что значит ошибайся рано ошибайся часто

Как применять дизайн-мышление в построении стратегии и развитии бизнеса

Ставший очень популярным термин Design Thinking (и его русский аналог «дизайнерское мышление», или «дизайн-мышление») обозначает не просто тип мышления, но и практику работы. Этот метод применяют для создания любых систем: от стратегии продвижения до модели клиентского сервиса — и любых продуктов: от автомата по продаже газировки до интерфейса интернет-банка.

В русском языке значение слова «дизайн» очень узкое — чаще всего его понимают как рисование красивых картинок для визуализации будущего продукта. Между тем, английское design — понятие очень широкое. Это и процесс, и результат проектирования — вовсе не только материальных объектов, ведь спроектировать можно и бизнес-модель, и сценарий взаимодействия с пользователем, и новый сервис. Design переводится как план, замысел и воплощение замысла, а объектом его может быть бюджет, архитектурный ансамбль или стратегическое развитие компании.

Отличительные черты дизайнерского подхода — постоянный контакт с пользователями и погружение в опыт их взаимодействия с продуктом; использование прототипирования на самых ранних стадиях формирования гипотез; движение короткими итерациями по циклу создания продукта; частое тестирование идей самыми экономичными способами.

5 правил дизайн-мышления

В процессе дизайнерского мышления участники руководствуются пятью простыми правилами.

1. «Ошибайся раньше, ошибайся чаще», или «Правило полной корзины».
Об эффективности рабочего процесса можно судить по количеству отброшенных вариантов — мусору в корзине, ведь чем больше ошибок совершила команда, тем вероятнее будет найдено работоспособное решение. Томас Эдисон когда-то сказал: «Я не ошибался. Я просто нашел 10 тысяч способов, которые не работают». Поговорка «не ошибается только тот, кто ничего не делает», вероятно, исходит из такого же понимания.

2. «Один прототип стоит тысячи слов».
Мысли эфемерны, и обсуждение хороших идей часто может погубить их еще до момента реализации. Поэтому практики дизайн-мышления советуют немедленно воплотить идею — достаточно нарисовать ее на бумаге или собрать из подручных средств.

3. «Первым делом — спросить пользователя».
Сделанный из подручных средств прототип надо сразу же нести «в поле» — для того, чтобы увидеть первую реакцию тех, для кого и создается это решение.

4. «Делайте вместе!»
Чтобы снизить риски непонимания, затягивания и просто негодных решений, новые идеи лучше вынашивать в междисциплинарной команде из разных отделов. Инженеры, маркетологи, продавцы и дизайнеры должны с самого начала работать вместе. И поскольку дизайн — это человеко-ориентированный подход, проектирование обязательно надо вести вместе с клиентами и конечными пользователями.

5. «Да, и…!»
Одно из самых значимых правил в процессе поддержки и внедрения инноваций. Это означает, что когда один человек высказывает новую идею, ни в коем случае нельзя резко критиковать ее. Особенно в том случае, когда она кажется вам совершенно бесперспективной. Первым делом попробуйте поддержать автора идеи и дать ему возможность развить ее, сказав простую фразу «Да, и еще можно сделать вот так…». Даже если идея не так уж и хороша — не волнуйтесь. Уже совсем скоро, на следующем шаге ее воплощения, инициатор сам сможет осознать ее нежизнеспособность и, получив новый опыт, прийти к уникальному и действительно эффективному решению, о котором ни вы, ни ее защитник ранее и подумать бы не могли.

Правила внедрения дизайн-мышления

Страсть к освоению новой методики, командный дух, а также искренняя поддержка на пути поиска новых идей сделают возможным создание действительно революционных продуктов и услуг. Что нужно для того, чтобы внедрить дизайн-мышление в компании? Зильке Бокат, дизайн-директор PepsiCo по России и Восточной Европе, советует соблюдать четыре правила.

4 слагаемых успеха

Руководителям нужно сфокусировать внимание на следующих важных моментах

Команда. Убедитесь в том, что команда собрана из специалистов ключевых для вашей бизнес-модели областей. Продажи, разработка, программирование, инженерия — все значимые специалисты должны быть представлены в работе над проектом и регулярно встречаться.

Пространство. Организуйте для команды работу в одном помещении, чтобы ­можно было ежедневно обмениваться идеями. Пространство, подготовленное для практик дизайн-мышления, должно быть светлым и просторным. На стенах разместятся рабочие флипчарты, доски со стикерами и фото проведенных исследований.

Процесс. Не заставляйте группу постоянно оглядываться на прошлый опыт, вновь
и вновь «продавать» идею дизайн-мышления людям, которые еще не успели уверовать в ее эффективность. Команда не должна постоянно преодолевать барьеры негибких и устаревших организационных практик.

Помните, что процесс требует большого количества ошибок, итераций и переделок, а также постоянного контакта с пользователями. Погружение в их опыт — это не отдельный этап и не ответственность конкретного сотрудника. Напротив, это постоянный процесс, и в него вовлечены все члены команды, вне зависимости от того, какую должность они занимают и какую профессиональную роль играют в команде. Тестировать свои гипотезы с текущими или потенциальными покупателями должны не только маркетологи, но и продавцы, проектировщики, технологи, инженеры и руководители.

Инструменты. Дайте участникам команды все необходимые рабочие инструменты — методические карты для проведения исследований, средства для быстрого прототипирования (как бумажного, так и интерактивного), возможность хранить свои наработки и находки — чтобы их не требовалось все время убирать. Работа команды по методу дизайн-мышления напоминает работу дизайнерской студии, и значит, подручные инструменты и творческий беспорядок — плодотворная среда для быстрого поиска, проверки и уточнения идей.

Источник

Ошибайтесь рано, ошибайтесь часто

Как сделать инновации неотъемлемой частью культурного кода компании? Ключевой фактор – создать среду, в которой ошибки допустимы и ненаказуемы.

Чтобы инновации стали систематическим процессом в компании, недостаточно просто сказать кому-то из сотрудников или целому коллективу: «Вы отвечаете за инновации, а все остальные за этим наблюдают со стороны». Инновации нельзя делать силами одного человека или группы людей. Инновации – это ответственность каждого работника. Каждый должен чувствовать, что он или она является частью этого процесса.

Итак, чтобы сделать компанию инновационной, необходимо выполнить несколько важных базовых условий.

Первое: у вас должна появиться миссия настолько грандиозная, воодушевляющая и масштабная, чтобы она окрыляла ваших сотрудников всякий раз, когда они ее себе представляют. Например, миссия Google – организовать всю имеющуюся в мире информацию, сделав ее доступной и удобной для использования. Такая миссия поистине окрыляет.

Второе: каждый сотрудник должен чувствовать, что его или ее голос слышен и может влиять на направление движения компании. В Google каждый работник имеет возможность высказывать свои мысли и идеи. Мы очень открытая организация.

Третье важнейшее условие инновационности: формирование корпоративной культуры, в которой все процессы в компании прозрачны, а информация свободно перемещается между разными уровнями корпорации.

Google – очень прозрачная компания. В конце каждой недели у нас проходят общие собрания, известные как Thank Google It’s Friday (TGIF) – «Слава “Гуглу”, сегодня пятница». Разные проектные группы показывают здесь свои разработки, после чего Ларри Пейдж и Сергей Брин отвечают на вопросы. Мы в Google не чувствуем, что между нами и менеджментом существует стена.

После того как все эти базовые условия соблюдены, останется лишь позволить сотрудникам брать на себя риск. Ведь, по сути, инновационность и состоит в том, чтобы рисковать. И, разу­меется, каждый должен иметь право на ошибку. Ларри часто повторяет: «Ошибайтесь рано, ошибайтесь часто». Так что терпимое отношение к ошибкам, осознание того, что без них не бывает никаких инноваций, – это очень важно.

Все три описанных выше принципа универсальны и работают в любых секторах. Представление о том, что инновации – это свойство одной только индустрии хай-тек, не соответствует действительности. По определению инновация – это процесс или результат нахождения решения проблемы, которое существенно лучше ее решения, существующего на сегодня. Так что речь идет не об улучшении на 10%. Речь об улучшении в десять раз. И возможности добиться подобного результата в зависимости от задачи существуют в любой отрасли.

Примерно по той же схеме может действовать и целая страна, желающая встроить инновации в свою ДНК. В целом, чтобы быть инновационной, страна – точно так же как и компания – должна сделать так, чтобы вести бизнес с ней было легко. Устраняя или существенно снижая барьеры для ведения бизнеса, она автоматически становится привлекательной для людей. Потому что они хотят быть частью системы, дающей выход, поощряющей и воспитывающей предпринимательский дух.

Если в вашей стране атмосфера такова, что все стремятся к одному только комфорту, никаких инноваций не будет. Чтобы подготовить для них почву, надо, чтобы люди пребывали в состоянии своего рода возбужденного дискомфорта. При этом не просто набрасывались наскоком на какие-то направления, но мыслили настолько масштабно, чтобы список целей не оставлял времени на отдых

Разумеется, выполнить эту задачу может быть очень непросто. В Google мы уделяем много времени и сил тому, чтобы не терять инновационности, потому что именно это качество помогает нам расти и производит магическое действие на пользователей по всему миру. И, разумеется, мы должны быть уверены в том, что люди, которых мы берем на работу и продвигаем по службе, соответствуют духу новаторства и предпринимательства, который мы стараемся у себя поддерживать.

Чтобы культивировать инновации в стране, нужно помнить, что наша планета сегодня – это глобальный рынок. Мир становится плос­ким, и барьеры между странами стираются. Таким образом, вы должны понимать, какие условия и какой инвестиционный климат нужно создать, чтобы привлечь к себе лучших и самых творческих людей отовсюду. Если где-то находится человек, открывший способ, например, более эффективной разведки и добычи углеводородов, то любая богатая энерго­ресурсами страна, такая как Россия, должна сделать все, чтобы его первый выбор пал именно на нее.

Кто-то скажет, что нефтегазовой компании вовсе не обязательно заботиться о повышении своей эффективности. По крайней мере в том, что касается непосредственно добычи. Однако в наши дни компаниям приходится думать не только о повышении производственной эффективности, но и принимать во внимание гораздо более широкий спектр вопросов. Скажем, думать об экологии, если речь идет о добыче полезных ископаемых.

Нефтяная компания может быть очень эффективной в добыче нефти и газа, но способна ли она внедрить такие инновации, которые помогут снизить ее влияние на природу? Здесь есть огромный простор для инновационной деятельности, хотя на первый взгляд этот вопрос не имеет прямого касательства к основному бизнесу такой компании.

Горячая тема защиты окружающей среды не единственная причина, по которой добывающим предприятиям стоит стремиться быть более инновационными. Еще один довод в эту же пользу: они должны учитывать возможность утраты доли своего рынка в долгосрочной перспективе в пользу других инноваторов. Через 10–15 лет какой-нибудь альтернативный энерго­носитель вполне может потеснить традиционные ископаемые виды топлива, сделав их менее привлекательными.

Поэтому любая компания, какой бы отрасли она ни принадлежала, обязана думать об инновациях. На национальном уровне, я уверен, убрать барьеры и создать культуру, допускающую возможность ошибаться, достаточно просто. Если в вашей стране атмосфера такова, что все стремятся к одному только комфорту, никаких инноваций не будет. Чтобы подготовить для них почву, надо, чтобы люди пребывали в состоянии своего рода возбужденного дискомфорта. При этом не просто набрасывались наскоком на какие-то направления, но концентрировали свои усилия в определенном направлении, мыслили настолько масштабно, чтобы список целей не оставлял времени на отдых. И все это может проделать и отдельный человек, и семья, и компания, и даже страна. В неудаче винить можно только себя.

Источник

Уилл Смит. Мотивация про успех и неудачи

Как Вы знаете, Уилл Смит славится не только свое отличной актерской игрой и фильмографией, но и тем, что он часто выдает крутые мотивационные цитаты и речи. В этой статье я хочу рассказать Вам про одну из его мотивациооных речей, посвященную успеху и влиянию на него неудач.

В первую очередь я предлагаю Вам посмотреть это видео, в котором я озвучил его слова. Оно длится всего одну минуту, но точно должно Вас зацепить. А также приглашаю Вас подписаться на мой канал, на котором каждую неделю выходят ролики на тему мотивации и саморазвития.

Ну и далее поделюсь с Вами транскрибацией этого видео.

Уилл Смит — лучшая мотивация про неудачи

«Меня постоянно не много огорчает, что люди плохо относятся к неудачам.

Неудача- это мощная часть достижения вашего успеха. Вы обязаны привыкнуть к неудачам и стремиться к ним. Да, так и есть, не удивляйтесь. Они хранят в себе все уроки. Представь, ты в спортивном зале, на тренировке — по сути ты ищешь неудачу, ты стараешься довести свои мышцы до момента, когда ты не справляешься. Только в этом варианте начинается адаптация и рост.

Богатые, спортивные или успешные люди терпят неудачи постоянно и время от времени. Они проигрывают гораздо чаще, чем выигрывают, не забывай! При этом получая уроки из этих проигрышей и в последствии, прикладывают эту мудрость,силу и энергию, чтобы наверняка добиться успеха.

Вы обязаны пробовать, вы должны быть там, где вы почти наверняка проиграете и должны быть на пределе своих возможностей. Это причина для практики, практика- это контролируемая неудача. Ты доходишь до рубежа своего предела, постоянно доходишь до границы. Не можешь это сдвинуть, не можешь это переставить, поднять. До того момента, пока случайно не поймёшь, что тело твоё подстроилось, и сейчас ты сможешь сделать это!

Источник

Учиться у дизайнеров

Чтобы показать эту гибкость визуально, свернем линейный процесс в спираль. Как видно на графике ниже, на временной оси в конкретный момент могут соединиться разные этапы — чтобы ускорить процесс. Работа команды бизнес-проекта идет по спирали, повторяя цикл дизайн-мышления в каждый отведенный промежуток времени, регулярно обновляя продукт и его свойства. Это снижает риск неудачи, ведь постоянное обращение к опыту гарантирует, что интересы пользователя будут учтены на всех этапах — от изначального замысла до поставки на рынок и сервисного обслуживания. Итеративность процесса не означает, что на разработку уйдет намного больше времени, ведь многое делается параллельно.

Но сначала — исследования. Находки этого этапа записывают в так называемую «карту эмпатии». Карта собирает воедино все, что мы узнали о пользователе: из чего он исходит, как действует и каков его предыдущий опыт. В собственной практике мы развили этот изначально абстрактный инструмент в подробную рабочую форму, которая помогает собрать всю ключевую информацию.

Собрав «карту эмпатии» и выявив проблемные места в пользовательском сценарии, практик этого метода по каждой из найденных проблем задает себе и своей команде главный вопрос: «Что мы можем сделать, чтобы помочь…?». Лишь после того, как такие вопросы заданы, мы приступаем к генерации идей. Обычно мы задаем не менее 20—30 вопросов и, получив на них ответы, предлагаем более ста новых идей.

Дизайн и инновации

Люди давно задумывались о природе изобретательства, но общую теорию создания новых артефактов начали формулировать лишь в 1960-х годах. В 1967 году Герберт Саймон — Нобелевский лауреат и один из виднейших американских специалистов по теории организаций, управления и принятия решений и эвристическому программированию — написал книгу «Науки об искусственном» (вышла в русском переводе в 1972 году). Это цикл лекций, прочитанных Саймоном в Массачусетском технологическом институте и посвященных сравнению методологий изучения естественного и искусственного миров, психологии мышления и науке «конструирования». По Саймону проектирование — это способ мышления и практика создания полезных решений. Действительно, ничего нельзя сказать
о том, насколько ценна мысль или порожденная ею идея, до момента ее воплощения в реальности. В 1987 году в США выходит книга Питера Роу, которая так и называется «Design Thinking». В ней автор описывает, как создают свои проекты архитекторы, проектировщики и урбанисты.

Почему же дизайнерское мышление стало самой популярной теорией проектирования, изучаемой в ведущих университетах, и почему именно дизайнерам было суждено стать первыми адептами метода? Это связано с тем, что инновационный процесс в последние десятилетия изменился — и дизайнеры в силу разных причин оказались достаточно подготовленными к новой реальности.

Во-первых, времени на выпуск продукта никогда не хватает. Но дизайнеры всегда работали в режиме «нужно вчера», потому что традиционно дизайн воспринимался как эстетическая добавка к продукту или сервису. А значит, «сделать красиво» можно было в самом конце цепочки создания ценностного предложения. Редко кто задумывался, останется ли время на эту «добавку». Понимая, что внимание пользователя к результату всех усилий во многом зависит от дизайна, практики творческой индустрии научились «играть со временем» и выстраивать свою работу таким образом, чтобы, несмотря на сжатые сроки, выполнять ее профессионально. Именно поэтому практика дизайна совсем иная, нежели в других специальностях. Вместо долгой методичной работы — движение ­короткими циклами: от одного эскиза к другому (в терминах дизайнерского языка — скетчи, наброски); вместо строгой последовательности шагов — максимальное количество параллельных задач, которые «сворачивают» линейный процесс в спираль.

Во-вторых, создание нового — затратный процесс, ведь, чтобы завоевать потребителя, результат должен удивлять и вдохновлять. Как при этом сэкономить ресурсы организации?

Не секрет, что работа творческих специалистов не так уж щедро вознаграждается заказчиками. Можно сказать, что рубль в творческой индустрии гораздо тяжелее рубля, например, в сырьевой отрасли. Тяжелый заработок дизайнеров всегда подталкивал их к поиску способов сэкономить как личные ресурсы, так и ресурсы проекта, чтобы обеспечить более-менее стабильный доход. Для снижения себестоимости проекта многие осваивали смежные творческие и совсем нетворческие навыки и профессии. Прототипирование из самых дешевых подручных средств или из ненужного мусора — еще одна отличительная черта практики дизайнера.

И в-третьих, надо снижать риск того, что продукт или сервис не будет принят заказчиком. Как сделать так, чтобы проект был принят и оплачен в разумный срок? Дизайнеры добиваются этого, проводя много тестов с конечными пользователями и подкрепляя свои идеи демонстрацией работы концепта в реальной среде.

Итак, основные стратегии, которые дизайнеры отточили в каждодневной работе, — это (1) постоянное сокращение времени на выпуск продукта, (2) экономия ресурсов в процессе создания инноваций, (3) снижение риска неуспеха на рынке. Но не к этому ли стремится любая компания, которая взялась за инновации? Невероятно, но факт: исторически натренированные навыки дизайнеров совпали с потребностями бизнеса, столкнувшегося с необходимостью совершить инновационный скачок.

В каких областях применять дизайн-мышление

И в мировой практике, и в России дизайн-мышление органично прижилось в нескольких областях.

В разработке новых продуктов и услуг. Изначально методика возникла и развивалась именно как более эффективный подход к созданию конкретных решений, ведь дизайн — это про предметы, пространство и взаимодействие людей с продуктами. На­иболее жизнеспособным оказалось внедрение метода в продуктовых и сервисных командах, которые работают по гибким методологиям — например, используют Scrum. Лучше всего дизайн-мышление приживется у проектировщиков, разработчиков цифровых сервисов, в лабораториях и отделах НИОКР. Отрасли внедрения могут быть самыми разными: от тяжелой металлургии до телекоммуникаций.

Одна из благодатных площадок для применения инструментов дизайн-мышления — медицинские сервисы. Проект сети медицинских клиник «Палитра» в городе Владимире с самого начала привлек к проектированию лабораторию Wonderfull. Ее сотрудники внимательно наблюдали за людьми в существующих медицинских центрах, намечая то, что надо улучшить. Например, стойки администрации были решены так, чтобы каждый посетитель находился в отдельной зоне, не боялся быть услышанным другими посетителями и, значит, более комфортно чувствовал себя в общении с администратором.

В организационном и стратегическом развитии. Гибкость, открытость и скорость метода создания новых решений оказались востребованы и для организационных инноваций. Дизайн-мышление стало незаменимым инструментом для стратегических сессий и переосмысления позиционирования.

В российском отделении фармацевтической компании Novartis поставили задачу: разработать стратегию взаимодействия с врачами и медицинскими клиниками. Команда лаборатории Wonderfull в 2012 году провела масштабную бизнес-игру для 400 медицинских представителей, сотрудников отделов маркетинга
и продаж. Чтобы тотально реорганизовать процесс презентации препаратов медицинским учреждениям, надо было глубоко погрузиться в повседневный опыт практикующих врачей. За две недели погружения участники бизнес-­игры собрали множество идей, которые легли в основу более 500 конкретных предложений по реорганизации стратегии работы медицинских представителей.

В обучении персонала. Из всех современных инструментов корпоративного обучения дизайн-мышление, наверное, один из на­иболее «человечных». Вместо отработки шаблонных упражнений — свобода творчества; вместо жесткого сценария обучения — гибкая программа с элементами импровизации и подстройкой под обучающихся; вместо выполнения учебных упражнений — работа
с реальными проблемами, которые стоят перед компанией. Те, кто практикует дизайн-мышление в обучении, называют образовательную сессию мастерской, а не тренингом, ведь люди должны создавать решения для будущего, а не тренироваться на задачах, которые уже давно стали прошлым.

Новая область применения дизайн-мышления — планирование стратегии корпоративной социальной ответственности (КСО). В 2014 году компания SAP учредила конкурс проектов для социальных предпринимателей; проводя его, она активно пользовалась инструментами дизайн-мышления. Социальных предпринимателей привлекали к обсуждению еще на этапе создания идеологии конкурса, с их помощью выбирали модель и критерии оценки жизнеспособности и эффективности социальных проектов. Вот что рассказала о проекте Екатерина Фролова, директор по интегрированным коммуникациям SAP СНГ: «В год запуска конкурса всего за месяц было собрано 247 социальных стартапов из 50 городов России, а в 2016-м программа уже вышла за пределы России — и за месяц мы получили 600 заявок на участие в конкурсе из России и Казахстана. Опыт работы с проектами лег
в основу первого в России и СНГ исследования по теме социального предпринимательства, которое позволило выявить страновые характеристики и особенности развития среды в России и Казахстане».

Почему может «не взлететь»?

Мой опыт внедрения дизайн-мышления в различных отраслях показывает, что неудачи обычно проистекают из трех причин.

Отсутствие главного спонсора. Одна из самых распространенных причин неудач — это, как ни прискорбно, движение «снизу вверх». Если сотрудники низшего звена горят желанием практиковать дизайн-мышление, а руководство придерживается традиционных подходов к работе, внедрить новинку в полном объеме вряд ли удастся, прежде всего потому, что путь этот тернист, а значит, полон ошибок. Если наверху не одобряют экспериментов, которые проводят сотрудники, и не видят ценности
в полученном, пусть и негативном опыте, то рано или поздно попытки установления нового порядка придется прекратить. Все первые идеи выглядят сырыми и недостаточно обоснованными, точно гадкие утята. Но это совсем не значит, что из них при должном внимании и уходе не вырастут прекрасные белые лебеди.

За каждой яркой историей успеха стоит лидер, «спонсор» процесса, который ведет команду за собой, защищает интересы проекта на самом высоком уровне и знает цену эксперименту. В мировом опыте такой пример подает нам Джонатан Айв, который, будучи ­ведущим дизайнером Apple, занял место в совете директоров корпорации, чтобы представлять интересы пользователей и масштабно развивать дизайн-стратегию.

Отсутствие механизма внедрения новых идей. Еще более болезненными для коллектива будут результаты неудачной попытки применить метод в среде, которая не подхватывает новые идеи для проработки и практического применения. Если к новшествам относятся как к несерьезной игре или как к очередной попытке «внедрить инновации», все, что родится в таком начинании, заранее обречено на неуспех — доверять играм никто не станет, и вскоре об эксперименте просто-напросто забудут. А разочарование у команды, которая поверила в новый подход и постаралась освоить его на практике, останется. Отсутствие поддержки в процессе внедрения инноваций наиболее сильно ударит по мотивации людей и желанию работать дальше — пожалуй, в этом случае лучшие головы даже могут принять решение оставить компанию.

Дизайн-мышление, как и любой гибкий подход, словно лакмусовая бумажка, проверяет культуру компании на готовность к быстрой перестройке и созданию инноваций.

Попытка адаптировать новый метод к устаревшему и неэффективному рабочему процессу. Невозможно привить росток к старому и увядающему стволу, который вот-вот простится с жизнью. Дерево рано или поздно умрет, а вместе с собой погубит и перспективную молодую поросль. Директор по развитию цифрового канала Tele2 Жанна Шалимова рассказала, как создается новая цифровая платформа мобильного оператора: «Мы приняли для себя одно важное решение — мы не будем пытаться оживить устаревшие процессы, которые не учитывают мнение наших пользователей или потребности бизнеса».

Дизайн-мышление — это процесс, который возможен только в гибких, высокомотивированных, да к тому же еще и междисциплинарных мини-командах. Проявлять творческую активность, открытость и искренний интерес к опыту пользователей можно только в дружелюбной и статусно «безбарьерной» среде. Вряд ли удастся успешно внедрить дизайн-мышление там, где издавна прижилась рознь между отделами или царит жесткая иерархия, которая не позволяет проявлять свободу мысли и действия. Метод плохо приживется и в условиях четкого разделения функций и полномочий, ведь в дизайнерских командах каждый берет на себя несколько ролей, самостоятельно проводит исследования, формирует карту проблем, разрабатывает первые прототипы.

В процессе дизайнерского мышления участники ­руководствуются­ ­пятью простыми правилами.

Ингредиенты успеха: правила внедрения дизайн-мышления

Страсть к освоению новой методики, командный дух, а также искренняя поддержка на пути поиска новых идей сделают возможным создание действительно революционных продуктов и услуг. Что нужно для того, чтобы внедрить дизайн-мышление в компании? Зильке Бокат, дизайн-директор PepsiCo по России и Восточной Европе, советует соблюдать четыре правила.

Руководителям нужно сфокусировать внимание на следующих важных моментах.

Команда. Убедитесь в том, что команда собрана из специалистов ключевых для вашей бизнес-модели областей. Продажи, разработка, программирование, инженерия — все значимые специалисты должны быть представлены в работе над проектом и регулярно встречаться.

Пространство. Организуйте для команды работу в одном помещении, чтобы ­можно было ежедневно обмениваться идеями. Пространство, подготовленное для практик дизайн-мышления, должно быть светлым и просторным. На стенах разместятся рабочие флипчарты, доски со стикерами и фото проведенных исследований.

Процесс. Не заставляйте группу постоянно оглядываться на прошлый опыт, вновь
и вновь «продавать» идею дизайн-мышления людям, которые еще не успели уверовать в ее эффективность. Команда не должна постоянно преодолевать барьеры негибких и устаревших организационных практик.

Помните, что процесс требует большого количества ошибок, итераций и переделок, а также постоянного контакта с пользователями. Погружение в их опыт — это не отдельный этап и не ответственность конкретного сотрудника. Напротив, это постоянный процесс, и в него вовлечены все члены команды, вне зависимости от того, какую должность они занимают и какую профессиональную роль играют в команде. Тестировать свои гипотезы с текущими или потенциальными покупателями должны не только маркетологи, но и продавцы, проектировщики, технологи, инженеры и руководители.

Инструменты. Дайте участникам команды все необходимые рабочие инструменты — методические карты для проведения исследований, средства для быстрого прототипирования (как бумажного, так и интерактивного), возможность хранить свои наработки и находки — чтобы их не требовалось все время убирать. Работа команды по методу дизайн-мышления напоминает работу дизайнерской студии, и значит, подручные инструменты и творческий беспорядок — плодотворная среда для быстрого поиска, проверки
и уточнения идей.

Создатели глобального сервиса RealTimeBoard.com, рожденного в России, задумались о том, как помочь командам обмениваться идеями и формировать общее видение — даже в том случае, если участники процесса находятся в разных частях света.

Внимательно изучив взаимодействие микрокоманд, проектировщики RealTimeBoard.com выявили несколько особенностей: во-первых, практически повсеместно используются белые доски, на которых рисуют маркером, наклеивают стикеры, развешивают фотографии и распечатки документов; во-вторых, данными обмениваются через сетевые хранилища; в-третьих, над одним документом или на одной доске можно работать вместе.

Эти особенности реализованы в цифровом сервисе RealTimeBoard.com. В первой версии пользователям была доступна только лишь возможность работать на общей доске. Когда же разработчики продолжили изучать практику взаимодействия команд, они поняли, что нужны дополнительные функции. Сейчас пользователи могут работать с цветными стикерами, объединять информацию в кластеры
и деревья, использовать популярные рабочие формы и модели (например, canvas или scrum).

Успех сервиса во многом обеспечен тем, что проектировщики применили дизайнерские подходы на самом старте — внимательно наблюдали за своими потенциальными пользователями, выявили ключевую возможность и глобальный тренд, на который можно опираться, а затем продолжили практиковать дизайн-мышление для усовершенствования сервиса. Команда RealTimeBoard.com выстроила итеративный процесс и на каж­дом витке выполняла прототип и тестировала новые функции.

Андрей Хусид, основатель RealTimeBoard.com, рассказал: «Сейчас у нас примерно 500 тысяч новых регистраций в год.

В день регистрируются несколько сотен команд со всего мира. В основном наш сервис помогает командам, которые работают по гибким методологиям, улучшают пользовательский опыт, формируют дорожные карты проектов, проводят мозговые штурмы и собирают исследовательскую информацию».

Спрашивать у людей, рисовать и проектировать стало новым «вторым» языком, которым надо овладеть в бизнесе: не важно, работаешь ты по найму или создаешь свой стартап. Найти и правильно сформулировать проблему, создать команду и быстро решить ее с минимальным количеством ресурсов — залог успеха и знак высокого профессионализма, а дизайн-мышление — лучший помощник в решении всех этих задач.

Источник