Верно ли что локальный портфель проектов обязательно содержит и проекты и программы

Проекты, программы, портфели проектов

Анализируя работу любой организации, практически всегда можно выделить два основных вида деятельности, которые существуют параллельно:

Основными отличиями этих двух видов деятельности является то, что процессы носят повторяющийся, циклический характер, а проекты направлены на достижение уникальных целей в определенные сроки.

Например, если рассматривать производство автомобилей, то работу производственного конвейера, подготовку квартальных балансов в бухгалтерии, или обработку входящей/выходящей корреспонденции можно отнести к повторяющимся операциям. Повторяющиеся операции характеризуются достаточно высокой степенью определенности, предполагают использование освоенных технологических процессов и имеющегося оборудования, и требуют системы управления, нацеленной на повышение эффективности использования уже имеющегося оборудования и ресурсов в однотипных циклах производства.

Проекты, как правило, направлены на реализацию тех или иных изменений внутри организации или во внешнем окружении. Примерами внутренних изменений в нашем случае могут служить разработка новых моделей продукции, переналадка или ремонт конвейера, внедрение новой автоматизированной системы. Внешними по отношению к организации изменениями являются проведение маркетинговой кампании, расширение сфер бизнеса, целенаправленные изменения рынка. Например, можно выделить следующие типы проектов:

Список можно продолжать, включая в него примеры из различных отраслей промышленности, значительно различающиеся по масштабам деятельности, срокам реализации, количеству задействованных исполнителей и важности результатов. Однако все эти виды деятельности имеют между собой целый ряд общих признаков, позволяющих называть их проектами:

В общем случае, именно эти четыре характеристики отличают проекты от других видов деятельности. Каждая из названных характеристик имеет важный смысл.

Направленность на достижение целей

Проект обычно предполагает целый комплекс взаимосвязанных целей. Тот факт, что проекты ориентированы на достижение цели, имеет огромный внутренний смысл для управления ими. Прежде всего, он предполагает, что важной чертой управления проектами является точное определение и формулирование целей, начиная с высшего уровня, а затем постепенно опускаясь до наиболее детализированных целей и результатов.

Кроме того, отсюда следует, что проект можно рассматривать как последовательное достижение тщательно сформулированных целей, и что продвижение проекта вперед связано с достижением целей все более высокого уровня, пока наконец не достигнута конечная цель.

Координированное выполнение взаимосвязанных действий

Проекты, как правило, включают в себя выполнение многочисленных взаимосвязанных действий. В отдельных случаях эти взаимосвязи достаточно очевидны (например, технологические зависимости), в других случаях они имеют более тонкую природу. Некоторые промежуточные задания не могут быть реализованы, пока не завершены другие задания; часть работ может осуществляться параллельно, и так далее.

Для выполнения работ требуется привлечение различных исполнителей, с которыми необходимо согласовать задачи, условия и параметры их выполнения. Если нарушается координация выполнения разных заданий, весь проект может быть поставлен под угрозу.

Ограниченная протяженность во времени

Проект, как система организации деятельности, существует ровно столько времени, сколько его требуется для получения конечного результата. Таким образом, проекты выполняются в течение ограниченного периода времени. У них есть начало и конец.

Значительная часть усилий при работе с проектом направлена именно на обеспечение того, чтобы проект был завершен в намеченное время. Для этого готовятся графики, показывающие время начала и окончания работ, входящих в проект. Отличие проекта от производственной системы заключается в том, что проект является однократной, не циклической деятельностью. Однако в ряде областей производство осуществляется на основе проектов (штучное и мелкосерийное производство под заказ и на договорной основе).

Уникальность

Программа, портфель проектов

Другими важными объектами управления в организации являются инвестиционные программы и портфели проектов. Программа и портфель проектов, как правило, являются инструментами реализации стратегического плана организации.

Программа – группа взаимосвязанных проектов и различных мероприятий, объединенных общей целью и условиями их выполнения. Выполнение отдельного проекта в составе программы может не давать ощутимого результата (дохода), в то время как осуществление всей программы обеспечивает максимальную эффективность (прибыль).

Любую деятельность нужно планировать и контролировать. Управление проектами, программами и портфелями проектов имеет свою специфику и требует наличия у менеджеров и участников проектных команд специальных навыков и знаний.

Проектный подход к организации достижения целей позволяет:

Источник

Портфель Проектов: Звено Между Бизнес-Стратегией и ее Реализацией

Растет количество проектов и задач? Не знаете, какие из них запустить в первую очередь, а от каких и вовсе отказаться?

Расставить приоритеты вам поможет портфель проектов.

Что такое портфель проектов?

Портфель проектов — это определенное количество проектов, над которыми работает компания для достижения одной из стратегических задач бизнеса.

Если у организации в приоритете не одна цель, то и портфелей понадобится несколько. Каждый из них будет курироваться специальным подразделением или отделом.

Пример портфеля проектов

Представьте, вы работаете в магазине косметики. Руководство пришло к решению, что главной «фишкой» позиционирования магазина на рынке будут не широкий ассортимент и эксклюзивность брендов, а низкие цены.

Стратегия определена. Теперь из списка запланированных и текущих проектов организации команда выбирает те, что максимально соответствуют заданной цели. Из них и будет состоять портфель, который поможет эффективно контролировать путь от бизнес-идеи до ее реализации.

Для чего нужен портфель проектов?

Чем многочисленнее компания, тем сложнее справляться с большим количеством внутренних процессов. Со временем становится сложнее разобраться в предложенных проектах и выбрать те, которые будут наиболее рентабельны в условиях заданной стратегии. Неправильное распределение задач и сил, вероятнее всего, приведет к перерасходу средств, сорванным дедлайнам и ухудшению качества работы организации.

Как избежать такого сценария?

Создание портфеля поможет:

Source

Однако, чтобы воспользоваться всеми достоинствами ведения портфеля, о которых написано выше, недостаточно лишь выбрать самые важные для компании проекты и запустить их.

Источник

Иерархия проектной деятельности: стратегические портфели, программы и проекты

Какова иерархия проектной деятельности и почему стратегическое планирование не всегда работает?

Работая с компаниями, мы часто видим такую картину: на предприятии внедрена проектная деятельность, выделены проектные группы, какие-то проекты реализуются, есть программы проектов, портфели и даже есть проектная документация. Особого внимания заслуживает проект под названием «Стратегия». Но.

Но при этом руководители обращаются к нам с вопросами:

Как превратить цели в реальные проекты и задачи — в работающий план для всех сотрудников, чтобы это было логично, системно, целесообразно?

Для начала мы ответим на самый главный вопрос — почему?

Все достаточно просто: вы не получаете запланированных результатов, у вас всё перепутано: портфелями называются программы, программами называются проекты, проекты запускаются сами по себе, не ссылаясь на стратегию, и могут быть абсолютно не связаны друг с другом.

Для тех, кто устал от неорганизованности, бессистемности и хочет, чтобы каждый сотрудник в компании занимал своё место, хочет перейти от управленческого хаоса к упорядоченности и сделать все проекты успешными, а прибыль — стабильной, мы ответим на вопрос — как?

Это достаточно сложный вопрос, но давайте попробуем разобраться. Ниже представлены несколько особенностей, которые помогут вам расставить все точки над «i».

Особенность 1. Различия в понятиях: стратегия, портфель, программа и проект

Итак, стратегия — это план достижения ваших целей.

Портфель — совокупность проектов, программ, подпортфелей и операционной деятельности, которые управляются совместно друг с другом (или группой) для достижения стратегических целей.

Программа — это совокупность взаимосвязанных подпрограмм и проектов, успешная реализация которых невозможна при обособленном управлении. Суть в том, что программа подразумевает взаимосвязь элементов внутри неё, а элементы портфеля не обязательно должны быть взаимосвязаны и влиять друг на друга.

На самом низком уровне находятся проекты — временные предприятия, направленные на создание уникального результата в условиях ограничения по времени, бюджету и ресурсам. Проекты имеют чёткие цели, и их содержание может уточняться в процессе реализации проектов.

Особенность 2. Всё зависит от целей и стратегии

Продумывая развитие вашей организации, вы можете поставить цель: увеличить продажи вдвое к концу 201Х года.

На основании поставленной цели вы разработаете стратегию, которая затронет работу каждого подразделения. Стратегия будет выглядеть как план, который включит в себя:

Например, в вашей компании есть несколько подразделений:

Все проекты и программы ваших подразделений объединятся в портфели:

Особенность 3. Индивидуальность иерархии для каждой компании

В качестве примера рассмотрим «портфель маркетинговых программ и проектов» (далее — маркетинговый портфель).

В маркетинговый портфель могут войти следующие элементы:

Важно: такое деление не обязательно. Например, подпортфель можно разделить только на проекты, если не выделилось никаких программ. А в программе может вовсе не быть подпрограмм, но будут проекты. Всё зависит от условий проекта, его содержания и целей.

Почему всё-таки очень важно разбираться в иерархии и структуре проектной деятельности?

Понимание иерархии проектной деятельности помогает корректно настроить систему управления, повысить качество управления и эффективность деятельности.

Так, руководитель подпортфеля «лэндинги» будет следить за тем, чтобы на разработку лэндингов хватало ресурсов, чтобы лэндинги разрабатывались в правильном порядке (по приоритету, по очереди).

А руководитель подпрограммы, у которого в подпрограмме тот же лэндинг, с тем же исполнителем, будет следить и за этим лэндингом, и за другими задачами и проектами, которые необходимо выполнить по одной воронке продаж для достижения цели программы (т.е. в рамках одной цепочки).

Руководитель подпрограммы будет следить, чтобы разработка лэндинга и скрипта закончилась одновременно, например. В то время как руководителя подпортфеля «Лэндинги» никак не волнуют скрипты, его интересуют только лэндинги.

Если эффективность всего портфеля маркетинговых программ и проектов будет низкая, то на неё можно будет повлиять с высокой точностью и с наименьшими затратами.

Например, «виноватым», т.е. не эффективным, может стать руководитель подпортфеля «Лэндинги». Выяснится, что материалы для лэндингов предоставляют высокого качества, скрипты отрабатываются идеально, но лэндинги разрабатываются отвратительные и портят всю картину. В таком случае необходимо определить — какую управленческую ошибку допустил руководитель подпортфеля:

Или, например, выяснится, что запуск новой воронки (новой цепочки) произошёл слишком поздно или намного дороже чем предполагалось. В этом случае выяснять причины нужно у руководителя подпрограммы (у того, кто отвечает за конкретную цепочку, воронку, по которой произошёл срыв).

Руководителя всей программы продвижения (которая будет состоять из нескольких воронок продаж, или «цепочек») будут контролировать и спрашивать, если произойдёт ошибка со всеми воронками.

Например, выяснится, что структура (шаги, касания) воронок не эффективна. Или выяснится, что изначально было выбрано неверное количество воронок или они между собой не согласованы, что привело к неправильному позиционированию на рынке и нарушению стратегии продвижения бренда компании…

И второй вопрос. Почему же стратегическое планирование не работает?

Если ваши портфели, программы и проекты не будут соответствовать стратегии — они, соответственно, не приведут к достижению поставленной цели.

А нарушение последовательностей и взаимосвязей станет причиной нарушения дедлайна и дополнительных финансовых затрат. Это всё равно, что отправиться искать клад, оставив просмотр карты на потом — сначала найдём (или не найдём), а потом посмотрим, насколько правильно мы шли. Или, например, часть группы изучает карту, а часть — ищет без неё. Вопрос: достигнут ли они успеха по отдельности? Конечно, нет.

Поэтому ну никак нельзя делать отдельный проект «Стратегия».

Что тогда всё остальное, если не распыление своих усилий, бюджета и времени? Что это за проекты такие, которые реализуются вне стратегии? Куда распределяются денежные средства?

Именно поэтому так важно создать правильную структуру управления. Как минимум, это нужно для того, чтобы проверять: все ли вы делаете правильно, достаточно ли ваших действий для достижения поставленной цели; может быть, вы что-то упустили?

Понимание и соблюдение иерархии проектной деятельности позволит вам достигнуть ваших целей, сэкономить колоссальное количество ресурсов, а главное — увеличить прибыль.

Источник

Экономическая библиотека

Сборник научных трудов об индивидуальной свободе и свободном рынке. Проект Liberty Fund, Inc.

И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Г. Ольдерогге, А.В. Полковников
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

11.4. Управление программами и портфелями проектов

Проекты — основная организационная форма реализации стратегии компании, но эффективное управление только на уровне отдельных проектов не всегда обеспечивает достижение стратегических целей компании оптимальным образом. Нередки примеры, когда цели на уровне отдельных проектов достигаются, а стратегические цели на уровне компании в целом — нет. Кроме того, как правило, проекты в компании реализуются не изолированно, а зависят от других проектов и текущей операционной деятельности.

Добиться максимального эффекта от проектного менеджмента в организации возможно за счет комплексного применения проектных подходов к управлению на всех уровнях руководства и принятия решений в компании. Важнейшим связующим звеном между стратегическим менеджментом и уровнем управления отдельными проектами является портфель проектов и программы.

Программа — группа взаимосвязанных проектов и различных мероприятий, объединенных общей целью и условиями их выполнения.

Цели на уровне программы, как правило, связаны со стратегическими целями организации и могут формулироваться на долгосрочную перспективу и уточняться по мере реализации программы.

Выполнение отдельного проекта в составе программы может не давать экономического эффекта, в то время как осуществление всей программы должно планироваться таким образом, чтобы обеспечивать максимальный конечный эффект для компании.

Например, программа выхода на региональные рынки может включать затратные проекты, связанные с изменением организационной структуры и технологий продаж, открытием филиалов. Каждый из этих проектов может являться убыточным в отдельности, но в целом программа должна обеспечить значительный рост объемов продаж и экономический эффект. В состав программы может входить и операционная деятельность, обеспечивающая выход на запланированные объемы продаж.

Портфель проектов — множество проектов и программ, объединенных для удобства управления.

Проекты и программы в портфеле могут иметь (или не иметь) взаимосвязанные цели, но, как правило, имеют общие ограничения по ресурсам.

Программа и портфель проектов — инструменты реализации стратегического плана организации.

В компании может существовать одновременно несколько портфелей проектов, управление которыми осуществляется относительно независимо.

Например, в компании с проектно-ориентированным типом производства относительно независимо формируются портфель заказов (контрактных проектов) и портфель проектов развития. При формировании и мониторинге портфеля заказов основные критерии оптимизации — максимизация целевых финансовых показателей производственной деятельности с учетом ограничений и оптимизация загрузки производственного персонала и оборудования. А при формировании портфеля проектов развития — поддержание существующего производственного процесса и реализация стратегии развития компании. На рис. 11.4 показаны области применения управления портфелями проектов в организации. Рассмотрим более подробно организацию управления программами и портфелями проектов.

Управление программами. В программу обычно объединяют группу взаимосвязанных проектов, управление которыми осуществляется скоординированно. Такое управление позволяет получить дополнительные выгоды и усилить общий эффект от реализации проектов по сравнению с их реализацией по отдельности. Программы могут также включать деятельность, которая не относится к отдельным проектам в программе, например начальные фазы эксплуатации актива, продажи.

Рис. 11.4. Области применения управления портфелями проектов

Управление программой — это централизованное координированное управление взаимосвязанными проектами для достижения стратегических выгод и целей программы. Наличие стратегических выгод, общих ресурсов, взаимозависимости, необходимость скоординированного планирования — именно эти факторы определяют, нужно ли управлять множеством проектов как программой.

Проекты могут быть взаимозависимы при соблюдении следующих условий: имеются взаимосвязанные цели, общий заказчик, общие технологии или ресурсы. В рамках управления программой проводится анализ всех взаимозависимостей между проектами и определяется оптимальная стратегия реализации данной программы. Это влияет на планирование и организацию исполнения каждого проекта в рамках программы. Управление множеством проектов, объединенных в программу, может предусматривать оптимизацию затрат, расписания работ, распределения человеческих ресурсов в интересах программы в целом.

Руководитель программы должен поддерживать необходимый баланс между ожиданиями и требованиями участников, часто противоречащими друг другу, временными и ресурсными ограничениями, которые неизбежно возникают во взаимозависимых проектах.

В рамках организационной структуры руководства программой могут выделяться следующие роли:

— куратор (директор) программы. Отвечает за стратегию и политику ее реализации, поддержку программы внешним окружением;

— совет управления программой. Обладает полномочиями принимать стратегические решения относительно содержания, бюджета, расписания программы, а также решать проблемы и предотвращать риски;

— менеджер программы. Пользуется поддержкой офиса программы, отвечает за работы по ее исполнению;

— менеджеры проектов. Отвечают за своевременное предоставление отчетов по своим проектам. При выявлении рисков и проблем должны сразу же сообщать о них или принимать меры по их разрешению.

Процессы управления программой во многом соответствуют процессам управления отдельным проектом.

Группы процессов управления программой перечислены ниже:

— процессы инициации. Обеспечивают авторизацию программы или проектов внутри нее. Определяются выгоды от реализации программы, создается соответствующий план;

— процессы планирования. Определяется оптимальный план действий для достижения выгод и выполнения объема работ по программе;

— процессы организации исполнения. Обеспечивают интеграцию и организацию работы участников проектов и мобилизацию ресурсов для реализации плана программы в целом и достижения ожидаемых выгод;

— процессы мониторинга и контроля. Оценивается реализация программы и соответствующих проектов — достигаются ли ожидаемые выгоды. Выявляются отклонения от плана реализации, при необходимости выполняются корректирующие действия;

— процессы завершения. Обеспечивают формальную приемку и оформление полученных результатов и выгод, подготовку итоговой отчетности по программе в целом.

Особенность реализации процессов управления программой заключается в необходимости согласования отдельных проектов в рамках программы и в нацеленности на получение дополнительных выгод для компании за счет управления изменениями и интеграции результатов отдельных проектов.

Для обеспечения согласованного управления различными проектами, входящими в программу, создается соответствующая организационная структура, а также разрабатываются единая политика и процедуры, определяющие общие правила УП, входящими в программу, и программой в целом.

Единая политика и процедуры могут регламентировать следующие требования и процессы, общие для всех проектов программы:

— общие требования к разработке документов, утверждению документации и решений в рамках программы;

— общий подход к управлению изменениями;

— систему показателей для оценки успеха отдельных проектов и программы в целом;

— общие подходы к управлению рисками, проблемами, выгодами;

— соответствующие меры контроля, обеспечивающие постоянное соблюдение процедур.

Общая политика и регламенты создаются силами офиса программы с привлечением к работе совета управления данной программой и команд проектов.

Основные фазы жизненного цикла программы и связь с другими уровнями управления представлены на рис. 11.5. Этот рисунок — основа для разбиения программ на ряд последовательных этапов, описываемых далее.

Рис. 11.5. Жизненный цикл программы

Первый этап: анализ осуществимости и обоснование программы. Основная цель этого этапа — обеспечение поддержки и одобрения программы. Решение о необходимости ее реализации принимается исходя из целей развития бизнеса. Для этого создается краткое описание программы, где перечисляются ее стратегические цели и ожидаемые выгоды. На этом этапе необходимо обосновать потребность в реализации именно программы в целом, а не ряда отдельных проектов.

Анализ осуществимости и обоснование программы включает:

— определение целей программы и их соответствия стратегическим целям организации;

— определение ключевых заинтересованных сторон — участников процесса одобрения программы, а также определение их ожиданий и интересов;

— согласование и утверждение устава программы ключевыми заинтересованными сторонами;

— утверждение совета управления программой;

— назначение руководителя программы;

— разработка плана запуска программы.

Ключевые заинтересованные стороны программы — участники, которые могут повлиять на принятие решения о ее одобрении, и участники, которые могут повлиять на успех программы, если она будет одобрена.

Как правило, при принятии решения об одобрении (отклонении) программы рассматриваются следующие факторы:

— стратегическое соответствие долгосрочным целям организации;

— анализ выгод: определение выгод, планирование их достижения;

— предварительный бюджет, необходимый для реализации программы;

— общий объем доступных ресурсов;

— риски, связанные с программой.

Процесс одобрения может быть как формальным, стандартизированным, так и неформальным. Решение принимается на уровне органа, ответственного в компании за принятие стратегических решений, например стратегического или управляющего комитета, правления.

Результатами первого этапа жизненного цикла являются:

— решение переходить к следующему этапу реализации;

— устав программы, где фиксируется видение, ключевые цели, ожидаемые выгоды, ограничения по программе и предположения, которые будут учитываться при планировании;

— назначение руководителя программы;

— определение ключевых участников и общая схема ресурсного обеспечения;

— план этапа «Определение программы».

Второй этап: определение программы. Цель второго этапа — создать и согласовать с основными заинтересованными сторонами план управления программой. К работам второго этапа можно отнести:

— уточнение соответствия миссии, видения, ценности программы целям организации;

— дополнительную проработку и оценку технической и экономической осуществимости программы;

— разработку стратегической карты реализации программы (включая основные вехи и укрупненный бюджет);

— разработку структуры и определение основных компонентов программы (проектов, процессов и других мероприятий);

— определение предварительной команды управления программой.

Третий этап: запуск программы. Цель этого этапа — создать инфраструктуру, которая будет поддерживать исполнение программы и входящих в нее проектов. Главные результаты этого этапа включают:

— формирование команды программы;

— формирование офиса управления программой;

— создание системы руководства программой с учетом процедур одобрения и отчетности. Разработку процедур мониторинга и контроля проектов и программы в целом, получаемых выгод;

— поставку оборудования, создание необходимой для поддержки программы технической инфраструктуры;

— создание информационных систем и технологий коммуникации, а также обеспечение их поддержки.

Четвертый этап: исполнение программы и достижение выгод. Цель этого этапа — инициировать проекты, входящие в состав программы, и координировать цели для достижения запланированных выгод.

Этот этап является итеративным и может длиться неопределенно долго, поскольку работы, перечисленные ниже, повторяются столько раз, сколько это необходимо, а выгоды (положительные результаты) постепенно накапливаются. Этап заканчивается только тогда, когда достигнуты запланированные выгоды программы или принимается решение закрыть ее по какой-либо причине.

На этом этапе выполняются следующие работы:

— формирование структуры проектов в рамках программы;

— создание организационных структур и запуск процессов контроля исполнения проектов;

— обеспечение менеджерами проектов определенной методологии управления ими;

— обеспечение соответствия получаемых результатов необходимым техническим требованиям;

— анализ прогресса (динамики продвижения) в реализации плана программы;

— определение изменений, которые могут повлиять на управление программой или запланированные выгоды;

— обеспечение координации общих работ и зависимостей между проектами или другими программами портфеля;

— определение рисков и проведение соответствующих действий по их уменьшению;

— определение проблем и проведение корректирующих воздействий;

— координация эффективного использования ресурсов в программе и проектах;

— обзор запросов на изменения и одобрение дополнительных работ (при необходимости);

— коммуникации с участниками и советом управления программой.

Пятый этап: завершение программы. Цель данного этапа — выполнить необходимые процедуры закрытия программы. Пятый этап может включать следующие работы:

— обсуждение выгод с участниками и куратором программы;

— мотивация и роспуск команды программы: должно быть сделано все необходимое для перевода членов команды на другие работы;

— демонтаж инфраструктуры: должно быть сделано все необходимое для перевода ресурсов (оборудования) с целью их дальнейшего использования;

— подготовка отчетности и анализ извлеченных уроков — вся нужная информация должна остаться в базе данных организации, чтобы можно было обращаться к ней впоследствии при реализации подобных программ. К урокам можно отнести описание как недостатков (областей, требующих улучшения), так и положительных моментов, примеров лучшего опыта. Управление портфелем проектов рассматривается как централизованное управление одним или несколькими портфелями, в процессе которого реализуются следующие функции: идентификация, категоризация, оценка, отбор, расстановка по приоритетам, обеспечение сбалансированности портфеля, формирование обзоров и периодической отчетности, контроль, руководство проектами, программами и другими связанными работами (портфельными компонентами) для достижения ключевых показателей стратегического плана организации.

На рис. 11.6 представлены место и взаимосвязи управления портфелем со стратегией организации и деятельностью, направленной на создание новой стоимости.

При этом рассматриваются как операционный, так и проектный аспекты деятельности. Эффективность управления портфелем оценивается как получение оптимальных результатов выполнения программ, проектов, работ с заданными ограничениями.

Связь управления портфелем с управлением программами и проектами устанавливается через реализацию следующих функций менеджера портфеля:

— согласование проектов и других компонентов портфеля в соответствии со стратегией;

— обеспечение сбалансированности проектов между собой как частей одного портфеля;

— оценка стоимости и взаимосвязей проектов портфеля;

— определение доступности ресурсов и расстановка приоритетов;

— включение проектов в портфель и исключение их из портфеля.

Рис. 11.6. Процессы и взаимосвязи управления портфелем проектов

Система управления портфелем для эффективной поддержки выполнения представленных функций предусматривает выделение трех ключевых организационных структур:

1)наблюдательный совет управления портфелем;

2)менеджер (директор) портфеля проектов;

3)офис управления портфелем проектов.

В стандартах PMI процессы управления портфелем представлены двумя группами:

1)группа процессов выравнивания портфеля включает процессы управления им, позволяющие оценить проекты и принять решение о включении/исключении их из состава портфеля;

2)группа процессов мониторинга и контроля включает процессы, обеспечивающие сбор отчетности, мониторинг основных показателей текущей деятельности и стратегических показателей и инициацию процессов выравнивания портфеля относительно стратегических целей.

Источник