какие задачи внутреннего консультанта относятся к категории оценки стоимости фирмы

Цель, задачи и этапы консультирования

Конечной целью консультирования является помощь клиенту осуществить прогрессивные изменения в его организации. Консультант помогает выявлять и решать специфические технические проблемы, касаясь, в то же время, человеческих проблем и аспектов организационных изменений.

Посадский А.П. отмечает [16], что консалтинговый процесс, помимо проектной стадии, включает в себя предпроектную и послепроектную стадии.

Консалтинговый проект может занимать от нескольких дней до нескольких месяцев. При решении проблем применяется комплексный подход, при котором учитывается взаимосвязь различных аспектов деятельности предприятия.

Для достижения максимальной эффективности при выполнении консалтинговых проектов создается команда проекта, в состав которой входят эксперты в различных предметных областях и менеджеры, управляющие ходом проекта. При принятии решений, диагностике проблем и выработке рекомендаций широко применяются методы организации коллективной работы команды проекта.

Главной задачей консалтингового проекта является достижение максимально высокого качества решения проблемы при соблюдении финансовых и временных ограничений.

Степень вовлеченности клиента в консалтинговый проект варьируется от видов консалтинговых услуг. Соизмеряя затраты времени персонала клиента и результаты работы косультанта, можно определить необходимую степень вовлеченности персонала в деятельность консультанта.

Эффективность работы консультанта будет минимальной, если клиент вообще не участвует в ней. Далее эта эффективность растет по мере увеличения вовлеченности клиента и после достижения оптимальной точки эффективность начинает падать, следовательно, клиент начинает выполнять за консультанта его работу. Разумеется кривая данного графика будет меняться в зависимости от вида решаемых проблем, от этапа или фазы консалтингового проекта и, конечно же, от самого вида консалтинговых услуг.

При экспертном консультировании клиент предоставляет консультанту информацию, контролирует его деятельность, усваивает его рекомендации и принимает соответствующие управленческие решения. При процессном — клиент помимо вышеуказанного принимает участие в разработке рекомендаций и, при обучающем — персонал клиента тратит дополнительное время на учебные занятия.

В конкретных проектах или на их различных стадиях могут применяться комбинации всех трех перечисленных видов консультирования, и тогда оно становится экспертно-процессным, процессно-обучающим, экспертно-обучающим и т.д.

В западных странах осуществляется преимущественно процессное и экспертно-процессное консультирование, тогда как в Украине наибольшее распространение получило экспертное и экспертно-обучающее консультирование.

Работа консультанта начинается с того, что какое-то условие признается неудовлетворительным и имеется возможность его исправить. Заканчивается такая работа, когда в этом условии произошло изменение, которое можно рассматривать как улучшение. Работа консультанта включает в себя взаимодействие различных видов деловой активности, затрагивает технологические, экономические, финансовые, юридические, психосоциологические, политические и другие аспекты деятельности организации. Все изменения, задуманные и осуществленные при помощи консультанта, должны способствовать улучшению качества руководства и повышению эффективности работы организации. Это основные цели использования консультантов, хотя “улучшение руководства” и “эффективность работы организации” являются относительными понятиями и их точное значение следует определять в контексте каждой конкретной организации и конкретного консалтингового проекта.

Эффективное консультирование показывает, как нужно справляться с двумя этими сторонами изменений в организации. Эти проблемы взаимосвязаны и консультант должен это понимать.

«Изменения являются смыслом консультирования по вопросам управления. Если все различные формы консультативных заданий имеют одну общую характеристику, то это помощь в планировании и осуществлении изменений в организациях клиентов» [6].

Автор данной работы подчеркивает, что в Украине, где политические, экономически, социальные, технологические и другие изменения происходят хаотично, консультанты и их клиенты не должны забывать, что и люди, и предприятия нуждаются не только в переменах, но и в стабильности и преемственности. И нахождение равновесия между изменениями и стабильностью является одной и жизненноважных задач консультанта.

Источник

Цели и задачи оценки предприятия

Цели оценки предприятия зависят от ситуации, в которой возникла необходимость определить его рыночную либо другую стоимость. В этой статье рассмотрим подробно, в каких случаях оценка компании является обязательной, а также цели оценки стоимости предприятия с позиции собственника бизнеса.

Основные цели оценки предприятия

Цели оценки стоимости предприятия могут быть обязательными в следующих случаях:

Основные цели оценки стоимости предприятия определяются с учетом конкретных обстоятельств. При этом целью оценки рыночной стоимости предприятия может быть:

Представленный список целей и задач оценки предприятия не является исчерпывающим. В настоящее время ключевой целью также выступает оценка стоимости предприятия в целях инвестирования и принятия грамотных управленческих решений, ориентированных на оптимизацию схем руководства и разработку выгодных стратегических планов дальнейшего развития, а также другие ситуации, в которых оценка предприятия становится актуальной.

Управленческие и инвестиционные цели и задачи оценки стоимости предприятия включают:

Таким образом, оценка финансового состояния предприятия проводится с целью обеспечения наиболее эффективного управления бизнесом и принятия компетентных решений в сфере инвестирования. Оценка бизнеса позволяет: узнать реальную стоимость компании, обеспечить возможность стабильного развития и выявить резервы для обеспечения роста экономических показателей.

Источник

Тема 3. Внутренний консалтинг. Профессия внутреннего консультанта.

1. Основные понятия и развитие внутренней деятельности.

2. Цели, роли и функции внутреннего консультанта

4. Сферы деятельности ВКГ.

Основные понятия и развитие внутренней деятельности.

Внутренний консалтинг обеспечивает квалифици­рованную помощь руководителю:

· идентифицируя проблемы и возможности организа­ции;

· помогая в реализации этих рекомендаций.

В различных организациях внутренний консалтинг начинал функционировать по разному. В некоторых слу­чаях основным толчком к его функционированию была децентрализация и преобразование компаний в центры прибыльности.

В других внутренний консалтинг активизировал свою деятельность в таких направлениях, как управление

информационными системами, управленческие услуги, промышленный инжиниринг и пр.

Некоторые внутренние консалтинговые группы формировались лишь для осуществления корпоративной оценки, выявления слабых мест в производительности ор­ганизации и для внедрения лучшей управленческой прак­тики и т.д.

Во многих случаях внутренние консалтинговые группы создавались для обеспечения внедрения иннова­ций в отрасли информационных технологии через разви­тие и управления информационными системами.

Обычно внутренние консалтинговые группы рабо­тают при административных подразделах или при отделах управления персоналом. В зарубежной практике имели место случаи, когда группы внутреннего консалтинга воз­главляли вице-президент, директор, менеджер или руко­водитель подразделения фирмы.

Внутренние консалтинговые группы могут форми­роваться в соответствии с организационной структурой предприятия.

В некоторых случаях консалтинговые услуги пре­доставляются внутренними консультантами на протяже­нии всего срока занятости специалистов по требованию руководителя.

Создание внутренней консалтинговой группы

(ВКГ) основывается на таких принципах:

· Потребность в организационных изменениях пре­вышает спрос на консалтинговые услуги;

· Организация не может эффективно использовать консалтинговые услуги, поступающие извне. За­частую эти процедуры стандартные и не направле­ны на решение проблем организации. Организация создает источник таких услуг внутри себя. Услуги такого рода для организации можно раз­бить на три блока:

· услуги направленные на улучшение деятельности организации.

Большинство ВКГ (если не все) должны функцио­нировать как центры прибыли, получая вознаграждение за услуги, которые они предоставляют.

Создание внутренней консалтинговой группы

(ВКГ) основывается на таких принципах:

· Потребность в организационных изменениях пре­вышает спрос на консалтинговые услуги;

· Организация не может эффективно использовать консалтинговые услуги, поступающие извне. За­частую эти процедуры стандартные и не направле­ны на решение проблем организации. Организация создает источник таких услуг внутри себя. Услуги такого рода для организации можно раз­бить на три блока:

· услуги направленные на улучшение деятельности организации.

Большинство ВКГ (если не все) должны функцио­нировать как центры прибыли, получая вознаграждение за услуги, которые они предоставляют.

Анализ практического опыта и теоретических ра­бот в’области внутреннего консалтинга дает возможность определить наиболее важную цель внутреннего консал­тинга как помощь руководству в улучшении деятельности корпорации (организации).

Гомер Хеджборн при изучении ВКГ ряда корпора­ций выделяет такие основные цели ВКГ:

· улучшение производительности и эффективности компании;

· снижение цен на продукт (продукты).

В других организациях целью ВКГ может быть идентификация проблем, связанных с деятельностью ру­ководства и управления. Внедрение изменений в управ­ленческую деятельность также может быть целью внут­реннего консалтинга.

словами в этом случае будут «помощь» « и « деятель»

Роль эксперта состоит в выполнении той деятель­ности, которую клиенты не могут осуществить собствен­ными силами. Иногда такая роль является чрезвычайно необходимой, так как клиент не обладает специальными знаниями и технологиями для решения конкретной про­блемы. Консультанты-эксперты работают над специфиче­скими задачами и проблемами, осуществляют диагности­ку, формулируют выводы, вносят предложения и прогно­зируют ход событий в результате этой деятельности. Кон­сультант-эксперт особенно полезен в случае, если клиент столкнулся с новой незнакомой для него проблемой или когда возникает кризис в организации и необходимо бы строе решение о том, как выйти из этого состояния. Услуги консультанта перестают быть необходи­мыми, когда клиент способен самостоятельно найти вы-ход из ситуации, которая сложилась, когда проблема не идентифицирована или когда клиент больше не заинтересован в помощи.

В этой роли консультанты помогают клиенту само­стоятельно решить ту или иную проблему. Консультанты-методисты являются опытными лицами, которые в со­стоянии выявить новые проблемы, генерируют новые подходы к их решению, предоставляют клиентам информацию относительно проведения диагностики. Услуги консультантов-методистов целесообразны в том случае если проблемы точно определена. Например, когда клиент требует конкретных идеи относительно решения его проблемы; в случае, если клиент зациклен на определенных решениях и ему необходимы новые альтернативы; когда клиент ощущает себя достаточно компетентным в определенных областях деятельности и ему необходима новая информация, которую может предоставить консультант.

Роль консультанта-куратора деятельности

Консультант, который работает в этой роли сосредоточивает деятельность на том, каким способом клиент решаетпроблемы, а не на предоставлении конкретных решений. Он помогает клиенту определить проблему, провести диагностику и решить проблему самостоятельно. Консультант может ставить вопросы относительно ис­пользуемых подходов, характеризовать возможные по­следствия той или иной деятельности, проводить учебные программы, тренинга или просто наблюдать за деятельно­стью клиента

Схема. ВКГ в процессе реализации ожиданий.

Основные функции внутреннего консалтинга

В работе Роберта Келли выделяются наиболее су­щественные функции внутреннего консалтинга:

· идентификация и устранение проблемы;

· определение состояния внешней среды;

€ Функция идентификации и устранения проблемы ори­ентирована на определении существенных проблем, которые тормозят деятельность организации, и на по­мощь клиентам в предупреждении или уменьшении отрицательного эффекта.

€ Функция обучения направлена на анализ процесса раз­вития управленческих систем и деятельности компа­нии. Консультанты принимают участие в многочис­ленных встречах, контактируют с руководством и дру­гими консультантами, обучают и проводят тренинга для клиентов.

€ Исследовательская-аналитическая функция состоит в исследовании и анализе состояния клиента на данный момент с целью создания необходимой базы данных и рекомендаций относительно способов достижения же­лательного состояния. К этой функции относятся так­же предоставление новых подходов и идей.

€ Защитная функция состоит во взаимодействии с боль­шим количеством внешних консультантов, привлечен­ных к деятельности организации-клиента. Выполняя часть запросов внешнего консультанта организация получает возможность гарантированной защиты от возникновения жесткой зависимости организации от внешних консультантов.

€ Функция-внедрения состоит во внедрении рекоменда­ций внутренних консультантов. В случае возникновения срочных проблем клиент привлекает внутренних консультантов. При окончании работы внутренний консультант должен принимать участие в процессе внедрения решения или по крайней мере мониторить их.

Функций внутреннего консультанта может быть и больше. Все зависит от согласованности и взаимодействия между целями, ролями и функциями.

« Анализ разнообразных публикаций в области внут­реннего консалтинга позволяет выявить множество сфер деятельности внутреннего консультанта. Наиболее часто

· управление финансами и система контроля за ценообразованием;

· управление человеческими ресурсами, и раз­витием персонала;

· улучшение производительностью и деятель­ностью;

· управление маркетингом и распределением;

· развитие информационной системы;

· системы, процедуры, контроль;

· проблемы стандартизации и метрологии;

· управление материалоёмкостью (контроль за снижением цен);

· управление производственным аппаратом и поддержка сервисного обслуживания;

· бухгалтерский учет и аудит;

« промышленные связи и системы расчетов;

· системы безопасности и здравоохранения;

· исследование и развитие продукции;

· связь с общественностью;

« развитие нового бизнеса;

· реструктуризация организационной структу­ры и реинжиниринг бизнес-процессов;

Источник

Подходы к оценке стоимости бизнеса

Если спросить человека, сколько денег у него в кошельке или на счетах, он назовет конкретную сумму. Легко понять, сколько стоит квартира или машина. А как же быть с бизнесом? Можно оценить его стоимость? Конечно, да. Для этого существует три подхода к оценке стоимости бизнеса. Рассмотрим их подробнее.

Содержание статьи

Оценка стоимости бизнеса может потребоваться в следующих случаях:

Олег владеет химчисткой. Помещение в аренде, оборудование: 4 стиральных и 4 сушильных машины. Мебель: стойка администратора, стул, диван и стол в клиентской зоне, кофемашина.
Для открытия брали кредит, по нему осталось выплатить 200 000 рублей. Олегу поступило предложение от конкурентов, которые хотят масштабироваться, о покупке бизнеса, поэтому он решил посчитать, сколько стоит его компания.

Для оценки стоимости бизнеса можно воспользоваться тремя подходами: затратным, сравнительным и доходным. Специалисты рекомендуют использовать два разных подхода и сравнить результат. Он не должен сильно отличаться. Если разница большая — где-то допущена ошибка.

Сергей Васильев, руководитель финансового направления консалтинговой компании Smart Success Group:

«Оценка бизнеса позволяет понять, сколько можно получить за него при желании его продать. Для отслеживания динамики развития компании рекомендуется проводить оценку регулярно, например, ежегодно.
Важно понимать, что ключевое слово — это «оценка». Полученные показатели — это не всесторонне объективное значение, это субъективное мнение. От того, кто проводит оценку, будет зависеть, какой метод использовать, какие предположения и допущения принять во внимание, какой горизонт планирования закладывать. Я неоднократно оценивал компании, рассматривая их с точки зрения денежных потоков или сравнивая их с аналогами. И я уверен, что в зависимости от целей, компанию можно оценить диаметрально противоположно: можно как занизить, так и завысить стоимость. Объективность в данном вопросе — понятие относительное»

Оцениваем бизнес затратным подходом

Стоимость объекта оценки определяется как сумма затрат, необходимых для создания такого же объекта с учетом износа. Важный нюанс — учитывается не сколько денег потратил предприниматель на бизнес, а сколько денег потребуется, чтобы воссоздать такую же компанию.

Например, кофемашина, которая стоит у Олега в клиентской зоне, подарена друзьями на открытие бизнеса. Стоимость приобретения — ноль рублей. Новая машина такой же модели будет стоить 30 000 рублей. Но для оценки стоимости бизнеса потребуется ее рыночная цена. Сейчас эта модель с той же степенью износа стоит 20 000 рублей. Эта стоимость и будет использоваться в оценке.

Затратный подход включает два метода:

1. Метод чистых активов

Стоимость компании равна сумме всех активов за вычетом обязательств.
Олег проанализировал, сколько стоит оборудование и мебель, вычел обязательства по кредиту и получил результат 630 000 рублей.

2. Метод ликвидационной стоимости

Бизнес рассматривается как комплекс активов, которые нужно продать как можно быстрее для погашения обязательств. В этом случае, стоимость активов, полученная предыдущим методом, корректируется на дисконт (размер скидки для ускорения продажи) и стоимость рекламы.

Предположим, Олег решил переехать и продать химчистку как можно быстрее. Все активы он продает со скидкой 10% и планирует потратить еще 30 000 рублей на рекламу.

Сергей Вербицкий, трабл-шутер, ментор:

«Оценка бизнеса нужна, если вы готовитесь к какому-то событию. Например, взять кредит в банке, продать весь бизнес или его часть, привлечь инвестиции. Ее можно провести самостоятельно, но вторая сторона может не доверять такой оценке. Чтобы этого избежать, можно обратиться в стороннюю компанию. Каждый метод оценки имеет свои и плюсы и минусы. Лучше выбирать тот, который привычен инвестору. Если же проводит оценку бизнеса сторонний специалист, то он лучше знает, какой метод предпочитает банк, фонд или инвестор»

Проводим оценку с помощью доходного подхода

Если затратный подход опирается на стоимость имущества, то доходный основан на определении ожидаемых поступлений от бизнеса. Он предполагает, что бизнес будет приносить стабильную прибыль на протяжении долгого периода. Резкие изменения экономики, локдауны, революционные предложения на рынке остаются «за скобками». Так, владелец нефтяной вышки будет рассчитывать стоимость бизнеса исходя из текущей прибыли, не задумываясь о растущей популярности электротранспорта.

Доходный подход также включает два метода:

1. Модель дисконтированных денежных потоков

Основана на будущей прибыли.
Чтобы понять, сколько денег будет приносить бизнес в будущем, строится финансовая модель денежного потока, похожая на отчет о движении денежных средств.

Химчистка Олега приносит 40 000 рублей в месяц. Узнать эти данные не составило труда, так как Олег с открытия ведет учет в сервисе Планфакт. Размер денежного потока в следующие три года составит:

Денежный поток = 40 000 х 12 х 3 = 1 440 000 рублей.

Казалось бы, дело сделано. Но все не так просто. Деньги сейчас стоят больше, чем деньги в будущем. У всех нас есть примеры того, что какая-то вещь раньше стоила меньше, чем сейчас. Дорожает недвижимость, товары, услуги, путешествия. С каждым годом объем товаров, который можно купить на 1000 рублей уменьшается. Значит, 1000 рублей в 2031 году будет стоить меньше, чем 1000 рублей в 2021.
Снижение стоимости денег показывает ставка дисконтирования. Она может определяться различными методами, рассчитываться на основании мнений экспертов или доходом по надежным инструментам, например, государственным ценным бумагам. Чаще всего, она выше ставки по депозитам, так как учитывает, что вложения в бизнес более рискованные. И чем надежнее бизнес, тем меньше риск и ниже ставка дисконтирования.

Для того, чтобы облегчить расчеты, можно воспользоваться функцией ЧПС (чистого приведенного дохода) в Excel или NPV в Google Таблицах. Олег посчитал, что у него стабильный, приносящий доход бизнес, поэтому установил ставку дисконтирования 30%. При прогнозируемом доходе 480 000 рублей в год, стоимость бизнеса в настоящий момент составляет 871 734 рубля.

2. Метод капитализации

Оценивает бизнес исходя из прошлых доходов. Прибыль в течение последних 3-5 лет суммируется, усредняется и делится на ставку капитализации. Результат — стоимость компании. Ставка капитализации — это значение ставки доходности на вложения, рассчитанная по отрасли или рынку.

Ставка капитализации по отрасли = Годовой доход / Стоимость имущества

Стоимость компании = Средний годовой доход компании / Ставка капитализации

Полина Каплунова, директор по развитию «Смарткемпер»:

«Подход, основанный на оценке прибыли, состоит в том, что ценность бизнеса заключается в его способности производить богатство в будущем.
Если бизнес в прошлом году имел доход в 1 миллион рублей, а средняя ставка капитализации в отрасли составляет 10%, вы можете оценить стоимость, разделив 1 миллион рублей на 10%. Итоговая стоимость компании составит 10 миллионов рублей.
Оценка бизнеса индивидуального предпринимателя может стать сложной задачей, поскольку лояльность клиентов напрямую зависит от личности владельца бизнеса. Будут ли клиенты автоматически ожидать, что новый владелец предоставит такой же уровень обслуживания и сервиса? Поэтому оценка бизнеса должна включать риск, при котором бизнес может быть потерян в результате смены владельца. Хотя метод оценки прибыли является наиболее популярным, самым правильным будет использование комбинации методов оценки стоимости бизнеса»

Используем сравнительный подход

Для оценки стоимости бизнеса сравнительным подходом нужно выбрать несколько сделок на рынке с похожими компаниями, у которых известна цена продажи. Сравнение проводится по какому-то общему показателю. Это может быть выручка на квадратный метр площади, заполняемость номерного фонда, число посадочных мест.

Олег связался со своими знакомыми владельцами химчисток, посмотрел объявления о продаже и собрал базу для анализа. В нее попали 4 компании с похожим спектром услуг и расположением в городах с населением от 300 до 500 тысяч человек, как и его бизнес. В качестве основного показателя для сравнения Олег выбрал количество стиральных машин, потому что от него зависит объем продаж.

В результате анализа выяснилось, что цена продажи бизнеса, в расчете на одну стиральную машину колеблется от 150 000 до 200 000 рублей, а, в среднем, составляет 182 500. Если умножить эту величину на количество стиральных машин в химчистке Олега, можно получить стоимость его бизнеса сравнительным методом.

182 500 х 4 = 730 000 (руб.)

Полина Каплунова, директор по развитию «Смарткемпер»:

«Сравнительный подход — это определение стоимости компании в сравнении с аналогичными, которые недавно были проданы. Идея похожа на использование сравнений с недвижимостью для оценки квартиры или дома. Этот метод работает только в том случае, если существует достаточное количество похожих компаний для сравнения.
Оценка стоимости бизнеса индивидуального предпринимателя на основе рыночной стоимости особенно сложна, так как найти общедоступную информацию о предыдущих продажах аналогичных предприятий часто просто невозможно»

Подводим итоги

Итак, у Олега получилось три разных варианта стоимости бизнеса:

Эти суммы дали Олегу понимание того, с какой стоимости можно начать переговоры и ниже какой цены лучше не опускаться. Покупатель может согласиться или нет с результатами оценки и ценой бизнеса, но Олег знает, на что ориентироваться в ходе сделки.

Марина Захарова, CEO Dolce Style:

«Когда продавала долю бизнесе, пользовалась простым подходом, отталкиваясь от того, сколько люди реально готовы заплатить. Пыталась привлечь оценщиков, но это не помогло. В итоге, продала долю за сумму, равную годовой прибыли»

Ян Петручик, PR-специалист Potolki.SPb:

«Я продал два готовых бизнеса: магазин и сервис техники Apple, точку по продаже хот-догов в торговом комплексе. Оценку провел по простой формуле:
Стоимость бизнеса = Годовая прибыль + Стоимость активов
В магазине активами я посчитал: торговое оборудование: стенды и инструменты. Для точки фаст-фуда добавил к годовой прибыли стоимость холодильников и прочей техники. Аккаунты в социальных сетях и настроенные рекламные кампании передавал покупателям бесплатно»

Источник