что значит фраза обратная связь как развивающий инструмент
Обратная связь как инструмент развития персонала
Если продуктом Центров оценки и развития является отчет, то обратная связь – это процесс, с помощью которого достигается цель оценки. Обратная связь (ОС) должна помогать человеку, для которого она предназначена. Поэтому предоставляется так, чтобы участник: а) понимал ее; б) принимал; и с) мог что-то предпринять.
Чаще всего ОС – процесс развития людей. Как известно, удельный вес фидбэка как инструмента развития персонала составляет 25 % (тренинги около 10 %, непосредственная работа – 65 %).
Об обратной связи после Центра оценки и развития, о том, что и как могут делать внутренние асессоры, используя этот инструмент, и пойдет речь в данной статье.
Если говорить о профессионалах, которые занимаются исключительно Центрами оценки и развития, они включают в ОС большую долю импровизации, основываясь на своем опыте в установлении и поддержании контакта, а также используют в разговоре коучинговые компоненты, знания управления и лучших практик проведения ЦО. В целом же стоит отметить, что, как правило, асессоры имеют специализацию: кто-то занимается только фиксацией фактажа, кто-то – фиксирует фактаж и пишет отчеты. Когда асессор умеет также давать обратную связь – это уже т. н. высший пилотаж. При этом мой опыт показывает, что асессоры – HR-ы предоставляют фидбэк все же лучше, чем асессоры из других департаментов.
Оперативно и с пользой предоставить ОС могут и внутренние асессоры. Для чего уже сертифицированным асессорам нужно пройти соответствующее обучение. Обычно это двухдневный тренинг, на котором рассматриваются все этапы обратной связи, разыгрываются в ролях сессии ОС с различного типа участниками – оцениваемыми. На этом тренинге помимо прочего формируется и общий дизайн обратной связи – для того чтобы все асессоры выступали одной командой, с единой идеологией, с важными акцентами. В таком тренинге, безусловно, большая часть уделяется техникам предоставления ОС, правилам и форме ее организации. На этом же этапе и отсеиваются те, кто с задачей не справляется. Такие подключатся к общей группе предоставляющих обратную связь после следующего Центра оценки или же сохранят свою специализацию как асессоры, но без предоставления фидбэка. Отсев необходим, т. к. обратная связь – сложный процесс. Тут требуется преодолевать сопротивление участников, уметь мотивировать и вдохновлять, иметь опыт руководящей работы или же опыт в развитии талантов.
Остальные моменты более технологичны, и их можно поставить «на поток» в хорошем понимании этого слова. О них и пойдет речь дальше.
Итак, накануне ОС участник обязательно должен получить отчет в каком-то виде (можно сокращенном). Для этого руководитель проекта со стороны заказчика отправляет участнику благодарственное письмо с детальной информацией о том, как пользоваться отчетом. Уже на этом этапе сразу устанавливается некая невидимая связь между асессором, который будет предоставлять обратную связь конкретному оцениваемому, и участником оценки.
На первых порах фидбэк может проходить в формате «2 на 1». Участник, асессор и супервайзер – старший асессор или внешний эксперт.
Важный инструмент асессора, который прошел соответствующее обучение (кроме подкованности в навыках и правильной профессиональной позиции) – рабочая тетрадь предоставляющего обратную связь. В ней указан примерный тайминг действий асессора. А сама ОС состоит из:
1. Коммуникационного обращения к участнику перед обратной связью (5 – 7 мин.).
2. Отчета по итогам оценки и презентации индивидуальной и корпоративной программы развития (20 – 25 мин.).
3. Собственно самого диалога в формате «1 на 1» (25 мин.).
4. Завершения сеанса обратной связи, планирования дальнейших действий (5 – 7 мин.).
Рассмотрим детальнее каждый из перечисленных пунктов.
Коммуникационное обращение включает в себя общую информацию про ОС – зачем она дается, организационные вопросы. Также тут участник знакомится с тем асессором, который будет предоставлять ему фидбэк (рассылку делает именно он).
Отчет по итогам оценки также высылается почти в полном виде, но без той информации, которая лучше донести при встрече.
Наиболее полно обратная связь происходит на встрече асессора и участника оценки. На этом мы остановимся детальнее.
По форме общения ОС по итогам оценки на встрече асессора и участника предполагает диалог. С одной стороны, рассказывается непосредственно о результатах, о компетентностном подходе в развитии персонала, о модели компетенций и других критериях оценки, о шкале оценки. С другой стороны, в обратной связи очень важны инсайты участников оценки – они-то и есть мощной энергией и необходимой предпосылкой для того, чтобы сдвинуться с места и развить в себе некоторые компетенции, освободиться от ложных стереотипов или получить ответы на вопросы, которых раньше человек не знал. Ведь не стоит забывать, что оцениваемые – взрослые, сформированные личности. И процесс развития тут не может быть «субъект-объектным», а предполагает и желание и активного участия самого оцениваемого – т. е. это процесс «субъект-субъектного взаимодействия».
Чтобы диалог был естественным, и в то же время асессор мог записывать инсайты участника с тем, дабы в дальнейшем передать их бизнес-тренеру, была придумана форма «Рабочей тетради асессора».
Пример рабочей тетради асессора
Тетрадь асессора _____________________ (фамилия асессора)
Предоставление обратной связи _______________________ (фамилия участника)
_______________ (дата встречи)
Уточняем, ознакомился ли участник с письмом к участнику Центра оценки, с отчетом. Определяем, насколько детально участник ознакомился с отчетом.
Рассказываем участнику о цели, формате встречи и напоминаем о назначении проекта:
• Диалог (можно перебивать и спорить – задается такой тон общения, который предполагает конструктивное взаимодействие);
• Тайминг (минимум – 20 мин., максимум – час);
• Предупреждаем о фиксации нами некоторых моментов и о присутствии асессоров.
Проект ориентирован на выявление и наилучшее использование сильных качеств и способностей менеджера и на определение возможностей его развития. Оценка потенциального управленческого резерва. Компания динамично развивается, а, соответственно она хочет и все делает для того, чтобы ее сотрудники также росли вместе с ней.
Данная оценка не заменяет и не отменяет достижений сотрудника и не показывает уровень специальных профессиональных знаний и умений.
Смотрим в заметки отчета – что написано от руки в примечаниях (результат встречи с заказчиком).
Срок годности отчета и ОС:
Как показывает практика, люди меняются примерно за два года. Поэтому этот отчет и обратная связь действуют около двух лет.
Показываем график, рассказываем об анализе мотивации. Интересуемся впечатлениями участника.
Возвращаемся к отчету и уточняем мнение участника:
• Что про себя он и так знал, а что – нет?
• Что понравилось? Что удивило?
Начинаем с презентации и интерпретации результатов компетенций.
Рассказываем участнику о том, что такое компетенции и для чего ему нужно их развивать. Просим самостоятельно попробовать привести пример использования компетенции участником из его личной практики.
Узнаем, доволен ли участник результатом по компетенциям. Если нет, то почему? Что удивило?
20 мин. (зависит от настроя участника обсуждать свои результаты)
Мотивационный опросник и тест Осгуда
Переходим к презентации результатов
Уточняем, доволен ли участник результатом по опроснику. Если нет, то почему? Что удивило?
При желании и готовности участника проводим коучинг-сессию с ним.
Говорим участнику о том, что еще одна ценность этой программы развития в том, что она предлагает совершенно универсальные вещи, а поэтому применима не только в работе, но и в жизни вообще (взаимоотношения в семье, принятие решений).
Благодарим за встречу. Желаем успехов в развитии. Просим обращаться к асессору или руководителю в случае возникновения каких-то дополнительных вопросов. Даем участнику свой телефон.
Опыт подсказывает, что на ОС также стоит повторить о целях ЦО. Это необходимо для того, чтобы опять снять лишнюю тревожность и правильно расставить акценты в общении. Именно поэтому асессор проговаривает цель проекта ЦО или Центра оценки и развития. Также важно отметить, что данная оценка не заменяет и не отменяет производственных достижений участника оценки и не показывает уровень специальных профессиональных знаний и умений сотрудника. Сказав это сразу, мы сможем расположить участника к развитию, снимем сопротивление, или же избежим попытки самого оцениваемого связать результаты оценки, например, с тем, что он – лучший в восточном регионе. Важно не зацикливать сотрудника на некоторых рамках. Ведь Центр оценки и развития не является аттестацией и просто интервью на рабочие темы.
Следующий шаг, требующий обязательного проговаривания с участником проекта, – обозначение временных рамок, в которых отчет и обратная связь считается действующей. Это, как известно, около двух лет. По истечении данного времени обычно меняется человек и, возможно, характер работы. Поэтому важно обозначить, что срок годности отчета и ОС составляет приблизительно два года. Если компания планирует проводить повторные Центры оценки для отслеживания динамики, то здесь же целесообразно сказать, когда планируется повторный ЦО.
И только сейчас мы начинаем рассматривать отчет по Центрам оценки. Важно начать с вопросов – «что удивило в отчете?», «что понравилось?», «что было новым?».
На этом этапе очень важно прояснить у участника при помощи диалога правильное понимание шкалы оценки и сути компетенций.
Асессоры, пройдя обучение по предоставлению обратной связи, знают, что в процессе необходимо несколько раз возвращать участника в производственную или рабочую ситуацию. Проводить параллели. Способы здесь разные и в основном они носят характер импровизаций.
Существенный момент в ОС участнику оценки – объяснить, каким образом соотносится его результат с результатом, полученным его коллегами, с результатами в нормативной группе. Кроме того, важно обозначить, в чем разница между «нормой» и «зоной развития». Например, норма – хорошие результаты в сравнении с ведущими предприятиями по Украине. А зона развития – это сверхрезультаты лучших компаний. И это то, на что равняется компания и к чему готова стремиться.
И только после этого можно говорить про то, доволен ли участник результатами по оценке компетенций. Если нет – то почему.
Правилом предоставления обратной связи является «правило сэндвича» – всегда начинать нужно с позитивного и с сильных сторон, а заканчивать модуль тоже положительным и вдохновляющим. Это – элемент домашних заготовок асессора.
Отдельный этап подготовки асессора к ОС – это его умение работать с тестовыми методиками и опросниками. Ведущие консалтинговые компании по оценке персонала посвящают этому двух – трехдневный тренинг – семинар с обязательной сертификацией. И это – правильно. Асессор на обратной связи должен очень полно понимать и быть способным объяснить, каким образом тесты способностей связаны с продуктивностью сотрудника.
Далее асессор должен прояснить, доволен ли участник своими результатами, полученными по итогам тестов способностей и опросников (мотивационных и личностных) или нет. В зависимости от ответов необходимо провести коучинговые включения на прояснения и стимулирование к развитию.
В дальнейшем участнику Центра оценки и развития мы заявляем, что день обратной связи – это последний день Центра оценки и первый день программы развития. Участник получает информацию о следующем Центре оценки, который обычно происходит через год. Важно сразу рассказать о преимуществах в развитии талантов как для работодателя, так и для участника лично. Участник Центра оценки и развития знакомится с принятой в компании стратегией и подходу к развитию талантов.
Далее асессор описывает и объясняет суть тех инструментов развития талантов, которые будут использоваться в ближайший год. Здесь же стоит напомнить участнику Центра оценки и развития о том, что удельный вес в его развитии занимает на 65 % его обучение на работе (участие в проектах, новые функции и т. д.). И лишь 10 % в удельном весе – это развитие через тренинг или семинар, 25 % – ОС.
Целью и итогом встречи по ОС являются инсайты, возникающие у участника. На основе инсайта человек сам становится заинтересован в своем развитии – возникает внутренняя мотивация к этому и потребность что-то изменить, усовершенствовать.
В конце обратной связи асессоры благодарят за встречу. Подытоживают, завершают позитивом и говорят о дальнейших шагах и поддержке.
Обратная связь как инструмент развития подчиненных (Алексей Рыжов)
Обратная связь. Что вы думаете по поводу этого мероприятия в рамках корпоративной жизни? В прошлом году я закончил МЭУК и с присущим мне напором стал внедрять индивидуальный коучинг в своей государственной компании, причиняя добро всем и всюду, но потерпел фиаско! Как вы думаете, я остановился? Конечно, нет. Получив обратную связь от системы, в которой я работаю, попытки с внедрением коучингового добра я оставил. От полноценного коучинга пришлось отказаться, но использовать его элементы в работе запретить мне никто не мог, и я решил этим воспользоваться.
У меня по-прежнему были и есть подчиненные, в качестве и эффективности работы которых я заинтересован напрямую. Мои позитивные намерения были услышаны и у меня появился новый сотрудник, совсем зелененький, но очень энергичный. Я раздумывал над вопросом, как максимально быстро ввести человека в строй и поднять его эффективность и производительность на 100% уровень. Решил, что ничто так не вдохновляет и не продвигает человека в том числе и в профессиональной сфере, как полезная, своевременная, адекватная (продуктивная), регулярная, «безэмоциональная» обратная связь.
В конце я обязательно поделюсь своими выводами и эффектами, которые я получил от внедрения. И сначала хотел бы рассказать о том, что я понимаю под обратной связью и какая она бывает. Я не претендую на истину в последней инстанции, и мое понимание основано на моем опыте и наблюдениях.
Давайте разберемся, что такое обратная связь, для чего она нужна, какая она бывает и какую пользу из этого может извлечь не только человек, но и бизнес.
Для чего нужна обратная связь.
Обратная связь помогает получить дополнительную информацию и помогает лучше понять, в каком направлении движется человек, чтобы иметь возможность поддержать или подкорректировать направление движения и не допустить больших ошибок или каких-то других деструктивных последствий.
Какая бывает обратная связь:
Внешняя – когда вы получаете эту связь от вашего окружения, начальника, коллеги, друзей, близких.
Внутренняя – это обратная связь, которая приходит вам от вашего тела, сознания (разума) или чувств и эмоций.
Системная – это обратная связь от систем, в которых мы работаем, будь то CRM вашего предприятия или ISO с прописанными бизнес-процессами.
С внешней и системной обратной связью, как-то все более-менее понятно: у нее есть принципы и правила, по которым её можно эффективно создать. А размышляя о внутренней, я пришел к мысли: а почему бы не научить человека давать ПРАВИЛЬНУЮ обратную связь себе, самостоятельно, на основе того, что он чувствует, как реагирует его тело и разум на его же действия и достижения.
И вот тут как раз и наступает интересная коучинговая и очень глубокая работа.
В коучинге есть один очень интересный инструмент, который, по моему мнению, наилучшим образом помогает получать внутреннюю обратную связь – это Пирамида логических уровней Дилтса.
Давайте посмотрим на использование этого инструмента с точки зрения внутренней обратной связи.
Чтобы получить обратную связь, вам необходимо честно отвечать себе на вопросы пирамиды — двигаясь снизу в верх и обратно.
Всего есть 6 логических уровней (начиная снизу):
1 уровень — окружение. Вопрос — где?
Когда я планировал достичь цели: где это будет, кто будет рядом с мной?
2 уровень — действие. Вопрос — что делать?
Какие шаги я совершил, чтобы достигнуть цели? Какие шаги я бы еще сделал, чтобы получить 10 из 10 от моей цели?
3 уровень — способности. Вопрос — как?
Какие навыки и способности я применил, чтобы достичь цели? Какие навыки мне еще необходимо получить или развить?
4 уровень — ценности. Вопрос — почему это важно?
Что важного и ценного я получил, достигнув этой цели? Что ценного привнесет в мою жизнь полученные навыки и опыт? Что изменится в моей жизни, когда я достигну цели, используя дополнительные навыки?
5 уровень — идентификация. Вопрос — кто?
Кто я, когда достиг своей цели? Что я скажу себе в момент достижения цели?
6 уровень — миссия. Вопрос — ради кого?
Для кого еще важно достижение цели? Кому еще принесут пользу эти достижения?
Ответив на эти вопросы, сотрудник сможет увидеть картину в целом. Где он находится, все ли он правильно делает, какие навыки нужно развивать, а какие развиты достаточно, а также бонусом получит ответы на важные для себя вопросы: для чего он делает свою работу и т.д.
В итоге руководитель получает:
− Повышение эффективности труда таких сотрудников;
− Уменьшение трат компании на развитие сотрудников;
− Возможность раскрытия всего творческого потенциала сотрудников для достижения целей;
− Довольно, счастливого и замотивированного сотрудника;
− И сотрудник регулярно дающий себе обратную связь очень сильно экономит время руководителя.
Конечно, для того чтобы давать правильную внутреннюю обратную связь потребуется время и новые знания как руководителю, так и сотруднику, возможно, эффективнее будет обратиться к профессиональному коучу, но эффект от внедрения такого коучингового инструмента будет колоссальным.
Алексей Рыжов, профессиональный коуч Международного Эриксоновского Университета коучинга
Обратная связь: о чем и как спрашивать сотрудников
Как использовать обратную связь не только для развития, но и для вдохновения, поддержки и выстраивания открытых доверительных отношений?
Обратная связь в российском менталитете часто воспринимается как критика. Попробуйте запросить искреннюю обратную связь в открытом формате без указания на знак плюс или минус и в 90% случаев вы получите то, что «накипело». Даже пресловутый принцип гамбургера, когда сначала подчеркивается положительная сторона, потом область для развития, а следом позитивный вывод, довольно часто воспринимается как способ скрыть негатив.
Этот принцип, кстати, в России вообще работает не так, как планировалось: «Популярная формула «похвали-покритикуй-похвали» создает у многих людей чувство, что ими манипулируют. Похвала воспринимается, как неискренняя, если за ней всегда следует критика» (Павел Безручко, «Практики регулярного менеджмента. Управление исполнением, управление командой»).
Однако обратная связь — это великолепный инструмент не только для развития, но и для вдохновения, поддержки и выстраивания открытых доверительных отношений. Забегая вперед, отмечу, что развивающую обратную связь имеет смысл давать только тогда, когда человек или компания готовы расти и запрос исходит от оцениваемого, а не от оценивающего. В противном случае это, как минимум, пустое сотрясание воздуха, как максимум — провокация конфликта.
Давайте для начала вспомним, какая бывает обратная связь. Да, именно вспомним, потому что каждый день мы с вами используем этот инструмент, осознанно или не очень, в коммуникации с коллегами, подчиненными, детьми, супругами и друзьями. Ведь даже небольшой комплимент и улыбка в ответ на шутку — это уже обратная связь, так как содержит в себе вашу оценку, выраженную вербально или невербально. Возможно, вы удивитесь, но тишина в ответ на приветствие и явное намеренное игнорирование — это тоже обратная связь.
Итак, какой же может быть обратная связь?
Ее цель — закрепить положительные проявления поведения. Мы как бы говорим «делай так, это правильно». И очень часто руководители в повседневной работе забывают поощрять и начинают замечать деятельность сотрудника только тогда, когда что-то пошло не так. При этом положительная обратная связь — наиболее эффективный способ нематериальной мотивации. Очень простой лайфхак для управления мотивацией и лояльностью в коллективе: если вам нравится, как работает ваш сотрудник, просто периодически говорите ему об этом.
Самая опасная обратная связь, так как именно она воспринимается хуже всего. Зачастую это «слепое пятно» из «Окна Джохари». Этим термином обозначаются качества или элементы поведения, которые известны о человеке окружающим, но неизвестны ему самому. Например, все знают, что человек конфликтный и взрывной, а сам он этого не замечает, так как для него это норма поведения и коммуникации. Когда это негативное «слепое пятно», разговор о нем «носителем» всегда воспринимается в штыки.
При этом негативная и критикующая обратная связь может быть очень хорошим инструментом для развития сотрудников. Но только в том случае, если сотрудник запрашивает эту обратную связь, то есть заявляет, что он готов развиваться и работать над собой.
Казалось бы, мы даем обратную связь с какой-то целью. Но эти цели могут быть очень разными. Например, бывает критика ради критики, выплеск негативной эмоции. Очень рекомендую задавать себе вопросы перед тем, как дать обратную связь:
Мы все живые люди и подвластны эмоциям и сиюминутным порывам. В работе с подчиненными, коллегами и руководством, да и в личной жизни, осознанность зачастую играет ключевую роль — умение вовремя остановиться, не провоцировать конфликт и решать вопросы конструктивно дорого стоит.
Для того чтобы обратная связь изменяла поведение, необходимо выбрать правильное место и время:
Поэтому важно давать обратную связь с глазу на глаз, без свидетелей. И, желательно, конкретно и дозированно. Поток сознания, включающий в себя все накопленные обиды, будет либо полностью проигнорирован, либо будет воспринята лишь малая крупица того, что вы хотели донести. Поэтому рекомендую отслеживать, своевременная и сбалансированная ли ваша обратная связь.
Не стоит за один раз пытаться исправить больше одного качества или поведенческого проявления. Имеет смысл понаблюдать за изменениями, и как только видите, что человек уже неосознанно действует новым способом, то есть изменил свое поведение на основе вашей обратной связи, — не забудьте поблагодарить его и закрепить успех. Только после этого можно осторожно затрагивать следующий пункт.
Конечно, вы можете выдать сразу полный список, но тогда в лучшем случае сотрудник выберет зону развития на свой вкус, то есть тот пункт, с которым согласен более всего, а в худшем — решит, что вы к нему придираетесь.
Также важно помнить о своевременности: не стоит затягивать с обратной связью, накапливать реакцию. Представьте, что близкий вам человек говорит: «Вот помнишь, полгода назад ты мне дверь не придержал в театре?» Готова поспорить, что вашей первой реакцией будет восклицание: «А что ж ты молчала столько времени!» С подчиненными так же: вам что-то не нравится — скажите об этом сразу. Не обязательно поведение мгновенно изменится, но, как минимум, подчиненный будет знать ваше мнение.
Дать обратную связь один раз и быть уверенным, что все быстро изменится к лучшему, к сожалению, невозможно. Причем это касается не только развивающей, но и положительной обратной связи. Помните анекдот: пожилая жена жалуется мужу, что он не говорит ей о своих чувствах. На что тот ей отвечает, что 50 лет назад уже признался в любви и, если что-то изменится, обязательно сообщит. «Признавайтесь в любви» своим сотрудникам регулярно — от этого вырастают крылья, и эффективность работы, уверяю вас, вырастает в разы.
Для сотрудников давать обратную связь руководству или компании в целом должно быть безопасно — поэтому наиболее логично использование инструментов анонимной обратной связи.
Какими инструментами стоить пользоваться для того, чтобы обратная связь была безопасной, конструктивной и развивающей? Мы активно используем опросы. Например, ежегодно спрашиваем коллег о преимуществах и областях развития компании, а после каждого вводного курса и внутренней конференции собираем обратную связь о прошедшем мероприятии.
Здесь очень важно соблюдать несколько условий:
Например, в «Рексофт» по результатам опросов по условиям работы появляется дополнительная техника, улучшаются зоны отдыха и упрощаются внутренние процессы.
Также недавно мы запустили постоянную обратную связь, где любой сотрудник, анонимно и без привязки к датам, может задать любой интересующий его вопрос. Ответ мы публикуем на всю компанию.
Самое важное в работе с ответами — отделять зерна от плевел. Да, для некоторых людей возможность высказаться сама по себе — инструмент повышения лояльности. Но все-таки большинству важно понимать, что они способны что-то изменить и на что-либо повлиять, поэтому крайне важно озвучить результаты опроса и показать не на словах, а на делах, что изменилось.
Поделюсь нашим опытом: раньше в «Рексофт» собирали обратную связь от коллег в рамках опроса удовлетворенности, но не рассказывали о результатах. То есть действовали на основании полученных данных, но сотрудникам не говорили о том, что к этим действиям привели именно их ответы. В итоге у нас снизилась вовлеченность: когда обратная связь анонимна, мы не можем проверить, кто ответил на опрос, а кто нет.
Осознав ошибку, в этом году мы рассказали и о данных, полученных в процессах опроса, и о целях и планах, составленных на основе полученной обратной связи. А многие области для развития, отмеченные сотрудниками в опросе удовлетворенности, уже улучшили. Очень надеемся, что вовлеченность в следующем году будет выше.
Также есть неплохой инструмент развития сотрудников, основанный на обратной связи — 360 градусов. Он помогает самому человеку создать более объемное мнение о себе, так как включает самооценку, оценку руководителя, оценку коллег и оценку внутренних клиентов. С целью развития инструмент справляется прекрасно. Он перетаскивает в «Окне Джохари» информацию из «слепого пятна» в область «арены» и тем самым создает возможность для развития. Но повторюсь, это возможно лишь тогда, когда человек действительно готов развиваться.
На мой субъективный взгляд, в любых опросах, будь то 360 градусов или опрос вовлеченности, самое ценное — это вопросы в свободной форме. Например, классическое трио:
Именно в них появляются мысли и идеи, а также возможность увидеть те зоны, которые особенно «болят» или радуют.
Что еще важно помнить, когда мы даем кому-то обратную связь, особенно из «слепого пятна», — это этапы восприятия неприятной информации. Давайте вспомним модель SARA.
Довольно часто к ней добавляют еще одну строку H — help, потребность в помощи, той самой помощи, которая абсолютно бессмысленна до наступления принятия. Кстати, знание этой модели полезно и при восприятии обратной связи, оно позволяет не застрять на первых двух стадиях.
Итак, обратная связь — прекрасный инструмент для развития сотрудников, для внедрения улучшений в компании, для выстраивания доверительных отношений и, как следствие, повышения лояльности. Главное — пользоваться этим инструментом грамотно и осознанно, именно тогда он принесет много пользы.