не стараться вырасти. Компании набирают продактов-джунов крайне редко, открытых вакансий на рынке мало, и если все-таки удалось попасть в нишу, нужно всеми силами стараться перерасти в мидла.
Рынок продактов перегрет, но мидлов набирают чуть более охотно. Из джуниоров побеждает тот, кто больше всех хочет, запускает параллельно несколько продуктов, добавляется в друзья к классным продактам в «Фейсбуке» и просится, чтобы они стали его менторами.
В начале карьеры легко столкнуться с эффектом Даннинга — Крюгера. Сперва все получается, а потом при встрече с реальностью вы впадаете в отчаяние и понимаете, что область задач и проблем гораздо шире и глубже.
Это можно преодолеть только эволюционно. Придется погрузиться в детали, увидеть, что существует множество сложностей, понять, что вы умеете решать далеко не все задачи. Только со временем можно преодолеть спесь и эффект Даннинга — Крюгера. Нечасто люди готовы осознать на старте, что они мало знают, имеют недостаточно опыта и пока что не очень хорошие специалисты.
Как я набираю новых продактов
Я сам продакт-неудачник: прошел через тестирование 30 продуктов и только три из них выстрелили. Поэтому в других ценю не успешные запуски, а желание развиваться и тащить продукт. В основном выбираю тех, кто близок мне по духу. У людей, которые запустили что-то свое, гораздо выше вероятность попасть ко мне в команду, чем у кого-то другого.
После выполнения тестового формируется огромная табличка. Я создаю воронку: оцениваю кандидатов по четырем критериям, отбираю топ-10 и созваниваюсь с ними по «Зуму». На этом этапе важно определить их культурный код: насколько человек близок мне по духу и кайфово ли будет с ним работать. Тут нет определенных критериев — только ощущения и интуиция.
Я задаю им 20—30 объемных вопросов. Есть базовые, чтобы понять, что вдохновляет человека и как он решил стать продактом. Спрашиваю про задачи и о том, что принесло наибольшее удовлетворение за последний год. Когда последний раз учился и чему, с каким руководителем хотел бы работать, что важно в работе. Эти вопросы раскрывают мотивацию человека.
То, как человек отвечает на вопрос, показывает, насколько он открыт к диалогу, готов ли учиться и воспринимать критику.
Стоит ли идти в профессию
Понять, ваше это или нет, можно только в боевых условиях. Курсы, книги и лекции нужны скорее для общего понимания. Они также помогут для расширения навыков, когда вы уже определились.
Финансовые перспективы продактов. В Москве талантливые джуны могут зарабатывать от 70 до 120 тысяч рублей. Мидлы — от 120 до 200 тысяч, но чаще в районе 150—160 тысяч рублей. Сениоры — от 200 до 260 тысяч рублей, CPO и Head of Product получают от 260 тысяч и выше.
До университета я за деньги настраивал и восстанавливал компьютеры знакомым. Во времена учебы работал учителем английского и техническим переводчиком. А после открыл собственный бизнес — магазин лицензионных видеоигр для консолей. Попутно запустил кальянный кейтеринг.
В конце 2018 года почувствовал, что перестал получать удовольствие от работы, и захотел все поменять. Мои проекты были связаны со сферой обслуживания, а денег в городе больше не становилось. Передо мной стоял выбор: или кредитоваться, чтобы расширить бизнес и отъесть доли конкурентов, или закрываться. Я не чувствовал, что готов брать кредит, поэтому разбирался, какие у меня есть профессиональные возможности дальше.
Проджект — главное связующее звено между заказчиком и командой разработки. Его роль в команде — превращать идеи заказчика в понятные задачи для команды.
Моя работа заключается в том, что я структурирую хаотичный список задач и делаю из него детальный план действий, на который смогут ориентироваться как заказчик, так и команда. Кроме того, помогаю прояснять любые возникающие вопросы обеим сторонам, минимизирую риски по проекту, отвечаю за настрой команды и уверенность, что путь, которым мы движемся, верен и соответствует ожиданиям заказчика.
Еще я тесно взаимодействую с командой, с которой регулярно обсуждаю, что можно улучшить в проекте, и утверждаю такие улучшения с заказчиком. К примеру, заказчик попросил добавить кнопку в интерфейс. Если эта кнопка вызывает у меня и команды сомнения, то я выясняю, какую проблему заказчик хочет решить с помощью этой кнопки. Затем мы думаем, как эту проблему можно решить эффективнее и правильнее с точки зрения UX. Потом я возвращаюсь к заказчику, чтобы обсудить придуманные с командой варианты. Вместе мы приходим к оптимальному решению, которое устроит всех и даст наилучший опыт для пользователя.
В отличие от продакта, который деятельно погружается в продукт и работает с метриками, проджект отвечает за достижение результатов в оговоренный срок, за команду, настрой на проекте.
До ИТ у меня уже был практический опыт управления проектами и собственными бизнесами, но при этом я никогда не управлял разработкой. Во всякие курсы я не верю: считаю, что при наличии интернета и умения искать можно и самому набраться знаний, чтобы попасть в проджекты. Я читал много материалов на «Хабре» и vc.ru, в которых люди делились историями о проблемах в разработке, — мне помогло.
В 2019 году я устроился на позицию проджекта-джуна в ИТ-аутсорс-компанию Fora Soft, которая специализируется на создании мультимедиарешений, таких как видеостриминг и видеозвонки, для зарубежных заказчиков.
Спустя пару недель после трудоустройства один из проджектов ушел в отпуск, и в это время я управлял его проектами. Это помогло подтвердить мои навыки и пройти испытательный срок раньше положенных трех месяцев.
У нас крутая компания, и в ней много хороших специалистов. Именно там я начал регулярно общаться с разработчиками, узнавать технические подробности и особенности того, чем мы занимаемся. Например, если у нас был проект, связанный с видео, то я изучал, как конкретно он работает «под капотом» и почему именно так. На некоторых проектах активно лез в код, изучал его, гуглил неизвестное. Как обычно, помогал «Хабр»: к примеру, у команды разработки «Одноклассников» хорошие статьи про видео.
В итоге спустя шесть месяцев работы в компании я прошел аттестацию и стал просто проджектом, без приставки «джун». На этом не остановился и продолжал читать технические статьи и всякое разное про менеджмент. Неплохими книгами показались «Scrum и Kanban: выжимаем максимум», «Человеческий фактор. Успешные проекты и команды» и «45 татуировок менеджера. Правила российского руководителя». Кроме чтения книг и статей, все это время я наращивал практический опыт просто в процессе работы. Еще через полгода я прошел аттестацию и получил повышение до сениор-проджект-менеджера.
В ИТ нельзя стоять на месте: технологии регулярно обновляются, поэтому очень важно продолжать развиваться. Если бы я только работал и не изучал ничего, то быстро бы потерял работу.
Мой рабочий день на 40% состоит из разговоров — и если ненавидеть всех людей, то долго так не протянуть. Я налаживаю отношения с заказчиками, выясняю их ожидания, провожу собрания, созвоны и встречи.
Отличительная черта хорошего проджекта — он всегда отвечает за свои слова, в противном случае это плохой менеджер. Поэтому важно выявлять риски, снижать их, контролировать проектную документацию. Я делаю все это, но кроме прочего, составляю и согласовываю задания по проекту, расставляю приоритеты по задачам, распределяю задачи по команде, контролирую качество и сроки в рамках бюджета.
Как стать проджектом
Основные ошибки, с которыми сталкиваются проджекты, можно разделить на три типа.
Неверно рассчитывать сроки. Если разработчик сказал, что сделает задачу за день, то нельзя говорить заказчику эту же оценку, так как обязательно что-то пойдет не так. Всегда надо давать сроки с запасом. Если быстрее сделаете, то раньше отдадите и порадуете заказчика.
Не выяснять требования. Для любой задачи, даже самой маленькой, необходимо подготавливать детальные требования, где не останется каких-либо вопросов или неясностей. Если не сделаете это сразу, то потом обязательно аукнется.
Не контролировать все этапы работы. Столкнулся с этой проблемой на удаленке. Когда все работали из офиса, то было легко понять, работает сотрудник или нет. А на удаленке такой возможности нет. На ежедневных созвонах сотрудник уверял, что все идет по плану, а в реальности сидел и ничего не делал. Это вскрылось, когда пришло время первого демо заказчику. У нас оказалось ничего не готово, и в итоге мы потеряли проект. Сотрудника уволили, а я стал регулярно проверять, что актуальный код лежит в репозитории компании.
Чтобы стать проджектом, просто знаний недостаточно. На мой взгляд, нужно еще любить помогать людям, общаться с ними. Но в целом достаточно уметь слышать и слушать людей, адекватно оценивать сроки и риски и не пускать все на самотек. С такими исходными данными можно погружаться в процесс разработки, изучить, как все работает, и пробовать подавать резюме.