что значит обратная связь как развивающий инструмент тест
Что значит обратная связь как развивающий инструмент тест
Цель проекта: предложить школьному сообществу ряд методик, которые развивают культуру обратной связи и способствуют формированию Growth Mindset (GM) как у учеников, так и у учителей.
Целевая аудитория:
Обладатели мышления роста склонны:
Обратная связь (ОС) – это информация о том, что и как мы делаем на пути к цели.
Развивающая ОС возможна только тогда, когда у участников образовательного процесса определены его цели.
Семь вещей, которые нужно помнить об ОС:
ОС можно выстраивать в следующих направлениях:
Как нам кажется это должно сработать?
Краткое описание:
Короткие вызовы, которые дает учитель, когда обсуждает с детьми принципы развивающей обратной связи и внедряет практику обратной связи в ежедневную коммуникацию в классе.
Цели:
Участник выполняет предложенные челленджи, проводит рефлексию в группе (с одноклассниками) или с учителем и тем самым получает ресурс для следующего шага/выбора.
Когда используется?
В этой методике задействована ОС другому, а также принципы саморегуляции и самооценивания (я даю ОС самому себе).
Обратная связь сотруднику: инструкция для HR специалиста
Обратная связь сотруднику — это неотъемлемый элемент корпоративной культуры. Сотрудникам тяжело работать, если они не понимают, какой результат приносят их действия. К тому же, людям важно не только узнавать о своих ошибках, но и понимать, как их исправить. Поэтому организация фидбека крайне важна не только для эффективности компании, но и для здоровой атмосферы в коллективе.
Что такое обратная связь сотруднику
Обратная связь представляет собой отзыв на конкретные действия сотрудника и его работу в целом за определенный период времени по результатам его активности и продуктивности. Она может быть как положительной, так и отрицательной.
Цель обратной связи — скорректировать действия работника так, чтобы он достигал целей максимально быстро или же подтвердить то, что он действует правильно.
Обратную связь можно признать эффективной в том случае, если после общения у сотрудника сформировались четкие выводы по результатам своей работы и план действий на будущее. При этом важно, чтобы они совпадали с выводами тех, кто дает обратную связь. Одинаковое видение будущего – залог успеха.
Зачем нужна обратная связь сотруднику
Фидбек позволяет проинформировать сотрудника о том, как его деятельность воспринимают другие люди, какую реакцию она вызывает и какие последствия имеет для компании. А вот сам работник получает данные про действия, события и процессы, на которые они влияют.
Благодаря обратной связи можно:
Нет единого мнения относительно того, как часто следует давать фидбек сотрудникам. Каждая компания должна найти свой стиль в проведении и обратной связи в зависимости от ее особенностей. Большинство специалистов сходятся на том, что ежегодно стоит проводить «Оценку 180», когда сотрудника оценивает только его руководитель и он сам, или «Оценку 360», когда сотрудника оценивают его коллеги и руководство. Обратную связь в сокращенном варианте можно давать раз в несколько месяцев, полугодие, после окончания проекта или по необходимости после решения сложных задач (как успешного, так и нет).
Как давать обратную связь сотруднику
Для того, чтобы фидбек был максимально эффективным, следует обратить внимание на ряд правил.
1. Обдумать план разговора
Следует заранее определиться, что вы планируете говорить и как. Если опасаетесь что-то забыть при разговоре, то следует составить небольшой план.
Важно продумать формулировки, если вы планируете давать отрицательный фидбек. Даже если менеджер раздражен и сотрудник работал плохо, не стоит обижать человека. Ведь цель в том, чтобы указать ему на ошибки, а не раскритиковать и тем самым вызвать агрессию. Лучше всего начать с положительных моментов в работе сотрудника и постепенно перейти к замечаниям.
Также можно узнать мнение коллег о сотруднике, которому планируете давать фидбек. Узнайте, что они думают о его качествах как специалиста и о том, умеет ли он решать конфликты. Это позволит составить мнение о том, насколько он подходит компании в целом.
2. Поставьте сотрудника в известность о предстоящем разговоре
Если в компании могут вызвать «на ковер» в любой момент, то сотрудники будут воспринимать такую среду как опасную. Человек не понимает, как составить план своего рабочего дня и успеет ли он выполнить все задачи. Ведь он может только начать работу – как его срочно вызывают к руководству.
Если же человек знает о том, что с ним планируют поговорить, то он будет меньше переживать и сможет правильно распланировать рабочее время. К тому же, он успеет обдумать все свои успехи и ошибки, что принесет пользу беседе.
3. Личная встреча всегда предпочтительна
Обратную связь сотруднику обязательно стоит давать при личной встрече один на один. Не стоит хвалить или ругать человека при его коллегах. Ведь не только критика, но и похвала может заставить его нервничать. К тому же, публично сотрудник может постесняться задать уточняющие вопросы.
1-on-1 можно запланировать при помощи специального инструмента HRM-системы. Сотрудник получит сообщение со временем и датой встречи, сможет подготовиться к ней заранее, продумав вопросы, которые он хотел бы обсудить.
4. Не стоит начинать беседу с критики
Если начинать критиковать человека с порога, он начнет сразу же защищаться. Это естественная психологическая реакция. В стрессовой ситуации сотрудник не будет воспринимать аргументы, даже если они справедливы.
Поэтому нужно построить разговор таким образом, чтобы он не воспринимался как направленная на человека агрессия. Разговор следует начинать с нейтральной темы. Так создается доверительная атмосфера, в которой работник сможет спокойно воспринять как похвалу, так и критику.
5. Недопустимость оценочных суждений
Эффективная обратная связь сотруднику представляет собой перечень фактов, а не оценку его личностных качеств. Сотруднику нужно рассказать, как воспринимаются его действия другими сотрудниками и как они оказывают влияние на результативность команды и качество проекта. Человек сам принимает решение о том, как поступить с полученной информацией.
6. Комментарии должны быть конкретными
Человеку следует рассказать, какие его действия помогли прийти к успеху или стали причиной провала. Если это не объяснить, то сотрудник не сможет в будущем исправить свои ошибки. Не нужно бояться, что разговор займет много времени. Лучше потратить его один раз, чем потом пожинать плоды оставшихся недомолвок.
7. Все ошибки можно исправить
Сотрудник должен понимать, что ошибаться может любой, главное, чтобы их вовремя исправляли. Не нужно постоянно напоминать человеку, что его действия стали причиной провала. Сотрудник и сам это понимает, поэтому стоит уделить больше внимания дальнейшим действиям и тому, как найти выход из ситуации.
8. Фидбек – не монолог
Говорит не только тот, кто дает фидбек, но и тот, кто его получает. Сотрудник должен иметь возможность поделиться переживаниями и высказать свою точку зрения на сложившуюся ситуацию. Руководство может не знать о каких-то моментах или не иметь всей информации. Поэтому, чтобы решить все проблемы, нужно вести диалог. Сотрудник должен понимать, что его мнение важно.
9. Поиск совместного решения
После того, как руководство и сотрудник вместе поняли, в чем суть проблемы, важно также выработать совместную стратегию решения проблемы. Разговор можно построить таким образом, чтобы человек сам предложил варианты решения вопроса и взял на себя ответственность.
Если же он не понимает, как решить проблему, ему нужно помочь: подсказать несколько вариантов и дать совет. Главное – не оказывать давление на человека, а показать, как именно он может решить проблему или стать более эффективным. Вместе с сотрудником можно составить план действий на будущее и установить сроки решения тех или иных проблем.
Примеры обратной связи
Компании регулярно ищут оптимальные варианты организации обратной связи. Они выбирают те или иные модели в зависимости от своей специфики, количества сотрудников и задач, которые они выполняют.
Например, компания Netflix культивирует радикальную честность и для осуществления обратной связи использует систему «Старт. Стоп. Продолжай». На командных встречах каждый человек может сказать о своем коллеге, что ему стоит начать делать, что перестать делать и что он делает хорошо, а потому ему стоит продолжать. Также в компании существует и система рассылки отзывов, составленных по этой же схеме. Раз в год, в день общего отклика, сотрудник может отправить свой комментарий любому коллеге.
Крупная канадская и американская сеть ресторанов EarlsKitchen+Bar в каждом ресторане проводит опросы удовлетворенности сотрудников. К тому же, сотрудники могут сделать предложения по улучшению работы ресторана и знают, что они могут быть приняты. Президент компании Мо Джесса неоднократно заявлял, что ум удалось повысить свои показатели благодаря идеям сотрудников.
Компания Pixar, которая является одним из лидеров рынка по производству мультфильмов, для обратной связи использует формулу Plussing. Это правило состоит в том, что, критикуя идею, человек должен обязательно предложить ее решение.
Инструменты обратной связи
Обратная связь при оценке персонала осуществляется при помощи определенных инструментов. Каждый из них выполняет ряд функций, а в комплексе дают необходимый результат.
Встречи 1:1
Встречи в режиме 1:1 – основной инструмент руководителя, с помощью которого можно наладить управление развитием сотрудника, отслеживать его эмоциональное состояние, понимать, чего он ждет и как повысить его эффективность. Такие встречи позволяют получить от сотрудника максимальную отдачу в долгосрочной перспективе.
Сотрудник же, в свою очередь, может понять, чего хочет его руководство или же сообщить о возникших проблемах.
Организация обратной связи при помощи ОКR
OKR или Objectives and Key Results представляет собой широко используемую методику, которая позволяет установить желаемые цели и достигнуть необходимых результатов в работе компании. В данном случае целями называются измеримые достижения, которые могут быть ценными как для компании, так и для клиентов. Однозначными признаками того, что цели достигнуты, являются ключевые результаты.
OKR дают возможность:
Опросник удовлетворенности (eNPS)
Известно, что успешные сотрудники будут поддерживать культуру компании. При этом недовольные работники могут не просто хуже работать, но и создавать неблагоприятную атмосферу в целом. И в результате фидбека можно определить, как сотрудники относятся к компании.
Обратная связь как инструмент управления может осуществляться также при помощи опросника удовлетворенности или Net Promoter Score (eNPS). HRM-система позволяет создавать анонимный опрос и получить реальную картину того, насколько сотрудники компании удовлетворены условиями, целями и отношением.
Трекинг настроения
Продуктивность сотрудников – одно из главных условий для того, чтобы компания работала максимально эффективно. Основным фактором, который влияет на мотивацию и продуктивность, является настроение сотрудников. Поэтому HR-специалисты должны его отслеживать. И если в небольших компаниях можно поговорить лично с каждым сотрудником, то в крупных фирмах все значительно сложнее.
HRМ-система может генерировать небольшой опрос, который должен заполнять человек каждый раз, когда входит в нее. Это позволяет легко отслеживать настроение сотрудников и вычислять изменения.
Ежедневная обратная связь
Фидбек каждый день или раз в несколько дней позволяет оперативно реагировать на любые изменения ситуации и отвечать на вопросы сотрудников. Так они могут лучше понимать, что делать в тех или иных ситуациях.
Прекрасным инструментом фидбека являются дейли-митинги. Их могут организовывать РМ, тимлид или сам руководитель, если компания небольшая. В ходе встречи сотрудники могут обсудить текущие задачи, получить обратную связь от руководства и задать все интересующие вопросы. Проводить такие встречи крайне важно: они позволяют не накапливать вопросы и недовольство, а также наладить постоянную коммуникацию с сотрудниками.
Правильно организованная обратная связь поможет сформировать культуру высокой эффективности. Сотрудник может исправить свои ошибки, понять, как действовать дальше, чтобы принести максимальную пользу компании. А руководство компании получает информацию об уровне удовлетворенности работников, о том, что их интересует или беспокоит. Обратная связь сотруднику – это прекрасный способ повысить эффективность как конкретных сотрудников, так и компании в целом.
Обратная связь: о чем и как спрашивать сотрудников
Как использовать обратную связь не только для развития, но и для вдохновения, поддержки и выстраивания открытых доверительных отношений?
Обратная связь в российском менталитете часто воспринимается как критика. Попробуйте запросить искреннюю обратную связь в открытом формате без указания на знак плюс или минус и в 90% случаев вы получите то, что «накипело». Даже пресловутый принцип гамбургера, когда сначала подчеркивается положительная сторона, потом область для развития, а следом позитивный вывод, довольно часто воспринимается как способ скрыть негатив.
Этот принцип, кстати, в России вообще работает не так, как планировалось: «Популярная формула «похвали-покритикуй-похвали» создает у многих людей чувство, что ими манипулируют. Похвала воспринимается, как неискренняя, если за ней всегда следует критика» (Павел Безручко, «Практики регулярного менеджмента. Управление исполнением, управление командой»).
Однако обратная связь — это великолепный инструмент не только для развития, но и для вдохновения, поддержки и выстраивания открытых доверительных отношений. Забегая вперед, отмечу, что развивающую обратную связь имеет смысл давать только тогда, когда человек или компания готовы расти и запрос исходит от оцениваемого, а не от оценивающего. В противном случае это, как минимум, пустое сотрясание воздуха, как максимум — провокация конфликта.
Давайте для начала вспомним, какая бывает обратная связь. Да, именно вспомним, потому что каждый день мы с вами используем этот инструмент, осознанно или не очень, в коммуникации с коллегами, подчиненными, детьми, супругами и друзьями. Ведь даже небольшой комплимент и улыбка в ответ на шутку — это уже обратная связь, так как содержит в себе вашу оценку, выраженную вербально или невербально. Возможно, вы удивитесь, но тишина в ответ на приветствие и явное намеренное игнорирование — это тоже обратная связь.
Итак, какой же может быть обратная связь?
Ее цель — закрепить положительные проявления поведения. Мы как бы говорим «делай так, это правильно». И очень часто руководители в повседневной работе забывают поощрять и начинают замечать деятельность сотрудника только тогда, когда что-то пошло не так. При этом положительная обратная связь — наиболее эффективный способ нематериальной мотивации. Очень простой лайфхак для управления мотивацией и лояльностью в коллективе: если вам нравится, как работает ваш сотрудник, просто периодически говорите ему об этом.
Самая опасная обратная связь, так как именно она воспринимается хуже всего. Зачастую это «слепое пятно» из «Окна Джохари». Этим термином обозначаются качества или элементы поведения, которые известны о человеке окружающим, но неизвестны ему самому. Например, все знают, что человек конфликтный и взрывной, а сам он этого не замечает, так как для него это норма поведения и коммуникации. Когда это негативное «слепое пятно», разговор о нем «носителем» всегда воспринимается в штыки.
При этом негативная и критикующая обратная связь может быть очень хорошим инструментом для развития сотрудников. Но только в том случае, если сотрудник запрашивает эту обратную связь, то есть заявляет, что он готов развиваться и работать над собой.
Казалось бы, мы даем обратную связь с какой-то целью. Но эти цели могут быть очень разными. Например, бывает критика ради критики, выплеск негативной эмоции. Очень рекомендую задавать себе вопросы перед тем, как дать обратную связь:
Мы все живые люди и подвластны эмоциям и сиюминутным порывам. В работе с подчиненными, коллегами и руководством, да и в личной жизни, осознанность зачастую играет ключевую роль — умение вовремя остановиться, не провоцировать конфликт и решать вопросы конструктивно дорого стоит.
Для того чтобы обратная связь изменяла поведение, необходимо выбрать правильное место и время:
Поэтому важно давать обратную связь с глазу на глаз, без свидетелей. И, желательно, конкретно и дозированно. Поток сознания, включающий в себя все накопленные обиды, будет либо полностью проигнорирован, либо будет воспринята лишь малая крупица того, что вы хотели донести. Поэтому рекомендую отслеживать, своевременная и сбалансированная ли ваша обратная связь.
Не стоит за один раз пытаться исправить больше одного качества или поведенческого проявления. Имеет смысл понаблюдать за изменениями, и как только видите, что человек уже неосознанно действует новым способом, то есть изменил свое поведение на основе вашей обратной связи, — не забудьте поблагодарить его и закрепить успех. Только после этого можно осторожно затрагивать следующий пункт.
Конечно, вы можете выдать сразу полный список, но тогда в лучшем случае сотрудник выберет зону развития на свой вкус, то есть тот пункт, с которым согласен более всего, а в худшем — решит, что вы к нему придираетесь.
Также важно помнить о своевременности: не стоит затягивать с обратной связью, накапливать реакцию. Представьте, что близкий вам человек говорит: «Вот помнишь, полгода назад ты мне дверь не придержал в театре?» Готова поспорить, что вашей первой реакцией будет восклицание: «А что ж ты молчала столько времени!» С подчиненными так же: вам что-то не нравится — скажите об этом сразу. Не обязательно поведение мгновенно изменится, но, как минимум, подчиненный будет знать ваше мнение.
Дать обратную связь один раз и быть уверенным, что все быстро изменится к лучшему, к сожалению, невозможно. Причем это касается не только развивающей, но и положительной обратной связи. Помните анекдот: пожилая жена жалуется мужу, что он не говорит ей о своих чувствах. На что тот ей отвечает, что 50 лет назад уже признался в любви и, если что-то изменится, обязательно сообщит. «Признавайтесь в любви» своим сотрудникам регулярно — от этого вырастают крылья, и эффективность работы, уверяю вас, вырастает в разы.
Для сотрудников давать обратную связь руководству или компании в целом должно быть безопасно — поэтому наиболее логично использование инструментов анонимной обратной связи.
Какими инструментами стоить пользоваться для того, чтобы обратная связь была безопасной, конструктивной и развивающей? Мы активно используем опросы. Например, ежегодно спрашиваем коллег о преимуществах и областях развития компании, а после каждого вводного курса и внутренней конференции собираем обратную связь о прошедшем мероприятии.
Здесь очень важно соблюдать несколько условий:
Например, в «Рексофт» по результатам опросов по условиям работы появляется дополнительная техника, улучшаются зоны отдыха и упрощаются внутренние процессы.
Также недавно мы запустили постоянную обратную связь, где любой сотрудник, анонимно и без привязки к датам, может задать любой интересующий его вопрос. Ответ мы публикуем на всю компанию.
Самое важное в работе с ответами — отделять зерна от плевел. Да, для некоторых людей возможность высказаться сама по себе — инструмент повышения лояльности. Но все-таки большинству важно понимать, что они способны что-то изменить и на что-либо повлиять, поэтому крайне важно озвучить результаты опроса и показать не на словах, а на делах, что изменилось.
Поделюсь нашим опытом: раньше в «Рексофт» собирали обратную связь от коллег в рамках опроса удовлетворенности, но не рассказывали о результатах. То есть действовали на основании полученных данных, но сотрудникам не говорили о том, что к этим действиям привели именно их ответы. В итоге у нас снизилась вовлеченность: когда обратная связь анонимна, мы не можем проверить, кто ответил на опрос, а кто нет.
Осознав ошибку, в этом году мы рассказали и о данных, полученных в процессах опроса, и о целях и планах, составленных на основе полученной обратной связи. А многие области для развития, отмеченные сотрудниками в опросе удовлетворенности, уже улучшили. Очень надеемся, что вовлеченность в следующем году будет выше.
Также есть неплохой инструмент развития сотрудников, основанный на обратной связи — 360 градусов. Он помогает самому человеку создать более объемное мнение о себе, так как включает самооценку, оценку руководителя, оценку коллег и оценку внутренних клиентов. С целью развития инструмент справляется прекрасно. Он перетаскивает в «Окне Джохари» информацию из «слепого пятна» в область «арены» и тем самым создает возможность для развития. Но повторюсь, это возможно лишь тогда, когда человек действительно готов развиваться.
На мой субъективный взгляд, в любых опросах, будь то 360 градусов или опрос вовлеченности, самое ценное — это вопросы в свободной форме. Например, классическое трио:
Именно в них появляются мысли и идеи, а также возможность увидеть те зоны, которые особенно «болят» или радуют.
Что еще важно помнить, когда мы даем кому-то обратную связь, особенно из «слепого пятна», — это этапы восприятия неприятной информации. Давайте вспомним модель SARA.
Довольно часто к ней добавляют еще одну строку H — help, потребность в помощи, той самой помощи, которая абсолютно бессмысленна до наступления принятия. Кстати, знание этой модели полезно и при восприятии обратной связи, оно позволяет не застрять на первых двух стадиях.
Итак, обратная связь — прекрасный инструмент для развития сотрудников, для внедрения улучшений в компании, для выстраивания доверительных отношений и, как следствие, повышения лояльности. Главное — пользоваться этим инструментом грамотно и осознанно, именно тогда он принесет много пользы.
Обратная связь как инструмент развития подчиненных (Алексей Рыжов)
Обратная связь. Что вы думаете по поводу этого мероприятия в рамках корпоративной жизни? В прошлом году я закончил МЭУК и с присущим мне напором стал внедрять индивидуальный коучинг в своей государственной компании, причиняя добро всем и всюду, но потерпел фиаско! Как вы думаете, я остановился? Конечно, нет. Получив обратную связь от системы, в которой я работаю, попытки с внедрением коучингового добра я оставил. От полноценного коучинга пришлось отказаться, но использовать его элементы в работе запретить мне никто не мог, и я решил этим воспользоваться.
У меня по-прежнему были и есть подчиненные, в качестве и эффективности работы которых я заинтересован напрямую. Мои позитивные намерения были услышаны и у меня появился новый сотрудник, совсем зелененький, но очень энергичный. Я раздумывал над вопросом, как максимально быстро ввести человека в строй и поднять его эффективность и производительность на 100% уровень. Решил, что ничто так не вдохновляет и не продвигает человека в том числе и в профессиональной сфере, как полезная, своевременная, адекватная (продуктивная), регулярная, «безэмоциональная» обратная связь.
В конце я обязательно поделюсь своими выводами и эффектами, которые я получил от внедрения. И сначала хотел бы рассказать о том, что я понимаю под обратной связью и какая она бывает. Я не претендую на истину в последней инстанции, и мое понимание основано на моем опыте и наблюдениях.
Давайте разберемся, что такое обратная связь, для чего она нужна, какая она бывает и какую пользу из этого может извлечь не только человек, но и бизнес.
Для чего нужна обратная связь.
Обратная связь помогает получить дополнительную информацию и помогает лучше понять, в каком направлении движется человек, чтобы иметь возможность поддержать или подкорректировать направление движения и не допустить больших ошибок или каких-то других деструктивных последствий.
Какая бывает обратная связь:
Внешняя – когда вы получаете эту связь от вашего окружения, начальника, коллеги, друзей, близких.
Внутренняя – это обратная связь, которая приходит вам от вашего тела, сознания (разума) или чувств и эмоций.
Системная – это обратная связь от систем, в которых мы работаем, будь то CRM вашего предприятия или ISO с прописанными бизнес-процессами.
С внешней и системной обратной связью, как-то все более-менее понятно: у нее есть принципы и правила, по которым её можно эффективно создать. А размышляя о внутренней, я пришел к мысли: а почему бы не научить человека давать ПРАВИЛЬНУЮ обратную связь себе, самостоятельно, на основе того, что он чувствует, как реагирует его тело и разум на его же действия и достижения.
И вот тут как раз и наступает интересная коучинговая и очень глубокая работа.
В коучинге есть один очень интересный инструмент, который, по моему мнению, наилучшим образом помогает получать внутреннюю обратную связь – это Пирамида логических уровней Дилтса.
Давайте посмотрим на использование этого инструмента с точки зрения внутренней обратной связи.
Чтобы получить обратную связь, вам необходимо честно отвечать себе на вопросы пирамиды — двигаясь снизу в верх и обратно.
Всего есть 6 логических уровней (начиная снизу):
1 уровень — окружение. Вопрос — где?
Когда я планировал достичь цели: где это будет, кто будет рядом с мной?
2 уровень — действие. Вопрос — что делать?
Какие шаги я совершил, чтобы достигнуть цели? Какие шаги я бы еще сделал, чтобы получить 10 из 10 от моей цели?
3 уровень — способности. Вопрос — как?
Какие навыки и способности я применил, чтобы достичь цели? Какие навыки мне еще необходимо получить или развить?
4 уровень — ценности. Вопрос — почему это важно?
Что важного и ценного я получил, достигнув этой цели? Что ценного привнесет в мою жизнь полученные навыки и опыт? Что изменится в моей жизни, когда я достигну цели, используя дополнительные навыки?
5 уровень — идентификация. Вопрос — кто?
Кто я, когда достиг своей цели? Что я скажу себе в момент достижения цели?
6 уровень — миссия. Вопрос — ради кого?
Для кого еще важно достижение цели? Кому еще принесут пользу эти достижения?
Ответив на эти вопросы, сотрудник сможет увидеть картину в целом. Где он находится, все ли он правильно делает, какие навыки нужно развивать, а какие развиты достаточно, а также бонусом получит ответы на важные для себя вопросы: для чего он делает свою работу и т.д.
В итоге руководитель получает:
− Повышение эффективности труда таких сотрудников;
− Уменьшение трат компании на развитие сотрудников;
− Возможность раскрытия всего творческого потенциала сотрудников для достижения целей;
− Довольно, счастливого и замотивированного сотрудника;
− И сотрудник регулярно дающий себе обратную связь очень сильно экономит время руководителя.
Конечно, для того чтобы давать правильную внутреннюю обратную связь потребуется время и новые знания как руководителю, так и сотруднику, возможно, эффективнее будет обратиться к профессиональному коучу, но эффект от внедрения такого коучингового инструмента будет колоссальным.
Алексей Рыжов, профессиональный коуч Международного Эриксоновского Университета коучинга