какие инновационные стратегии относятся к процессным инновациям

Инновационный менеджмент в управлении персоналом

Тема 7. Инновационные стратегии предприятия

1. Тема 7. Инновационные стратегии предприятия

Инновационные стратегии предприятия, можно разделить на две основные группы:

1) стратегии проведения НИОКР;

2) стратегии внедрения и адаптации нововведений.

Стратегии проведения НИОКР связаны с проведением пред­приятием исследований и разработок. Они определяют характер за­имствования идей, инвестирования НИОКР, их взаимосвязи с су­ществующими видами продукции и процессами.

Стратегии внедрения и адаптации нововведений относятся к системе обновления производства, вывода продуктов на рынки, использования технологических преимуществ.

Рассмотрим основные виды стратегии проведения НИОКР.

Лицензионная стратегия используется, когда предприятие осно­вывает свою деятельность в области НИОКР на приобретении иссле­довательских лицензий на результаты исследований и разработок на­учно-технических или других организаций. При этом приобретаются как незаконченные, так и завершенные разработки с целью их даль­нейшего развития и использования в процессе осуществления соб­ственных НИОКР. В результате предприятие получает собственные результаты в гораздо более короткие сроки и зачастую с меньшими затратами.

Стратегия исследовательского лидерства нацелена на достиже­ние долговременного пребывания предприятия на передовых позициях в области определенных НИОКР. Данная стратегия предпола­гает стремление находиться по большинству видов продукции на начальных стадиях роста. Однако она требует постоянных инвести­ций в новые НИОКР, что для многих российских предприятий является невозможным в современных условиях дефицита финансо­вых ресурсов.

Стратегия следования жизненному циклу означает, что НИОКР жестко привязаны к циклам жизни выпускаемых продуктов и при­меняемых предприятием процессов. Она позволяет постоянно на­капливать результаты НИОКР, которые могут быть использованы для замещения выбывающих продуктов и процессов.

Стратегия параллельной разработки предполагает приобрете­ние технологической лицензии на готовый продукт либо процесс. При этом преследуется цель их форсированного опытного освое­ния и проведения с его учетом собственных разработок. Такая стратегия может быть использована, если поставлена цель форси­рованного освоения новых продуктов и процессов при наличии разработок, которые можно приобрести за пределами предприя­тия, а также при условии снижения возможностей конкурентов в освоении данных инноваций. Она позволяет осуществлять инно­вационное развитие на собственной основе, способствует росту доли предприятия на рынке и соответственно повышает эффек­тивность его деятельности.

Стратегия опережающей наукоёмкости используется в том случае, если предприятие стремится повысить наукоемкость продукции выше среднего уровня по отрасли. Она может быть применена в условиях ocтрой конкурентной борьбы, когда имеет значе­ние время выхода нового продукта на рынок, или в периоды, когда важно опередить другие предприятия в области снижения цен и из­держек производства.

Стратегии внедрения и адаптации нововведений подразделяются на следующие основные виды.

Стратегия поддержки продуктового ряда заключается в стрем­лении предприятия улучшать потребительские свойства выпускаемых традиционных товаров, которые не подвержены сильному моральному старению.

Стратегия ретро нововведений применяется к устаревшим, но пользующимся спросом и находящимся в эксплуатации изделиям. Например, изготовление запчастей для сложной техники с длитель­ным сроком службы. Инновации здесь будут направлены на совер­шенствование процессов их изготовления.

Стратегия сохранения технологических позиций используется предприятиями, которые занимают прочные конкурентные пози­ции, но по определенным причинам на некоторых этапах своего развития испытывают сильный и неожиданный натиск конкурен­тов и не имеют возможности вкладывать необходимые средства в обновление производства и продукции. Она не может быть успеш­ной в долгосрочном аспекте.

Стратегия продуктовой и процессной имитации сводится к тому, что предприятие заимствует технологии со стороны. Подобное заим­ствование осуществляется по отношению как к продукции, так и к процессам ее производства. Если приобретаются уже использующи­еся технологии, то возникает опасность выпуска устаревшей продук­ции, Эта стратегия может быть эффективной в тех случаях, когда предприятие сильно отстает от конкурентов по своему научно-тех­ническому потенциалу или входит в новую для него сферу бизнеса.

Стратегия стадийного преодоления предполагает переход к выс­шим стадиям технологического развития, минуя низшие. Она тесно связана с имитационными стратегиями, а также со стратегией опе­режающей наукоёмкости, которые используются как способы реа­лизации.

Стратегия технологического трансферта реализуется головны­ми предприятиями вертикально интегрированных структур, кото­рые передают уже отработанные технологии малым предприятиям, входящим в структуру. Они, как правило, работают на более круп­ные предприятия и поэтому вынуждены использовать предложенные ими техно­логии. Стратегия таких «принимающих» предприятий называется стратегией вертикального заимствования.

Стратегия технологической связанности используется, когда предприятие осуществляет технологически связанные инновации, т.е. изготовляет технологически связанную продукцию (в том слу­чае, если на долю технологически связанных продуктов приходится более 70% выпуска).

Стратегия следования за рынком нацеливает предприятие на вы­пуск наиболее рентабельной и пользующейся рыночным спросом в данный момент времени продукции. Она может быть использована на начальных стадиях развития предприятия, когда еще не опреде­лены приоритеты в выпуске продукции.

Стратегия вертикального заимствования характерна для малых предприятий в составе крупных вертикально интегрированных структур, которые вынуждены принимать и заимствовать техноло­гии у предприятий-лидеров данных структур.

Стратегия радикального опережения выражает действия пред­приятия и его стремление выйти первым на рынок с радикально новым продуктом (или производить его новым способом). В ряде случаев предполагается реализация двух стратегий НИОКР — ис­следовательского лидерства и опережающей наукоемкости. Страте­гия радикального опережения очень дорогая и имеет большую долю риска. Однако она оправдывает себя в случаях применения на мо­лодых фирмах, имеющих передовые разработки по продуктам и процессам.

Стратегия выжидания лидера принимается крупными фирмами-лидерами в периоды выхода на рынок новых продуктов, спрос на ко­торые еще не определен. Первоначально на рынок выходит малая фирма, а затем в случае успеха инициативу перехватывает лидер.

Формирование портфеля инновационных стратегий

Как правило, предприятие применяет несколько взаимо-связанных либо дополняющих друг друга инновационных стратегий. Портфель инновационных стратегий формируется в зависимости от поставлен­ных общих социально-экономических целей развития предприятий, вытекающих из них инновационных задач, а также факторов, оказы­вающих влияние на инновационное развитие предприятия.

В основе формирования портфеля инновационных стратегий лежат общие социально-экономические цели и иннова­ционные задачи предприятия. Получение прибыли и ее максимиза­ция являются основополагающей целью предприятий в рыночных условиях. Портфель для конкретных целей должен формироваться с учетом уровня инновационного развития. Этих уровней может быть много, и их количество зависит от конкретных условий при­менения стратегии.

При постановке цели роста масштабов производства может ого­вариваться его уровень. От целевого уровня роста будут зависеть инновационные задачи предприятия. В случае бурного роста (обыч­но принимается значение больше 20% в год) речь должна идти о се­рьезной реконструкции предприятия, о расширении или новом строительстве. Инновационные задачи будут связаны с проектировани­ем и приобретением нового оборудования, разработкой новых ви­дов продукции и технологических процессов. Очень высокий (20%) и высокий рост (10%) характерны для периодов вывода на рынок нового продукта и освоения уже созданных и введенных в строй мощностей.

Здесь инновационные задачи вытекают из необходимо­сти совершенствовать действующие технологические процессы и модифицировать продукцию, а также делать научно-технические заготовки для будущих периодов. В условиях среднего и малого ро­ста (5% и ниже), как правило, имеется продукт, находящийся в начале стадии зрелости (т.е. в конце стадии роста). В данном случае основной инновационной задачей становится обеспечение совер­шенствования действующих технологических процессов с целью снижения себестоимости, улучшения продукта и подготовки к вы­воду нового продукта на рынок.

Портфель инновационных стратегий формируется под влияни­ем различных факторов инновационного развития. Их уровень оп­ределяется для каждого предприятия в отдельности. Для цели роста масштабов производства применяются различные стратегии при высоком и низком уровне факторов инновационного развития.

При высоком уровне целесообразно применение стратегий опе­режающей наукоемкости, исследовательского лидерства, радикаль­ного опережения, т.е. стратегий, способствующих интенсивному развитию. Предприятию необходимо вкладывать значительные средства па проведение НИОКР, направленных на завоевание передовых пози­ций в отрасли.

При низком уровне факторов инновационного развития набор стратегий иной — преобладающими становятся страте­гии: продуктовой и процессной имитации, лицензионная, верти­кального заимствования. Это обычно связано с отсутствием на предприятии достаточного научно-технического кадрового потен­циала и опытно-экспериментального производства. Предприятие в данном случае занимает низкую долю на рынке, и его положение характеризуется отсутствием угрозы технологического и функционального замещения.

Рост доли на рынке в некоторой степени определяется ростом масштабов производства. Увеличение рыночной доли должно так­же происходить в семействе взаимосвязанных продуктов и сопро­вождаться вытеснением с рынка конкурентов или более высоким, чем у них, ростом объемов производства. При этом перед предпри­ятием будут стоять такие инновационные задачи, как повышение технического уровня производства, научно-техническое обеспече­ние вывода на рынок продуктов с характеристиками, превосходя­щими характеристики конкурентов. Кроме того, необходимо учесть и задачу разработки инноваций по устойчивому снижению издер­жек производства продукции до более низкого уровня, чем у конку­рентов.

Если ставится цель увеличить долю на рынке при любом уровне факторов инновационного развития предприятия, то должна реали­зовываться стратегия технологической связан-ности, что позволит концентрировать усилия на родственных продуктах.

Стабилизация положения на рынке во многом предполагает сле­дование жизненному циклу продукции, своевременный вывод про­дуктов на рынок, поддержание на низком уровне себестоимости продукции. Поэтому инновационные задачи в основном связаны с достижением высокого технического уровня продукции и техноло­гии, обеспечением соответствия жизненного цикла продукта цик­лам НИОКР.

Такая постановка общей социально-экономической цели пред­приятия как при высоком, так и при низком уровне факторов инновационного развития заставляет его применять стратегию следо­вания за рынком, что позволяет удержать завоеванные позиции. При высоком уровне предприятие также отдает предпочтение стра­тегиям: следования жизненному циклу, опережающей наукоемкости, выжидания лидера, при низком — стратегиям: сохранения техноло­гических позиций, лицензионной, технологической связанности, вертикального заимствования.

Источник

Инновационный менеджмент

Тема 7. Инновационные стратегии предприятия

1. Тема 7. Инновационные стратегии предприятия

Инновационные стратегии предприятия, можно разделить на две основные группы:

1) стратегии проведения НИОКР;

2) стратегии внедрения и адаптации нововведений.

Стратегии проведения НИОКР связаны с проведением пред­приятием исследований и разработок. Они определяют характер за­имствования идей, инвестирования НИОКР, их взаимосвязи с су­ществующими видами продукции и процессами.

Стратегии внедрения и адаптации нововведений относятся к системе обновления производства, вывода продуктов на рынки, использования технологических преимуществ.

Рассмотрим основные виды стратегии проведения НИОКР.

Лицензионная стратегия используется, когда предприятие осно­вывает свою деятельность в области НИОКР на приобретении иссле­довательских лицензий на результаты исследований и разработок на­учно-технических или других организаций. При этом приобретаются как незаконченные, так и завершенные разработки с целью их даль­нейшего развития и использования в процессе осуществления соб­ственных НИОКР. В результате предприятие получает собственные результаты в гораздо более короткие сроки и зачастую с меньшими затратами.

Стратегия исследовательского лидерства нацелена на достиже­ние долговременного пребывания предприятия на передовых позициях в области определенных НИОКР. Данная стратегия предпола­гает стремление находиться по большинству видов продукции на начальных стадиях роста. Однако она требует постоянных инвести­ций в новые НИОКР, что для многих российских предприятий является невозможным в современных условиях дефицита финансо­вых ресурсов.

Стратегия следования жизненному циклу означает, что НИОКР жестко привязаны к циклам жизни выпускаемых продуктов и при­меняемых предприятием процессов. Она позволяет постоянно на­капливать результаты НИОКР, которые могут быть использованы для замещения выбывающих продуктов и процессов.

Стратегия параллельной разработки предполагает приобрете­ние технологической лицензии на готовый продукт либо процесс. При этом преследуется цель их форсированного опытного освое­ния и проведения с его учетом собственных разработок. Такая стратегия может быть использована, если поставлена цель форси­рованного освоения новых продуктов и процессов при наличии разработок, которые можно приобрести за пределами предприя­тия, а также при условии снижения возможностей конкурентов в освоении данных инноваций. Она позволяет осуществлять инно­вационное развитие на собственной основе, способствует росту доли предприятия на рынке и соответственно повышает эффек­тивность его деятельности.

Стратегия опережающей наукоёмкости используется в том случае, если предприятие стремится повысить наукоемкость продукции выше среднего уровня по отрасли. Она может быть применена в условиях ocтрой конкурентной борьбы, когда имеет значе­ние время выхода нового продукта на рынок, или в периоды, когда важно опередить другие предприятия в области снижения цен и из­держек производства.

Стратегии внедрения и адаптации нововведений подразделяются на следующие основные виды.

Стратегия поддержки продуктового ряда заключается в стрем­лении предприятия улучшать потребительские свойства выпускаемых традиционных товаров, которые не подвержены сильному моральному старению.

Стратегия ретро нововведений применяется к устаревшим, но пользующимся спросом и находящимся в эксплуатации изделиям. Например, изготовление запчастей для сложной техники с длитель­ным сроком службы. Инновации здесь будут направлены на совер­шенствование процессов их изготовления.

Стратегия сохранения технологических позиций используется предприятиями, которые занимают прочные конкурентные пози­ции, но по определенным причинам на некоторых этапах своего развития испытывают сильный и неожиданный натиск конкурен­тов и не имеют возможности вкладывать необходимые средства в обновление производства и продукции. Она не может быть успеш­ной в долгосрочном аспекте.

Стратегия продуктовой и процессной имитации сводится к тому, что предприятие заимствует технологии со стороны. Подобное заим­ствование осуществляется по отношению как к продукции, так и к процессам ее производства. Если приобретаются уже использующи­еся технологии, то возникает опасность выпуска устаревшей продук­ции, Эта стратегия может быть эффективной в тех случаях, когда предприятие сильно отстает от конкурентов по своему научно-тех­ническому потенциалу или входит в новую для него сферу бизнеса.

Стратегия стадийного преодоления предполагает переход к выс­шим стадиям технологического развития, минуя низшие. Она тесно связана с имитационными стратегиями, а также со стратегией опе­режающей наукоёмкости, которые используются как способы реа­лизации.

Стратегия технологического трансферта реализуется головны­ми предприятиями вертикально интегрированных структур, кото­рые передают уже отработанные технологии малым предприятиям, входящим в структуру. Они, как правило, работают на более круп­ные предприятия и поэтому вынуждены использовать предложенные ими техно­логии. Стратегия таких «принимающих» предприятий называется стратегией вертикального заимствования.

Стратегия технологической связанности используется, когда предприятие осуществляет технологически связанные инновации, т.е. изготовляет технологически связанную продукцию (в том слу­чае, если на долю технологически связанных продуктов приходится более 70% выпуска).

Стратегия следования за рынком нацеливает предприятие на вы­пуск наиболее рентабельной и пользующейся рыночным спросом в данный момент времени продукции. Она может быть использована на начальных стадиях развития предприятия, когда еще не опреде­лены приоритеты в выпуске продукции.

Стратегия вертикального заимствования характерна для малых предприятий в составе крупных вертикально интегрированных структур, которые вынуждены принимать и заимствовать техноло­гии у предприятий-лидеров данных структур.

Стратегия радикального опережения выражает действия пред­приятия и его стремление выйти первым на рынок с радикально новым продуктом (или производить его новым способом). В ряде случаев предполагается реализация двух стратегий НИОКР — ис­следовательского лидерства и опережающей наукоемкости. Страте­гия радикального опережения очень дорогая и имеет большую долю риска. Однако она оправдывает себя в случаях применения на мо­лодых фирмах, имеющих передовые разработки по продуктам и процессам.

Стратегия выжидания лидера принимается крупными фирмами-лидерами в периоды выхода на рынок новых продуктов, спрос на ко­торые еще не определен. Первоначально на рынок выходит малая фирма, а затем в случае успеха инициативу перехватывает лидер.

Формирование портфеля инновационных стратегий

Как правило, предприятие применяет несколько взаимо-связанных либо дополняющих друг друга инновационных стратегий. Портфель инновационных стратегий формируется в зависимости от поставлен­ных общих социально-экономических целей развития предприятий, вытекающих из них инновационных задач, а также факторов, оказы­вающих влияние на инновационное развитие предприятия.

В основе формирования портфеля инновационных стратегий лежат общие социально-экономические цели и иннова­ционные задачи предприятия. Получение прибыли и ее максимиза­ция являются основополагающей целью предприятий в рыночных условиях. Портфель для конкретных целей должен формироваться с учетом уровня инновационного развития. Этих уровней может быть много, и их количество зависит от конкретных условий при­менения стратегии.

При постановке цели роста масштабов производства может ого­вариваться его уровень. От целевого уровня роста будут зависеть инновационные задачи предприятия. В случае бурного роста (обыч­но принимается значение больше 20% в год) речь должна идти о се­рьезной реконструкции предприятия, о расширении или новом строительстве. Инновационные задачи будут связаны с проектировани­ем и приобретением нового оборудования, разработкой новых ви­дов продукции и технологических процессов. Очень высокий (20%) и высокий рост (10%) характерны для периодов вывода на рынок нового продукта и освоения уже созданных и введенных в строй мощностей.

Здесь инновационные задачи вытекают из необходимо­сти совершенствовать действующие технологические процессы и модифицировать продукцию, а также делать научно-технические заготовки для будущих периодов. В условиях среднего и малого ро­ста (5% и ниже), как правило, имеется продукт, находящийся в начале стадии зрелости (т.е. в конце стадии роста). В данном случае основной инновационной задачей становится обеспечение совер­шенствования действующих технологических процессов с целью снижения себестоимости, улучшения продукта и подготовки к вы­воду нового продукта на рынок.

Портфель инновационных стратегий формируется под влияни­ем различных факторов инновационного развития. Их уровень оп­ределяется для каждого предприятия в отдельности. Для цели роста масштабов производства применяются различные стратегии при высоком и низком уровне факторов инновационного развития.

При высоком уровне целесообразно применение стратегий опе­режающей наукоемкости, исследовательского лидерства, радикаль­ного опережения, т.е. стратегий, способствующих интенсивному развитию. Предприятию необходимо вкладывать значительные средства па проведение НИОКР, направленных на завоевание передовых пози­ций в отрасли.

При низком уровне факторов инновационного развития набор стратегий иной — преобладающими становятся страте­гии: продуктовой и процессной имитации, лицензионная, верти­кального заимствования. Это обычно связано с отсутствием на предприятии достаточного научно-технического кадрового потен­циала и опытно-экспериментального производства. Предприятие в данном случае занимает низкую долю на рынке, и его положение характеризуется отсутствием угрозы технологического и функционального замещения.

Рост доли на рынке в некоторой степени определяется ростом масштабов производства. Увеличение рыночной доли должно так­же происходить в семействе взаимосвязанных продуктов и сопро­вождаться вытеснением с рынка конкурентов или более высоким, чем у них, ростом объемов производства. При этом перед предпри­ятием будут стоять такие инновационные задачи, как повышение технического уровня производства, научно-техническое обеспече­ние вывода на рынок продуктов с характеристиками, превосходя­щими характеристики конкурентов. Кроме того, необходимо учесть и задачу разработки инноваций по устойчивому снижению издер­жек производства продукции до более низкого уровня, чем у конку­рентов.

Если ставится цель увеличить долю на рынке при любом уровне факторов инновационного развития предприятия, то должна реали­зовываться стратегия технологической связан-ности, что позволит концентрировать усилия на родственных продуктах.

Стабилизация положения на рынке во многом предполагает сле­дование жизненному циклу продукции, своевременный вывод про­дуктов на рынок, поддержание на низком уровне себестоимости продукции. Поэтому инновационные задачи в основном связаны с достижением высокого технического уровня продукции и техноло­гии, обеспечением соответствия жизненного цикла продукта цик­лам НИОКР.

Такая постановка общей социально-экономической цели пред­приятия как при высоком, так и при низком уровне факторов инновационного развития заставляет его применять стратегию следо­вания за рынком, что позволяет удержать завоеванные позиции. При высоком уровне предприятие также отдает предпочтение стра­тегиям: следования жизненному циклу, опережающей наукоемкости, выжидания лидера, при низком — стратегиям: сохранения техноло­гических позиций, лицензионной, технологической связанности, вертикального заимствования.

Источник

ВИДЫ ИННОВАЦИОННЫХ СТРАТЕГИЙ

Стратегия (от греч. stratigia — stratos — войско и ago — веду) — искусство ведения крупных военных операций. В настоящее время понятие стратегии используется в различных сферах, включая экономическую, маркетинговую, финансовую, инновационную и т.д. Соответственно, формулировка понятия претерпела значительные изменения.

В настоящее время под стратегией понимают:

Представляется, что последнее из приведенных определений в

наибольшей степени соответствует особенностям стратегического менеджмента, а также формирования и реализации стратегий.

Инновационная стратегия фирмы является функциональной стратегией — одним из средств достижения инновационных целей. Инновационные стратегии фирмы разрабатываются для достижения следующих целей:

Стратегический менеджмент выработал ряд базовых стратегий, получивших широкую известность в теории и практике. Чаще всего их делят на следующие группы: наступательная (роста), интеграционная (вертикальная и горизонтальная интеграция), диверсифика- ционная (проникновение в связанные и несвязанные с основной деятельностью предприятия отрасли).

Необходимость разработки инновационной стратегии возникает там и тогда, где и когда формируется комплекс изменений внешней среды, связанный с:

Стратегия технологического лидера (наступательная, пионерная) характеризуется постоянной разработкой технологических (продукт- и процесс-) инноваций. Основным мотивом является признание продукта или технологии в качестве образца с продолжением лидерства путем модификаций и других инноваций, направленных на более полный охват рынка и снижение издержек.

Стратегия следования за лидером (оборонительная) предполагает инновационное развитие реакционного характера — реакция на изменения во внешней среде, в частности на инновации конкурентов. Она базируется на максимально быстрой абсорбции инноваций и расширении рыночной базы. Выгода стратегии в том, что предприятие может концентрироваться на продуктах (работах, услугах), уже получивших признание рынка.

Стратегия диверсификации предполагает развитие комплексных инноваций в различных сферах — усовершенствование старой продукции, расширение модификационного ряда, технологии, маркетинг, финансы, сбыт, организационные структуры, переработка информации, социальная, экологическая области, использование новых принципов и методов формирования ценовой политики, изменение имиджа предприятия, создание новых целевых сегментов.

Стратегия имитации базируется на использовании известных технологий и их необходимом развитии в соответствии с требованиями специфического рынка. Она предусматривает только опытноконструкторские работы для освоения приобретаемых лицензий и ноу-хау.

Указанные виды стратегий могут приниматься и реализовываться фирмами различного размера, организационно-правовых форм, форм собственности и видов экономической деятельности.

В зависимости от типа инновационного стратегического конкурентного поведения фирмы рассматриваются виолентная, патиент- ная, коммутантная и эксплерентная стратегии.

Виолентная стратегия — стратегия, ориентирующаяся на снижение издержек производства за счет массового выпуска сравнительно недорогих, но вполне доброкачественных товаров.

Фирмы-виоленты — это, как правило, крупные организации с большой численностью работающих, наличием филиалов массового или крупносерийного производства. Они могут обеспечить значительные расходы на НИОКР, производство и обслуживание. Виоленты действуют в различных отраслях: машиностроении, пищевой и легкой промышленности, производстве медицинских препаратов и т.д.

Продукция виолентов вследствие массовости производства, высокого уровня стандартизации, унификации обладает сравнительно низкими ценами и высоким качеством. Девиз виолентов — «дешево, но хорошо» или «дешево, но прилично». К фирмам-виолентам относится большинство отечественных предприятий массового производства.

Патиентная стратегия — стратегия, ориентирующаяся на выпуск ограниченного количества дорогой высококачественной продукции, реализуемой по очень высокой цене ограниченному кругу потребителей.

Стратегия фирм-патиентов чаще всего свойственна малым и средним и даже крупным фирмам. Патиентная стратегия характеризуется дифференциацией продукции в узком сегменте рынка, поэтому она часто называется нишевой. Это позволяет патиенту удовлетворять нестандартные потребности тех потребителей, которые готовы платить дорого за продукцию и услуги высокого качества, отличающиеся оригинальностью и иногда уникальностью. Девиз патиента — «дорого, зато хорошо». Инновационная деятельность патиента направлена на улучшение уже известных товаров и услуг, приспособление их к неординарным требованиям потребителей в узком сегменте рынка, что ведет к повышению потребительской ценности товара. Этим, в частности, объясняется высокая цена продукции и услуг фирм-патиентов. Это фирмы, производящие эксклюзивную одежду и обувь, мебель, транспортные средства и т.д.

Коммутантная стратегия — стратегия, реализуемая малыми предприятиями, предполагающая приспособление к удовлетворению небольших по объему потребностей рынка. Как правило, малые предприятия, придерживающиеся этой стратегии, не располагают научно-техническими заделами, инновационная деятельность в них носит вид псевдоулучшений. Коммутантная стратегия преобладает в фирмах местных масштабов. Коммутанты лучше знают и, соответственно, лучше могут удовлетворить небольшие по объему нужды конкретных клиентов. Потребительская ценность обеспечивается за счет индивидуализации услуги. Девиз коммутанта — «вы доплачиваете за то, что я решаю именно ваши проблемы». Коммутантная стратегия используется многими небольшими частными российскими фирмами, производящими продукцию и оказывающими услуги на местных рынках с учетом национальных, культурных, религиозных традиций конкретного субъекта. Благодаря этому они удерживают свои позиции в конкурентной борьбе, несмотря на небольшие размеры и ограниченный рынок.

Эксплерентная стратегия — стратегия, ориентированная на радикальные нововведения, а фирмы, ее реализующие, являются пионерами на рынке.

Фирмы-эксплеренты — это небольшие инновационные организации, цель которых — создание базовых, радикальных, «прорывных» инноваций во всех отраслях экономики. Они отличаются наличием персонала высокой квалификации, большими затратами на НИОКР. Вследствие строго инновационной направленности фирмы- эксплеренты — это высокорисковые организации, в 70—75% случаев не достигающие поставленной цели. Вместе с тем 25-30% таких фирм получают огромный эффект, являются движущей силой научно-технического прогресса. Девиз эксплерента — «лучше и дешевле, если получится». Рассмотрим некоторые характеристики конкурентных стратегий (табл. 14.1).

Сравнительная характеристика конкурентных стратегий

высокая производительность, низкие цены

максимальная адаптация к конкретному рынку

гибкое реагирование на потребности рынка

На рис. 14.1 показаны сегменты рынка для фирм, реализующих различные конкурентные стратегии.

Рис. 14.1. Сегменты рынка для фирм, реализующих различные конкурентные стратегии

Стратегии проведения НИОКР определяются особенностями

осуществления фирмой исследований и разработок. Они характеризуют способ появления идей, форму инвестирования НИОКР, связь заимствования и собственных разработок.

К данной группе Л.Г. Кудинов относит:

Стратегии внедрения и адаптации нововведений относятся к фазе

вывода продукции на рынки, использования технологических преимуществ и подразделяются на следующие основные виды:

Источник