Что важно в стратегии
5 признаков хорошей стратегии компании
Уверенные действия менеджмента на рынке, приводящие к результатам, обычно объясняются всем хорошей стратегией компании. Это не всегда так. В ряде случаев стратегии в ее классическом понимании может просто не быть. Так называемый стратегический оппортунизм, англицизм, означающий способность видеть и использовать появляющиеся возможности, способен точно так же приносить результаты. Однако такой навык, в отличие от стратегического подхода, трудно формируется и не всегда безопасен для ваших активов.
Разработка классической стратегии или использование появляющихся возможностей, тема отдельная и большая. Сегодня, по моему убеждению, важнее компромисс в этих вопросах, так как обе крайности не принесут вам желаемых результатов. Однако в данном случае нас больше интересует сегодня то, как ее оценить с точки зрения акционеров или совета директоров, который на год собирается для помощи менеджменту или акционерам в управлении. Ведь нужно принимать выгодные решения по ключевым вопросам деятельности. Как это сделать?
Оценка стратегии может быть проведена как в момент ее разработки, во время реализации и по факту ее реализации. Следуя логике, оценка стратегии по факту ее реализации больше будет походить на подведение итогов и раздачу слонов, так как финансовые и рыночные результаты изменить уже будет сложно. Именно поэтому лучшим этапом оценки стратегии является первый квартал, максимум полугодие, ее внедрения.
1. Бумажные выкладки начинают внедряться в жизнь и появляются вопросы – как конкретно это внедрять, так как не все получается
2. Появляются ответственные люди за отдельные задачи, которые начинают рисковать как рублем, так и головой за результаты выполнения задач
3. Появляется потребность в инвестициях, которые нужны для финансирования изменений
Опыт внедрения стратегий в живых компаниях – это всегда хороший опыт проектного управления. Именно проектное управление является главным элементом успешного внедрения изменений. Все новое затрагивает интересы внутренних и внешних людей и организаций. Поэтому без навыков и практики управления такими проектами вам будет непросто добиться результатов. Руководитель проекта во всем мире отдельная и уважаемая профессия.
Возвращаясь к самой стратегии, которую вы разработали и будете внедрять, рекомендую вам обратить ваше внимание на следующие 5 признаков хорошей стратегии, которые позволят оценить то, насколько удачной, результативной она будет для вас.
1 Наличие финансовых целей и показателей
Вы будете удивлены, но большинство стратегий, которые создает менеджмент или владельцы часто не имеют финансовой составляющей. Вдохновляющая стратегия может быть создана в виде направлений и даже долей рынка, но расчет необходимых для ее реализации инвестиций часто сильно запаздывает, либо считается «на коленке».
Поверьте, я не сторонник бюрократии и осторожно отношусь к мнению финансовых служб компаний, но разговор на языке денег для стратегии очень важен. Логика здесь простая. Любая стратегия — это изменения. Изменения требуют затрат, в том числе и денежных. Целью любого бизнеса является перманентный рост капитала компании. Если затраты на реализацию стратегии, которую мы разработали не окупаются за 3-5 лет и не дают дивидендов в любой денежной форме, возникает вопрос – ради чего мы понесли все эти расходы? Это убытки.
Популярная в России форма стратегического оппортунизма, ловля прилетевших возможностей, вы ее знаете прекрасно сами, она и вовсе предполагает, что проект, который не окупится за 1 год, лучше сразу не начинать. Поэтому к деньгам нужно относиться с должным уважением и рассматривать стратегию только как один из возможных инвестиционных проектов со всеми показателями, заслуживающими внимание.
2 Прибыль компании становится больше, чем среднеотраслевой показатель
Если мы получили предварительную финансовую оценку стратегии, как инвестиционного проекта, то нам стоит обратить внимание на такую сторону вопроса, как изменение прибыли компании после реализации стратегии. Вопрос прибыли может увязнуть в споры по поводу того, какую прибыль нужно учитывать. Начинать нужно всегда с операционной. Бизнес не может существовать без операционной прибыли, если аксиома.
Вопрос чистой прибыли, как справедливо утверждает мой коллега по АНД, Святослав Бирюлин, не является ключевым показателем. Даже больше скажу, растущая чистая прибыль будет вызывать у меня беспокойство и потребует большего внимания к этому феномену. Дело в том, что это хороший показатель отсутствия инвестиций и проектов по развитию компании. Вы же не Сбербанк с избыточной ликвидностью и проблемой во что еще можно вложить прибыль.
Чтобы понять качество собранной вами стратегии рекомендую вам обратиться к показателям той отрасли, в которой вы работаете. Если средний показатель в отрасли 1,5-3% чистой прибыли, а ваша стратегия ее не превышает, нужно задавать вопрос – что за изменения мы планируем, которые не дадут нам больше денег, чем зарабатывают конкуренты, оставаясь в «операционке»?
С учетом того, что любые изменения — это всегда риски, на выходе из проекта мы можем и не дотянуть до отраслевых показателей. Если это так, я бы вам рекомендовал поработать над стратегией еще раз, так как собрана она без учета дешевых или бесплатных возможностей, которые вы не увидели. Курс по оппортунизму вам должен помочь это сделать!
3 Проектная команда легко переходит с языка задач на язык целей и на язык денег
Важный показатель хорошей стратегии – командная работа, это вы знали и без меня. Понятно, что делать должны все и хорошо, чтобы не нужно было бы всем все время разъяснять для чего мы это делаем. Лучшие стратегии собираются только внутренней командой при только внешней модерации. Почему так, сейчас останавливаться не будем, поверьте на слово.
Однако командная работа требует еще одного качества, которое многие из вас упускают из внимания. Руководители функциональных направлений могут быть отличными специалистами в своем деле, а проектные задачи для реализации стратегического плана они могут понимать и даже выполнять, но есть один момент, который важно учитывать, как риск.
Дело в том, что мы не случайно начинали перечисление признаков хорошей стратегии с финансовых показателей. Стратегия – это прежде всего про деньги. А вот мышление деньгами всем, кроме финансового директора, обычно не свойственно. Коммерческие директора, маркетологи, HR, IT, производственники, логисты, сервисные службы, технические службы, технологи, все они отлично владеют своим, птичьим языком, но зачастую не имеют возможности мыслить как инвестор. В итоге это может приводить в лучшем случае к перерасходам бюджетов на решение задач даже из лучших побуждений.
Если вы сможете проектную группу научить обсуждать задачи как группу инвесторов, эффект превзойдет все ваши ожидания. Язык денег научит ваших функциональных руководителей рассуждать почти как акционер. А когда команда начинает говорить на одном языке, качество и скорость решений растет. Согласны?
4 Руководитель проекта – внешнее лицо
Слышу, слышу ваши возгласы и контраргументы по поводу этого тезиса, однако настою на своем. Изменения в вашей компании – это не только новые карьерные возможности для участников проектной команды. Кстати, думаю, что это не будет секретом для вас, когда вы узнаете, что участие в стратегическом проекте участники вашей команды рассматривают как личную возможность для карьеры в компании, ну или на худой конец вне ее. Хантеры таких «реализаторов» успешных стратегий очень любят продавать.
Так вот, возвращаемся к вашему проекту. На кону немалый бюджет и приличные риски. Кто будет руководить таким проектом? Не спешите! Вашу роль в компании никто не умаляет, вашу мудрость, дальновидность и прозорливость… Скажите, а сколько проектов изменений в компаниях за последние 15 лет вы внедрили лично? Это много, но есть такая профессия, которая называется проектный менеджер, руководитель проекта. Спрос на таких специалистов, сертифицированных по PRINCE2 или PMI PMBOK во всем мире растет, растет спрос и на простых руководителей проектов. И причина проста.
Эти люди делали в 3-6-17-37 раз больше проектов, чем вы. Поэтому, если вы решили серьезно подойти к вопросу внедрения изменений, мой вам добрый совет, найдите специалиста, который сопроводит ваш проект изменений как лоцман шкипера. Подводных камней в вашем проекте масса, внутренние руководители на этой позиции приносят больше рисков, поверьте. Поэтому возможно немалая стоимость внешнего эксперта точно окупится уже к середине проекта. Иначе окупаемость всего вашего проекта стратегических изменений будет под угрозой. Вы же не выкинуть хотели эти деньги, верно?
5 Цикл стратегирования
Данный термин для многих из вас может оказаться новым. Если есть желание сформировать свое собственное мнение по этому вопросу, это сегодня легко сделать, информации достаточно. Для части читателей объясню этот термин здесь. Цикл стратегирования – период, выбранный менеджментом компании для уточнения или пересмотра стратегии.
Как же так, сами говорите, что стратегия на 3-5 лет, на 1 год – это план продаж, а сейчас еще какой-то цикл добавляете? Вот через 3 года и уточним. Нет, так вам сегодня на рынке не выжить. Дело в том, что внешняя среда за последние 10 лет так сильно изменилась как с точки зрения технологий, информации и общего состояния экономик, что любая стратегия, собранная любыми экспертами и любыми руководителями чаще всего, не сможет быть реализована в неизменном виде в рамках проекта. Темп изменений внешней среды иногда невероятно большой.
Вижу, как оживляются любители «аджайла» и «незачемэтустратегиюиначинать». «Если все так подвижно, то не стоит тратить усилия на стратегии!» – кричат они. Хорошо, оставим эту неисправимую публику наедине друг с другом и пойдем дальше с теми, кто пришел по делу.
Чтобы оценить ситуацию по этапам проекта существует определенный график проекта, календарь. Проектная команда работает по нему, сверяя свои задачи и критический путь всего проекта. Будет однозначно полезно, если в этом графике появятся регулярные встречи, на которых будут собираться ключевые участники проекта и обсуждать наблюдаемые изменения внешней среды: клиенты, конкуренты, общая ситуация на рынке, хайп, социальные явления и тренды, все, что может либо усилить, либо ослабить избранную стратегию.
Варианта три. Либо критических изменений нет, либо есть позитивные, которые можно добавить в план работы по проекту, либо изменения настолько критичны, что лучше сегодня останавливаться, фиксировать убытки и заниматься разработкой стратегии с нуля. Вот поэтому, кстати вам и нужен внешний эксперт на позиции руководителя проекта. Его опыт позволит вам вовремя отреагировать на ситуацию. «Аджайл», говорите? Ну куда сейчас без вас!)
Стратегия компании: виды, примеры, алгоритм
Что такое стратегия компании
Само понятие стратегии в различных сферах деятельности может нести разное значение. Определение этого слова в первоначальном смысле военного назначения означает прогнозирование и реализация политики государства с использованием доступных материалов.
В широком смысле подобный термин применяется для обозначения масштабных методологий в долгосрочной перспективе. Чаще всего он используется в бизнес сфере для разработки стратегий организаций. Кроме того, определение широко используется в лексиконе делового менеджмента для изучения деловой политики.
Стратегия компании – это сфера развития предприятия, которая раскрывает область деятельности организации, инструменты для достижения сформированных целей, область внешнего и внутреннего сотрудничества, миссию предприятия, ее реакцию на различные помехи, а также систему долгосрочных мероприятий для достижения установленных прогнозов.
Простыми словами, стратегия фирмы – это план действий той или иной организации.
Виды стратегий предприятия
Для изучения понятия стратегии компании рассмотрим примеры его классификаций:
В крупных предприятиях, в частности в организациях с филиальными структурами, стратегии могут разрабатываться по областям и направлениям деятельности. При этом структурные части не всегда совпадают с ключевой миссией. Порой они даже противоречат ей.
Также для стратегии предприятия существует другой пример классификации:
Единая стратегия развития организации, обычно крупной, зачастую является объединенной стратегией. Такая стратегия организации, к примеру, может воплощаться в формате смешения следующих типов стратегий:
Что влияет на выбор стратегии
При подборе стратегии компания всегда должна брать во внимание возможные риски. Связано это с большой динамикой развития рынка и отсутствием возможности четкого планирования.
Прогноз — это возможный вывод, предположение, своего рода временной отрезок, в пределах которого могут произойти процессы, на которые влияют различные условия. Люди, составляющие прогноз, могут сократить этот отрезок. Однако сузить его до размера точки нереально. При этом важно учесть, что точка также является временным отрезком.
При выборе стратегии возможны следующие риски:
Цели разработки стратегии
Разработка стратегии – одно из важнейших мероприятий любой компании. Она обуславливается тремя ключевыми причинами. Рассмотрим их подробнее:
Способы разработки стратегии
В широком смысле слова стратегия развития бизнеса представляет собой долю комплекса прогнозирования и планирования организации. Чем дольше проводилась работа предприятия и чем слаженней сотрудничество отдела прогнозирования, тем четче и грамотнее будет подобрана стратегия развития компании, использование которой поспособствует эффективному развитию компании и сохранению ее позиций в ее рыночном направлении.
Предварительной стадией подбора стратегии считается сбор данных о ситуации на внешнем и внутреннем уровне. Внешний уровень подразумевает положение мероприятий, которые могут повлиять на успешность деятельности определенного предприятия. К внешнему уровню можно отнести:
Изначально может показаться, что данные о внутреннем уровне всегда рядом и необходимости в их сборе нет. Хотя важность изучения остается прежней. Однако изучение деятельности масштабной организации с помощью анализа данных подразделений не всегда бывает успешным.
Чтобы получить полноценное представление о положении предприятия в процессе подбора стратегии, требуется осуществить аудит ее внутренней деятельности. Подбор стратегии развития организации реализуется в процессе смены процесса прогнозирования на процесс планирования. Прогноз развития организации, региона, государства – это множество способов их развития. Разработка сценария является синонимом подбора стратегии.
Алгоритм формирования стратегии
Чтобы компания правильно разработала стратегия, она должна следовать определенному алгоритму. Он состоит из нескольких этапов.
Для начала организация должна определить свою миссию с учетом сформированной стратегии. В подобной ситуации миссия организации: ее положение, а также статус. Другими словами, это ответ на вопрос: “Зачем людям требуется данная организация?”. Например, миссией компании может быть удовлетворение нужд общества в продукции.
В любых ситуациях ключевой целью создания стратегии является рост управляемости компании и сохранении ее статуса на рынке. Решаемые процессы – это мероприятия, которые нужно реализовать для достижения цели разработанной стратегии организации.
К примеру, это могут быть:
Алгоритм разработки стратегии состоит из следующих шагов:
Предварительный шаг. Разрабатывается группа исполнителей, распределяются полномочия, регламент, а также порядок деятельности экспертов.
Первый шаг. Разрабатывается методика анализа внешнего и внутреннего уровня предприятия, чтобы можно было их сопоставить и обобщить. Все эксперты работают по единому алгоритму работы.
Второй шаг. Анализ внешнего уровня предприятия в рамках перспектив и рисков развития деятельности. Все эксперты работают самостоятельно.
Третий шаг. Объединенная оценка экспертами положительных и негативных сторон, рисков и перспектив планируемого развития предприятия. После проведения итогов создаётся единое мнение, разрабатывается структура перспектив и рисков.
Четвертый шаг. Формирование причин и следствий между двумя предметами и определением обратной связи. Далее таким же способом определение связи между этими объектами.
Пятый шаг. Выявление причин и следствий между рисками, перспективами, а также положительными сторонами.
Шестой этап. Разработка матрицы шаблона, чтобы у экспертов была возможность анализировать сценарии решения.
Седьмой шаг. Анализ изменений внутреннего уровня организации с учетом выбора разнообразных планов развития.
Восьмой шаг. Выбор объединенного решения с применением мозгового штурма участников.
Девятый шаг. Определение временных отрезков и стадий стратегии, формирование карты стратегии.
Стратегия развития организации начинает работать после подписания документа. На порядок подбора стратегии влияют масштабы и ресурсы предприятия, а также степень радикальности возможных изменений после добавления обновленной стратегии.
Стратегия. Как создавать и использовать эффективную стратегию
1. Правильное и неправильное применение стратегии
Как правило, лучшее применение стратегии — это применение ее на уровне бизнес-единицы. Наиболее созидательное, но также и наиболее опасное применение стратегии встречается на уровне корпоративного центра.
Стратегия бизнес единицы
Наиболее полезно использование научных догадок в области стратегии для менеджеров, которые управляют четко определенными направлениями деятельности. Если вы относитесь к их числу, то стратегия может:
Стратегия корпоративного центра
Концепции стратегии также могут применяться и многопрофильными компаниями с целью создания корпоративного преимущества вдобавок к конкурентным преимуществам, созданным стратегиями каждой бизнес-единицы. Это, однако, амбициозное и редко реализуемое на практике намерение. В реальности при применении стратегии нужно стремиться избегать часто встречающейся ситуации, когда центр непреднамеренно разрушает стоимость компании в результате использования неподходящей корпоративной стратегии. Весьма вероятно, что с 1960 г. на Западе концепции корпоративной стратегии принесли больше вреда, чем пользы. Они способствовали тому, что центры крупных организаций делали больше, чем бы они пытались делать в ином случае. Результатом деятельности большинства корпоративных центров, хотя и не всех, явилось разрушение гораздо большей стоимости по сравнению с той, что они создали.
Стратегия корпоративного центра — это опасная совокупность средств, которой нужно управлять с большой осторожностью, на чем акцентируется внимание в части 2.
При правильном применении стратегия корпоративного центра может принести ряд выгод, однако их реализация требует последовательного и избирательного подхода. Следовательно, необходимо определить наиболее важные искомые выгоды и соответствующим образом разрабатывать эту стратегию. Потенциальные выгоды от стратегии корпоративного центра (многие из которых не могут достигаться одновременно) таковы:
Неправильно применяемая стратегия корпоративного центра может вызвать значительные убытки, даже привести фирму к потере независимости или банкротству. Наиболее распространенный ущерб от стратегии корпоративного центра может заключаться:
Кто должен разрабатывать стратегию?
Система организации планирования, при которой одна группа людей занимается составлением плана, вырабатывает рекомендации и контролирует, как их реализует другая группа людей, не приносит результатов. Она неэффективна.
Новая стратегия должна быть адаптирована к реальным жизненным отношениям между людьми (работниками, покупателями, поставщиками и т. д.), постепенно создаваться, внедряться и пересматриваться по мере изменения обстоятельств и проверки правильности лежащих в ее основе предположений, подтверждаемых или опровергаемых.
Стратегия только тогда, вероятно, будет работать, когда те, кто ей следует, не только понимают и верят в нее, но им также предоставлено право и оказано доверие совершенствовать и/или отменять определенные ее части по ходу ее коммерческой реализации. Увы, на практике стратегия редко разрабатывается теми, кто должен этим заниматься. Данная книга представляет собой попытку это исправить. Стратегия бизнес-единицы должна разрабатываться операционными менеджерами в каждой стратегической бизнес-единице (СБЕ). Стратегия корпоративного центра должна разрабатываться председателем совета директоров, президентом и несколькими близкими коллегами, но на нее должны оказывать влияние, проверять и одобрять лучшие менеджеры бизнес-единиц.
Второе с точки зрения эффективности решение для фирмы, которое часто дает хорошие результаты, — долгосрочные отношения с консалтинговой фирмой, специализирующейся в области стратегии. Консультанты фирмы разрабатывают новые стратегии и активно участвуют в их реализации, постепенно (иногда очень постепенно) уменьшая степень своего участия, по мере того как операционные менеджеры чувствуют себя все более и более комфортно в отношении контроля над стратегией и возможности ее применения.
Этот метод является очень дорогостоящим, что аргументируется консультантами тем, что увеличение прибыли обычно в несколько раз превышает их вознаграждение (как правило, годовое увеличение прибыли в 5-20 раз превышает общую сумму вознаграждения). Но консультанты обычно не говорят о том, что все эти увеличения, и даже бульшие, часто могли бы быть достигнуты, если бы операционные менеджеры могли бы сами разрабатывать стратегию. Почти все они полагают, что это невозможно. Однако они не правы.
2. Краткая история стратегии
Изучение стратегии и разработка микроэкономических интеллектуальных основ стратегического мышления восходит по крайней мере к Альфреду Чэндлеру (Alfred CHANDLER), период активной деятельности и влиятельности которого начался с конца 1950-х гг. В его книге “Стратегия и структура” (Strategy and structure, 1962) говорилось, что корпорациям следует, прежде чем приступать к определению структуры, разработать свою стратегию. Он определял стратегию как постановку долгосрочных задач и целей, определение направлений деятельности и распределение ресурсов для достижения поставленных целей. Можно доказать, что истоки стратегии берут начало гораздо раньше, например в реорганизации Альфредом Слоуном (Alfred SLOAN) в 1921 г. компании General Motors (однако это было подтверждено документально только в книге “Мои годы с General Motors” (My years in General Motors), которая не издавалась до 1963 г.).
Также могут быть приведены доказательства, что Питер Друкер (Peter DRUCER) начал разговор на эту тему гораздо раньше. В своей книге 1964 г. “Концепции корпорации” (Concepts of the Corporation) он рассматривал как General Motors, так и General Electric, IBM и Sears Roebuck, и сделал вывод о том, что большинство успешных компаний отличает централизация и правильный подход к вопросу постановки целей. Друкер также был первым, кто отметил, что цель бизнеса является внешней, т. е. заключается в создании и удовлетворении потребностей покупателей.
Независимо от того, когда берет свое начало стратегия — в 1921, 1946 г. или позже, ее яркая юность пришлась на 1960-е гг. На первую половину этого десятилетия пришелся новый всплеск внимания к стратегии в академических кругах. В 1960 г. Теодор Левитт (Theodore LEVITT) опубликовал в “Harvard Business Review” статью “Близорукость маркетинга”, которая явилась одной из первых попыток рассмотрения корпоративной стратегии с радикальной и широкой точки зрения; с тех пор было продано свыше полмиллиона переизданных экземпляров этой статьи. В 1965 г. вышла в свет “библия” стратегического планирования, монументальная работа Игоря Ансоффа (Igor ANSOFF) “Корпоративная стратегия” (Corporate Strategy), содержательная и невероятно подробная программа планирования целей фирмы, политики развития, товарно-рыночных позиций и распределения ресурсов.
Но, пожалуй, наиболее значительным событием в истории стратегии было образование в 1964 г. Бостонской консультационной группы, БКГ (Boston Consulting Group), Брюсом Хендерсоном (Bruce HENDERSON). Начав с “одной комнаты, одного человека, одного стола и без секретаря”, к концу десятилетия Б. Хендерсон создал мощный механизм, сочетая интеллектуальные инновации и консультирование совета директоров, и предложил кривую опыта (experience curve) и матрицу “рост/доля рынка” (growth/share matrix), вероятно, два наиболее мощных инструмента в истории стратегии. В общих чертах, БКГ объединила анализ рынка и маркетинговые исследования с теорией финансов, для того чтобы провести микроэкономический анализ конкурентов и их относительных издержек, что является основным принципом всей последующей стратегии. Период максимальных творческих способностей и изобретательности БКГ можно точно отнести к 1967-1973 гг.
Таким образом, с точки зрения инноваций “золотые годы” стратегии приходятся приблизительно на 1960-1973 гг.
С тех пор продолжались дальнейшие интеллектуальные разработки. Среди книг наиболее значительными работами в 1970-х гг. были “Природа управленческого труда” (The Nature of Managerial Work, 1973) Генри Минцберга (Henry MINTZBERG) и “Стратегический менеджмент” (Strategic Management, 1979) Игоря Ансоффа. На 1980-е гг. приходится появление двух других авторов, которые оказали влияние и обусловили наши взгляды на стратегию Майкла Портера (Michael PORTER) и Кеничи Омае (Kenichi OHMAE). М. Портер, преподаватель Гарвардского университета, получил известность после выхода в свет в 1980 г. своей очень важной книги “Конкурентное преимущество: методы анализа отраслей и конкурентов” (Competitive Advantage: Techniques for Analysing Industries and Competitors). М. Портер утверждал, что прибыльность корпораций определяется не только относительной конкурентной позицией фирмы (как показал Б. Хендерсон), но также структурными характеристиками отрасли фирмы, которые могут быть описаны простыми микроэкономическими терминами.
К. Омае, японский космополит, совершенно блестяще описал, как японские компании извлекли выгоду использования стратегии (все же большей частью без помощи консультантов в области стратегии и западных профессоров). Его книга “Мнение стратега: искусство японского бизнеса” (The Mind of the Strategist: The Art of Japanese Business, 1982) — та книга, которую нужно обязательно прочесть, и до сих пор она является одним из лучших имеющихся объяснений того, что стратегия является наиболее эффективной, когда она объединяет в себе анализ, интуицию и силу воли в достижении глобального превосходства.
За прошедшее десятилетие или около того новый существенный вклад в стратегическую мысль был сделан Гари ХЭМЕЛОМ (Gary HAMEL) и С. К. ПРАХАЛЬДОМ (C. K. PRAHALD), Джоном КЭЙЕМ (John KAY) и тремя авторами из Эшриджского центра стратегического менеджмента — Эндрю Кэмпбеллом, Майклом Гулдом и Маркусом Александером.
В 1989 г. Гари Хэмел из Лондонской школы бизнеса и С. К. Прахальд написали статью под названием “Стратегическое намерение” (Strategic Intent). Они утверждали, что успешные компании имеют амбиции, значительно превышающие их возможности, и считают своей обязанностью изменять правила игры. В следующем году С. К. Прахальд и Г. Хэмел утверждали в другой статье под названием “Основные деловые способности корпорации” (The Core Competence of Corporation), что настоящим ключом к стратегии являются характерные навыки, технологии и активы фирмы, а также ее общая способность к обучению. Профессор Дж. Кэй и другие авторы развили этот “базирующийся на ресурсах” взгляд на стратегию.
В 1994 г. в области корпоративной стратегии возник новый подход, связанный с публикацией “Стратегия на корпоративном уровне” (Corporate-Level Strategy) М. Гулда, Э. Кэмпбела и М. Александера, которые утверждали, что корпоративный центр следует рассматривать как “родителя”, которому нужно развивать “родительские навыки”, для того чтобы помочь управляемым им компаниям, и что если центр не является наилучшим возможным родителем для каждого направления бизнеса, то он должен от них отказаться.
Лучшим показателем является то, что число консультантов в области стратегии, работающих в известных ведущих фирмах, специализирующихся на стратегическом консультировании, возрастало, к удивлению, на протяжении 1965-1991 гг. ежегодно на 15-20%, и с поразительно стабильными темпами. Отрасль стратегического консультирования прекратила свой рост на отрезке между 1991 и 1993 гг., но после 1993 г. в ней продолжает отмечаться устойчивое развитие.
Было бы невозможно поддерживать этот рост, который имеет немного аналогий среди других профессиональных услуг, если консультирование в области стратегии не приносило бы пользы. Если потребители правы, то ценность стратегии увеличилась и увеличивается, и нет никаких признаков, свидетельствующих об ее уменьшении.
3. Изменения в стратегическом мышлении: шесть этапов
На первом этапе, в конце 1950-х и в 1960-х гг., внимание было сосредоточено на лучшем способе планирования развития крупных фирм, выпускающих множество различных товаров. Это был период классического стратегического планирования в центре, хотя основным предписанием было осуществление децентрализации в крупные независимые дивизионы и диверсификация за счет инвестиций в зачастую несвязанные виды деятельности.
Второй и наиболее плодотворный период, приходящийся приблизительно на 1965-1975 гг., был определен БКГ и ее концепцией портфельного менеджмента. Микроэкономический подход БКГ был в значительной степени предписывающим, рекомендующим фирмам:
Идеи БКГ усилили две уже существовавшие и взаимосвязанные тенденции: тенденцию создания крупных центральных плановых отделов в многопрофильных корпорациях и тенденцию дальнейшей диверсификации. Ни одна из этих идей не была центральной в мировоззрении БКГ, тем не менее впоследствии обе снова стали не давать покоя стратегам.
Третий этап, приходящийся на середину 1970-х гг., представлял собой период интеллектуального изнеможения, разочарования в корпорациях и отступления части стратегов к прагматизму. К данному моменту было понятно, что микроэкономические инструменты для анализа конкурентных преимуществ являются очень значительными. Они использовались все в большей степени, однако не на уровне основной, корпоративной стратегии, а для разработки стратегий бизнес-единиц. Это было отчасти обусловлено тем, что прежние обещания основного портфельного менеджмента стали все в большей степени ставиться под сомнение. После нефтяного ценового шока в 1973 г. и краха фондовой биржи в 1974 г., который особенно тяжело ударил по динамичным многопрофильным компаниям, преимущества и централизованного планирования, и диверсификации многопрофильных компаний серьезно потускнели. Более того, такие фирмы, как GE и Siemens, которые в свое время создали громадные отделы стратегического планирования, вскоре сочли результаты этих бюрократических чудищ чрез вычайно неутешительными. В интеллектуальном плане матрица “рост/доля рынка”, символ портфельного менеджмента, подверглась длительной атаке. Нападение большей частью было неверно истолковано, но БКГ предпочла героизму благоразумие. Матрица БКГ стала почти совершенно незащищенной и стала несправедливо игнорироваться. Четвертый этап стратегической мысли, продолжающийся с 1973 г. до настоящего момента, представляет собой умеренную дозу ереси, волну реакции на чрезмерную аналитическую ориентацию Бостонской школы. Он включает понимание того, что фирмы, как правило, не выводят свои стратегии строго и научно, а также превознесение интуитивного, адаптивного и творческого аспектов стратегии.
В 1973 г. Генри Минцберг подверг сомнению распространенное мнение в своей работе “Природа управленческого труда” (The Nature of Managerial Work), указывая на то, что успешные директора были людьми, действующими скорее интуитивно, чем вдумчиво, что они хранили в памяти скорее праздную информацию и анекдоты, чем точные факты и цифры, и что они читали и писали мало, предпочитая личное общение и принятие решений. Г. Минцберг позже развил идею “ремесленной стратегии”, используя больше творческое, правое полушарие головного мозга, чем логически мыслящее левое полушарие.
1980-е гг. также принесли известность Кеничи Омае, прославляющему успешных японских стратегов: обладающих интуицией творческих лидеров Honda, Toyota, Matsushita и других фирм, которые полностью завладели умами со своими идеями установления лидерства на рынке, победой над конкурентами и удовлетворением клиентов. На период с 1980 по 1994 г. пришлось дальнейшее укрепление рядов мягких стратегов, таких влиятельных авторов, как Чарльз Хэнди (charles handy), Розабет Мосс Кантер (rosabeth moss kanter), Том Питерс (tom peters), Ричард Шонбергер (richard schonberger) и Роберт Уотерман (robert waterman).
На 1980-е гг. также пришелся пятый этап развития стратегии: усиление строгой микроэкономической школы стратегии с появлением феномена Майкла Портера. М. Портер расширил структуру конкурентного преимущества БКГ, включив структурные отраслевые факторы, такие как угрозу появления новых конкурентов, способность покупателей и поставщиков торговаться и угрозу со стороны товаров-заменителей. Его идея хотя и базировалась на дополнительных данных и анализе, была в основе схожа с идей БКГ: фирме следует стараться найти рынки или ниши, на которых она могла бы доминировать, и соорудить барьеры для конкурентов или за счет низких издержек, или за счет дифференциации товаров/услуг. М. Портер также создал и изложил на основе более ранних работ экономистов и консультантов в области стратегии теорию национального конкурентного преимущества, развивая или подкрепляя микроэкономический анализ конкурентных преимуществ отдельных фирм.
Шестым направлением был новый взгляд на навыки и способности фирмы (обычно называемые основные деловые способности (core competencies)), ее амбиции и убеждения (стратегическое намерение (strategic intent)), ее способность к обучению, ее восприятие миссии (mission) или мечты (vision) и на роль центра как “материи” управляемых им бизнесов. Стратегия корпорации поэтому понимается в меньшей степени как наблюдение за распределением ресурсов и в большей степени как определение, создание, стимулирование и укрепление амбициозных навыков и способностей, которые могут быть применены на различных рыночных сегментах. Среди наиболее значительных авторов данного направления следует отметить Гари Хэмела и С. К. Прахальда, Джона Кэя и эшридское трио — Маркуса Александера, Эндрю Кэмпбелла и Майкла Гулда, о каждом из которых говорится в части 3.
Эти направления представляют собой скорее постепенное обогащение стратегической мысли, чем совокупность противоречий. На уровне консультирования в области стратегии влияние оказали другие факторы, особенно новая интеграция стратегического анализа и акцента на снижении издержек (особенно в реинжиниринге бизнес-процессов); применение сбора данных о конкурентах и анализа для того, чтобы оценить компании, которые планируется приобретать; акцент на качестве и чувствительности к запросам покупателей; важность конкуренции, основанной на времени (time-based competition), т. е. предоставления товара покупателю в максимально короткие сроки; вновь акцент на ограничении товарного ассортимента, на аутсорсинге и на роли цепочки создания ценности (value chain), где фирма может иметь преимущество для того, чтобы уменьшить издержки сложности (costs of complexity); и новый акцент на организационной структуре как факторе, определяющем способность организации сблизиться с покупателем и реагировать на его запросы соответствующим образом. В то же время, однако, работа специалистов в области стратегии в начале XXI в. выглядит примерно так же, как и работа их коллег пятьдесят лет назад. Ключевой момент заключается в создании отличия от конкурентов и обладании такими навыками и позициями, которым не может соответствовать и к которым не может приблизиться ни один конкурент, за счет специализации в тех областях, в которых вы обладаете наилучшей технологией, товаром или услугой или возможностью производства с более низкими издержками. На сегодняшний день во многих областях бизнеса, возможно, важнее обладать господствующей технологией или стандартом и быть центральным звеном в процессе предоставления ценности для покупателей, чем иметь ценовое преимущество, основанное только на масштабе и доле рынка. Тем не менее основная идея такая же, какой она была всегда: создать и поддерживать доминирующее положение, базирующееся на специализации и способности создавать какую-то ценность в области, на которой сфокусировано внимание, на более высоком уровне, чем кто-либо другой. Исходные концепции, разработанные БКГ в конце 1960-х гг., являются столь же актуальными, как и прежде.