Что в теории управления называют эффектом пигмалиона

Эффект Пигмалиона

Согласно древнегреческой мифологии Пигмалион был скульптором, царем Кипра, который по преданию изваял скульптуру столь прекрасную, что сам влюбился в нее и умолил богов оживить ее. Американский психолог Розенталь (1966) назвал эффектом Пигмалиона явление, состоящее в том, что человек, твердо убежденный в верности какой-то информации, непроизвольно действует так, что она получает фактическое подтверждение.

Существование эффекта Пигмалиона (психологического феномена оправдывающихся ожиданий) впервые было доказано в школьном классе. В эксперименте, впоследствии ставшем классическим, учителям было сказано, что среди их учеников есть дети очень способные и совсем неспособные. В действительности между двумя группами не было никакой разницы, и уровень способностей у всех учащихся был примерно одинаковым. Однако ожидания учителей, связанные с учениками, оказались разными. В результате группа якобы более способных учащихся при анонимном тестировании получила более высокие оценки, чем группа «менее» способных учащихся. Ожидания учителей каким-то непостижимым образом передались ученикам и повлияли на их реальные академические успехи.

В практике кадровой работы эффект Пигмалиона проявляется в том, что ожидания руководителей относительно результатов труда подчиненных способны влиять на сами эти результаты. Так, существует тенденция, в соответствии с которой руководители, высоко оценивающие своих подчиненных и ожидающие от них хороших результатов, получают более высокие результаты. А руководители, считающие своих подчиненных сборищем лентяев и тугодумов, т.е. изначально настроенные на плохие результаты, получают именно их.

То, что ожидания, связанные с действиями персонала, имеют обыкновения сбываться, доказано многими исследователями. Этот феномен более ярко проявляется в мужских коллективах (в частности, в армии), нежели в женских, и чрезвычайно присущ тем работникам, с которыми не только менеджмент не связывает никаких ожиданий, но которые и сами махнули на себя рукой. Результативность их труда обычно соответствует негативным ожиданиям.

Источник

»Эффект Пигмалиона» в сфере управления

В пьесе Бернарда Шоу «Пигмалион» Элиза Дулитл объясняет: «Понимаете, ясно как божий день, что, кроме вещей, которым может научиться любой (манера одеваться, правильная речь и тому подобное), разница между леди и цветочницей — не в том, как они ведут себя, а в том, как с ними обращаются. Для профессора Хиггинса я всегда буду цветочницей, потому что он обращается со мной как с цветочницей, и всегда будет так обращаться; но я знаю, что с вами я могу быть леди, потому что вы обращаетесь и всегда будете обращаться со мной как с леди».

Некоторые руководители всегда обращаются со своими подчиненными так, что те превосходно выполняют свою работу. Но чаще всего руководители, подобно профессору Хиггинсу, хотя и неумышленно, ведут себя с подчиненными так, что те работают хуже, чем могли бы, исходя из их способностей. Манера обращения руководителя с подчиненными неуловимым образом определяется тем, чего он ожидает от них. Если руководитель ожидает от своих подчиненных многого, их работа, скорее всего, будет превосходной. Если же уровень ожидания руководителя в отношении подчиненных низкий, то, вероятнее всего, они будут работать плохо. Примерно так, как если бы существовал закон улучшения или ухудшения производственных показателей у подчиненных в зависимости от ожиданий руководителя.

Врачи и ученые, изучающие проблемы поведения, давно признали, что ожидания одного человека в отношении другого оказывают сильное воздействие на поведение последнего; недавно с этим согласились и преподаватели. Но важность ожиданий руководителя в отношении выполнения подчиненными индивидуальной или коллективной работы до сих пор толком не осознается. Мы документировали это явление, исследуя множество конкретных ситуаций по поручению крупных промышленных предприятий в течение последнего десятилетия. Эти случаи, наряду с другими свидетельствами, почерпнутыми из научных исследований, показывают, что:

Влияние ожиданий одного человека в отношении другого на поведение последнего отнюдь не является открытием в сфере бизнеса. Более полувека назад Альберт Молл на основании своего клинического опыта пришел к выводу, что люди склонны вести себя так, как от них, по их мнению, того ожидают. Исследованный им феномен самореализующихся пророчеств в последнее время стал вызывать большой научный интерес. Например:

Кроме того, медики давно уже поняли, что ожидания терапевта или психиатра могут оказывать огромное влияние на физическое или психическое состояние пациента. Образ мыслей пациентов и врачей, особенно если их ожидания совпадают, может во многом определять результаты лечения. Например, после пессимистического прогноза врача состояние пациента часто резко ухудшается. Хорошо известно также, что эффективность нового лекарства или нового метода лечения во многом зависит от ожиданий врачей (то, что медицинские работники называют эффектом плацебо).

Схема «планирования неудачи»

Если руководители дают понять работающим у них людям, что те — «суперсотрудники», последние стараются соответствовать этому представлению о себе и делать то, чего, по их мнению, руководители ожидают от них. Но если к агентам с низкими производственными показателями их менеджеры относятся как к не имеющим «никаких шансов» на успех, эти негативные ожидания тоже превращаются в самореализующиеся пророчества руководителей.

У неудачливых сотрудников, занимающихся продажами, возникают серьезные трудности в плане поддержания уверенности в себе и высокой самооценки. Реагируя на низкие ожидания руководителей, они обычно стараются не допустить дальнейшего ущемления своего самолюбия, избегая ситуаций, которые могли бы привести к еще большему провалу. Они или уменьшают число коммерческих запросов, или стараются избегать завершения сделок, если это может привести к очередному болезненному отказу, а иногда делают и то и другое одновременно. Низкий уровень ожиданий и ущемленное самолюбие формируют у них такую манеру поведения, которая повышает вероятность неудачи, в соответствии с ожиданиями руководства.

Руководители не могут предотвратить неблагоприятное воздействие низких ожиданий на работу подчиненных, просто скрывая от них свои чувства. Если они заранее предполагают, что подчиненные будут работать плохо, то практически не в состоянии замаскировать свои ожидания, потому что эта информация обычно передается ненамеренно, без каких-либо осознанных действий с их стороны.

На самом деле зачастую руководители подают ясный сигнал как раз тогда, когда они полагают, что свели общение к минимуму. Например, если руководитель мало говорит, становится холодным и необщительным с подчиненным, это обычно служит признаком того, что он им недоволен или вообще уверен, что в плане работы на него надеяться невозможно. Во многих случаях молчание передает негативное отношение даже более эффективно, чем откровенно выраженный упрек. Самая важная информация, касающаяся ожиданий босса, выражается не в том, что именно и сколько говорит босс, а скорее, в стиле его поведения по отношению к подчиненным. Безразличная и отстраненная манера поведения руководителя чаще всего информирует подчиненных о низких ожиданиях в отношении них и действительно вызывает ухудшение производственных показателей.

Прежде чем ожидания руководителей смогут трансформироваться в улучшение производственных показателей у подчиненных, они должны пройти испытание реальностью. Чтобы превратиться в «самореализующиеся пророчества», эти ожидания должны обрести какую-то более четкую форму, нежели просто позитивное мышление и общее доверие к подчиненным (хотя для других целей и сами эти концепции могут быть весьма полезными). У подчиненных не будет мотивации к достижению более высокого уровня производительности, если они не считают высокие ожидания своего босса реалистичными и достижимыми. Если их побуждают стремиться к заоблачной цели, в конечном счете, они прекращают подобные попытки и довольствуются результатами ниже тех, которых способны достигнуть. Это подтверждает опыт одной крупной компании по производству электрооборудования: ее руководство обнаружило, что если нормативы производительности оказываются чересчур высокими, то объемы производства на самом деле даже снижаются, потому что рабочие просто перестают пытаться их выполнять. Иными словами, практика «подвешивать морковку чуть выше, чем ослик может дотянуться», как подтверждают многие менеджеры, не самый удачный мотивационный прием.

Степень мотивации и усилий возрастает до тех пор, пока ожидание успеха не достигнет 50%, затем начинается спад, даже если ожидания продолжают увеличиваться. Если цель воспринимается как достижимая без всяких усилий или же практически недостижимая, это не вызывает мотивации и позитивной реакции.

Кроме того, если подчиненные не могут оправдать ожиданий руководителей, близких к их собственному уровню стремлений, они начинают снижать планку своих целей в работе и руководствоваться более низкими стандартами. При этом производственные показатели постепенно начнут падать, и разовьется негативное отношение к работе или к данному виду деятельности. Поэтому неудивительно, что, если подчиненные не могут оправдать нереалистично высокие ожидания своих руководителей, процент отсева, добровольного или вынужденного, увеличивается.

Секрет эффективности

Ум превосходного руководителя содержит в себе нечто такое, что отсутствует в умах менее эффективных руководителей. Если великолепные руководители способны постоянно проявлять высокие ожидания в отношении работы подчиненных и те им соответствуют, то слабым руководителям не удается добиться подобного эффекта. В чем же причина?

Ответ, вероятно заключается в том, что лучшие руководители в большей степени, чем их менее эффективные коллеги, уверены в своей способности развивать таланты у подчиненных. Вопреки иным возможным предположениям, высокие ожидания лучших руководителей основываются, прежде всего, на том, что они думают о самих себе, то есть о собственной способности отбирать, обучать и мотивировать своих подчиненных. И то, что менеджеры думают относительно самих себя, неуловимо влияет на их отношение к подчиненным, их ожидания в адрес последних и обращение с ними. Если руководитель уверен в своей способности развивать таланты и мотивацию у подчиненных, побуждая их добиваться высоких показателей, он будет многого ожидать от них и, общаясь с ними, будет уверен, что его ожидания оправдаются. Если же он сомневается в своей способности стимулировать подчиненных, он будет ожидать от них меньших успехов и относиться к ним с меньшим доверием.

Можно выразить то же самое несколько иначе: собственные успехи лучших менеджеров и их уверенность в своих способностях повышают вероятность формирования у них высоких ожиданий в отношении подчиненных. В результате, их подчиненные воспринимают эти ожидания как реалистичные и настойчиво пытаются добиться ожидаемых показателей.

Ожидания руководителя действуют на молодых людей самым волшебным образом. У зрелых подчиненных, уже имеющих значительный опыт, представления о самих себе постепенно «костенеют», и они начинают смотреть на себя, так сказать, через свой послужной список. Их собственные стремления и ожидания их начальников все больше определяются «реальностью» их прошлых показателей. Поэтому и им самим, и их руководителям становится все труднее формировать взаимные высокие ожидания, если только в прошлом они не достигали выдающихся результатов.

Те же самые стереотипы поведения имеют место и в школах. Эксперименты Розенталя с «самореализующимися пророчествами» в сфере образования наглядно демонстрируют, что ожидания преподавателей оказывают более сильное влияние на интеллектуальный рост у детей младшего возраста, чем у ребят постарше. В младших классах, особенно в первом и втором, влияние ожиданий преподавателей на детей чрезвычайно велико. В старших классах прогнозы преподавателей, по-видимому, не очень сильно влияют на интеллектуальное развитие детей, но они влияют на их мотивацию и отношение к школе. Хотя такое уменьшение влияния ожиданий преподавателей на детей до конца объяснить трудно. Разумно будет заключить, что дети младшего возраста более послушны, у них окончательно не определены представления о своих способностях и репутация в классе. С возрастом, особенно, если учащиеся попадают в группы, формируемые по способностям или по интересам, как это теперь часто делается в общеобразовательных школах, их вера в собственные интеллектуальные способности и ожидания преподавателей в отношении них начинают закрепляться и все меньше поддаются влиянию со стороны.

Залог будущих достижений

Первые годы работы, когда молодые люди легко поддаются влиянию ожиданий руководителей, являются крайне важными для определения их будущих производственных показателей и карьерного роста. Об этом свидетельствуют результаты исследования, проведенного в AT&T.

Берлю и Холл обнаружили, что именно первоначальные ожидания компании в отношении 49 выпускников вузов, принятых на работу в качестве менеджеров, оказали наибольшее влияние на показатели их последующей работы и дальнейшие успехи. Исследователи пришли к заключению, что связь между тем позитивом, который компания ожидает от своего сотрудника в первый год, и вкладом этого сотрудника в работу компании в течение последующих пяти лет «слишком очевидна, чтобы ее можно было игнорировать».

Позже Берлю и Холл проследили также карьерный рост 18 выпускников, принятых в качестве стажеров в другое оперативное подразделение AT&T. И здесь они снова обнаружили тесную связь между ожиданиями в отношении молодых сотрудников и показателями их работы на первом году — с одной стороны, и показателями работы в последующие годы и продвижением по служебной лестнице — с другой.

«На первом году происходит нечто важное. — констатируют Берлю и Холл. — Стремление соответствовать высоким ожиданиям компании во время решающего первого года работы ведет к формированию позитивного отношения к работе и высоких стандартов; это отношение и стандарты, в свою очередь, прежде всего, ведут к высокому качеству работы, что еще больше их укрепляет, а позже способствуют блестящей карьере. Из этого следует также, что новый менеджер, который успешно справляется с одной ответственной работой, получит еще более ответственное задание, и его вклад в деятельность компании будет увеличиваться, поскольку он будет реагировать на растущие ожидания компании в отношении него. Ключевой фактор. понимание того, что первый год — важнейший период обучения, время, когда стажер обладает уникальной готовностью развиваться и меняться в направлении, соответствующем ожиданиям компании».

Первый руководитель молодого человека, вероятно, окажет наибольшее влияние на его карьеру. Если руководитель не способен или не желает развивать у молодых сотрудников навыки, необходимые для эффективной работы, у них формируются заниженные, по сравнению с возможностями, личные стандарты. То же происходит и с самооценкой, у них развивается отрицательное отношение к работе, к своей компании и, вероятнее всего, ко всей карьере в бизнесе. Поскольку с таким первым руководителем возможности успешного продвижения по служебной лестнице у молодых сотрудников резко сокращаются, то, при наличии честолюбивых устремлений, они будут уходить в другие места в надежде найти для себя лучшие возможности. И, наоборот, если первый руководитель помогает новичкам максимально реализовать их потенциал, тем самым он закладывает основы их будущей успешной карьеры.

Для подтверждения важности роли первого босса в формировании личности менеджера позвольте нам обратиться к сфере продаж, потому что достижения в этой области легче поддаются измерению, чем в большинстве других областей. Рассмотрим следующие примеры:

Обучение молодых сотрудников

Заметив, что согласно результатам исследования, проведенного в AT&T, «первоначальные ожидания компании в отношении эффективности работы (при реальной ответственности) сотрудника формируют последующие ожидания в отношении этого сотрудника и его поведение», Р. Дж. Уолтерс-младший, отвечающий за прием выпускников вузов в AT&T, утверждает, что «первыми начальниками принимаемых на работу выпускников должны быть лучшие менеджеры компании». К сожалению, в большинстве компаний практика прямо противоположная.

Дипломированные новички редко работают под непосредственным руководством опытных менеджеров среднего уровня или старших руководителей компании. Обычно их непосредственными начальниками становятся менеджеры низшего уровня, как правило, имеющие минимальный опыт и работающие с наименьшей эффективностью. Конечно, бывают и исключения, но обычно менеджеры низшего звена — это либо «старые профи», неспособные на более ответственную работу, либо молодые сотрудники на стадии перехода из исполнителей в управленцы. Этим менеджерам часто недостает знаний и навыков, необходимых для развития деловых способностей у своих подчиненных. В результате, многие выпускники начинают свою карьеру в бизнесе в наихудших из всех возможных обстоятельств. Видя, что их способности не развиваются и не используются, они, естественно, очень скоро начинают отрицательно относиться к своей работе, к своим нанимателям и к своей карьере в бизнесе.

Хотя большинство высших руководителей пока не осознало этого, важнейшей задачей индустрии является прекращение подобной практики «недоразвития и недоиспользования», неэффективного управления и неэффективного использования своего самого ценного ресурса: организаторских и профессиональных талантов у молодых.

Высшим руководителям в промышленности, озабоченным эффективностью своих предприятий и карьерой молодых служащих, суть проблемы ясна: необходимо ускорить подготовку менеджеров, которые смогут обращаться со своими подчиненными таким образом, чтобы вести их к высоким производственным показателям и обеспечить удовлетворение их карьерных амбиций. Менеджеры не только формируют у подчиненных ожидания и представления об эффективной работе, но и влияют на их отношение к своей работе и к самим себе. Если квалификация менеджера низкая, он оставляет своего рода шрамы на карьере молодых сотрудников, глубоко задевает их чувство собственного достоинства и умаляет их представление о себе как о личности.

Если же руководитель имеет высокую квалификацию и уровень его ожиданий в отношении подчиненных тоже высок, уверенность подчиненных в себе растет, их способности развиваются, и их эффективность будет высокой. Руководитель выступает в роли Пигмалиона гораздо чаще, чем сам это осознает.

Ретроспективный комментарий

Когда 19 лет назад я описывал феномен «самореализующихся пророчеств» руководителей, это было нечто загадочное. В то время могучее влияние ожиданий начальников на развитие, мотивацию и показатели работы их подчиненных еще широко не осознавали. Однако сейчас «эффект Пигмалиона» уже хорошо известен.

Недавнее исследование подтвердило, что эффективные лидеры обладают способностью формировать высокие ожидания в отношении продуктивности подчиненных, которые те оправдывают. Поэтому каждый менеджер должен понимать, каким образом действует «эффект Пигмалиона».

То, что думают менеджеры о себе и о своих способностях, самым непосредственным образом влияет на эффективность их самореализующихся пророчеств. Наше исследование эффективных лидеров позволило с уверенностью утверждать, что ключевой фактор. то, что мы называем. положительной самооценкой. Сила положительной самооценки, по-видимому, проявляется в формировании под ее влиянием у других людей чувства доверия и высоких ожиданий, что весьма напоминает легендарный «эффект Пигмалиона».

Ваша организация может помочь вам определить знания и навыки, необходимые вам для эффективного выполнения работы. Руководители могут давать задания, стимулирующие ваше развитие как специалиста. Но ответственность за профессиональный и карьерный рост лежит все-таки на вас самих.

Необходимо сказать еще несколько слов предостережения. Менеджеры часто невольно демонстрируют подчиненным свои низкие ожидания по отношению к ним, даже если сами этого не замечают. При этом они становятся «отрицательными Пигмалионами», то есть подрывают у сотрудников уверенность в себе и снижают эффективность их работы. Поэтому менеджеры должны чрезвычайно внимательно следить за собственным поведением и его влиянием на подчиненных. Они должны всячески избегать таких форм обращения с подчиненными, которые заставляют тех чувствовать себя неэффективными работниками, снижают их самооценку и продуктивность.

Разница между хорошим и плохим работником определяется не столько зарплатой, сколько отношением к нему. Любой руководитель может научиться обращаться со своими подчиненными так, чтобы сформировать и у себя, и у них взаимные ожидания прекрасных результатов работы. Самые успешные руководители именно так и поступают.

Источник

Эффект Пигмалиона в психологии

Эффект Пигмалиона впервые был установлен в 1965 году, когда гарвардский психолог по имени Роберт Розенталь обратился к директору начальной школы, чтобы провести специальный тест IQ для учащихся. Он получил одобрение, и вскоре после этого сообщил, что примерно 20% учеников в следующем году преуспеют в учёбе. Неудивительно, что указанные школьники действительно преуспели при повторном тестировании почти год спустя.

Но тут есть одна интересная деталь. Тест IQ, использованный Розенталем, не был чем-то особенным, вместо этого он воспользовался стандартным тестом IQ. Не только это, но и те 20% процентов учащихся были выбраны совершенно случайно. Оказывается, что именно ожидания учителя привели к этой разнице, и это именно то, что психолог пытался доказать экспериментом.

Этот эксперимент, получивший название «Oak School Experiment», и опубликованная на его основе научная статья стали одним из самых цитируемых и обсуждаемых психологических исследований, проведённых когда-либо. Обнаруженный эффект стал одним из самых выдающихся понятий в психологии и менеджменте, и с тех пор получил название «Эффект Пигмалиона».

Что такое эффект Пигмалиона?

Эффект Пигмалиона, также известный как эффект Розенталя, говорит о том, что когда учитель / менеджер / руководитель возлагает большие надежды на кого-либо, это, повышает его производительность. Это было доказано даже тогда, когда человек с ожиданиями изо всех сил пытается скрыть это.

Как концепция, она часто ассоциируется с концепцией «самоисполняющегося пророчества», в котором говорится, что даже ложное убеждение может в конечном итоге стать истинным, поскольку оно влияет как на убеждения, так и на действия. Как только убеждение становится истинным, оно создает петлю обратной связи, поскольку мы предполагаем, что всегда были правы.

Причина эффекта Пигмалиона в том, что, когда мы взаимодействуем с другими людьми и ожидаем от них чего-то, мы склонны подавать множество подсознательных подсказок об этих ожиданиях через наш тон или язык тела.

На самом деле, в конце 1800-х годов существовал конь, Умный Ганс, который, как считалось, был настолько умен, что мог понимать и даже делать различные подсчёты. Считалось, что он может складывать, вычитать, умножать, делить и даже определять время и дату, постукивая копытом.

Однако позже исследователи обнаружили, что Умный Ганс на самом деле не совершал этих удивительных подвигов. Хотя здесь не было никакого обмана, Умный Ганс научился распознавать и интерпретировать тонкие подсказки. Например, когда его постукивание приближалось к нужному номеру, спрашивающий совершал подсознательные подсказки, такие как наклон головы. Конь замечал это и останавливался.

Мы можем с уверенностью предположить, что если животное способно было обнаружить и интерпретировать эти подсознательные подсказки, то люди также способны на это.

Происхождение названия

Название «Эффект Пигмалиона» происходит из греческой мифологии, в частности, из мифа о Пигмалионе. Пигмалион был скульптором, который, вдохновившись сном, создал прекрасную статую женщины из слоновой кости. Говорят, что статуя была так прекрасна, что он влюбился в нее. Неспособный полюбить другого человека, Пигмалион обратился к Афродите, богине любви, чтобы оживить статую Галатею. Афродита исполнила его желание, скульптор женился на Галатее и у них родилась дочь, Пафос. Предполагается, что именно отсюда и происходит название города на Кипре.

Исследования

Первоначальное исследование Розенталя-Якобсона доказало существование эффекта Пигмалиона в учёбе. Однако за последние 5 десятилетий с момента проведения исследования большое количество ученых отслеживали один и тот же эффект в различных условиях. Эффект Пигмалиона теперь обнаружен в высшем образовании, в управлении и в армии, дома и практически везде, где лидерство играет роль.

Когда менеджер возлагает большие надежды на своих сотрудников, они, как правило, работают значительно лучше. Самое главное, большие надежды родителей являются одним из важнейших факторов успеха ребенка.

Заблуждения

Хотя эффект Пигмалиона, безусловно, верен, это не значит, что вы можете просто ожидать от людей того, что вы хотите. Слишком высокие ожидания могут стать отягощающими и подавляющими для человека и даже привести к противоположному результату. Ожидание чудес — это рецепт разочарования с обеих сторон.

Кроме того, тот факт, что эффект Пигмалиона имеет высокую статистическую значимость для работы человека, отнюдь не является абсолютным правилом. Нет никаких гарантий, что человек действительно будет лучше работать, если вы возлагаете на него большие надежды. В этих случаях неудовлетворенные высокие ожидания могут привести к еще большему разочарованию.

Лучший способ — стремиться всегда иметь реалистичные и объективные ожидания. Кроме того, если вы чувствуете, что от вас ждут нереалистичных результатов, было бы неплохо поговорить на эту тему.

Верно и обратное: эффект Голема

В настоящее время достаточно исследований, чтобы доказать, что противоположность эффекта Пигмалиона также верна. Это означает, что когда учитель / менеджер / руководитель имеет низкие ожидания относительно кого-то, это, скорее, снижает производительность человека. Это также было доказано, даже когда человек с ожиданиями пытается скрыть это.

Этот эффект был назван «Эффектом Голема», в честь существа Голема в еврейской мифологии. Причины, по которым эффект Голема имеет меньшую исследовательскую поддержку, связаны с этическими причинами (легче проводить положительные исследования). Еще раз, этот эффект был подтвержден во многих ситуациях, и, наряду с эффектом Пигмалиона, они формируют одну из самых важных концепций как в управлении, так и в психологии.

Они влияют и на ваши собственные ожидания

Давно известно, что то, что вы ожидаете от себя, является определяющим фактором того, насколько хорошо вы будете выступать в любых условиях. Ваши внутренние убеждения о себе играют важную роль в вашем мышлении и ваших действиях, которые, в свою очередь, определяют вашу работу. Основываясь на эффектах Пигмалиона и Голема, легко понять, что ваши убеждения влияют на подсознательные действия и решения, поэтому ваши собственные ожидания имеют большое значение.

Ваши собственные ожидания, по-видимому, также имеют важную связь с обучением, и именно здесь возникает установка на рост. Установка на рост утверждает, что вы можете делать все, что угодно, если вы прикладываете надлежащее количество усилий и времени Ваша производительность не ограничена пределом ваших способностей и ваш потенциал не предопределен. И это взрывает мозг. Как только вы примете это мышление (что доказано многими исследованиями), сразу же ваши ожидания от себя будут выше, что приведет к повышению производительности.

Память и эффекты Пигмалиона и Голема

Интересная концепция, с которой я столкнулся в какой-то момент, заключается в том, что эффекты «Пигмалион» и «Голем», по-видимому, оказывают существенное влияние на наши собственные воспоминания. Когда вы говорите всем и себе, что у вас паршивая память, есть вероятность, что ваш мозг докажет, что вы правы. С другой стороны, если вы действительно верите, что ваша память работает отлично, то вы станете свидетелем улучшения вашей памяти, даже без усилий.

Дело в том, что нет такой вещи, как «плохая память». Наша память работает определенным образом, и для ее улучшения можно использовать различные методы, которые применимы ко всем вам.

Как использовать эффект Пигмалиона

Определите существующие убеждения

Первый шаг в этом процессе — определить свои внутренние убеждения. Попытайтесь разобраться во всех навыках, которые, как вам кажется, у вас плохо получаются, и желательно запишите их. На мой взгляд, вы также должны отметить все положительные внутренние убеждения и, возможно, попытаться провести связь между вашими ожиданиями от себя и вашей работой в каждой области.

На этом этапе вы также должны определить свои ожидания от близких вам людей. Подумайте о своей семье, своих близких друзьях и коллегах, по одному, и будьте честны с собой относительно того, что вы ожидаете от них.

Развивайте мышление роста

Следующим шагом является намеренная работа по развитию мышления роста, как для себя, так и для других. Помните, что каждый может делать что угодно, лишь бы он уделял должное количество времени и усилий. Это также верно для себя.

Воспитывайте себя

Чтобы иметь возможность развивать мышление роста и намеренно менять свои ожидания, вам необходимо обучать себя. В качестве первого приоритета, научитесь учиться (извините за тавтологию). Знание того, как учиться, является одним из тех ключевых навыков, который поможет сделать все остальное более простым и эффективным.

Измените свои ожидания от других

Теперь, когда вы знаете, что ваши ожидания могут реально повлиять на производительность других людей, продолжайте и изменяйте их. В сочетании с тем фактом, что вы теперь верите, что любой может достичь чего-либо, если он вложит в это свой ум и сердце, это изменение не должно быть слишком сложным. Эффект Пигмалиона позаботится обо всем остальном.

Заключение

Эффекты Пигмалиона и Голема играют важную роль в нашей жизни во многих различных областях. Будь то работа, дом или учеба, то, что вы ожидаете от других, и то, что другие ожидают от вас, играют важную роль в работе каждого человека. Знание этого поможет повысить ваши ожидания (и, следовательно, производительность) других людей.

Более того, эти эффекты играют важную роль в том, как мы сами воспринимаем нашу реальность и наши возможности. Постарайтесь понять, что вы можете делать все, что решите, при условии, что вы прилагаете достаточное количество усилий (обратите внимание, что я никогда не утверждал, что это легко, просто это возможно). Увеличьте свои ожидания от себя, и, несомненно, ваша производительность также будет увеличена.

Источник