Что в жизни незаменимо
Такой незаменимый и говнистый работник может даже стать кумиром, героем сериала.
Типичный образчик мышления рабочего:
— Всю службу СМК надо отправить в отпуск месяца на 3, и вдруг окажется, что никакие показатели не упали, завод не встал, не развалился! Это получается, что они и нафиг не нужны?))
Не от хорошей жизни
В советском фильме «Человек на своем месте», в конце главный герой сказал, что у вас люди выстраивают наземенимость потому что это единственный способ добиться уважения на вашем предприятии.
Как выстраивать свою незаменимость?
Эта заметка была бы не полной, если бы я не добавил в нее действенных способов, как встать на тёмную сторону силы.
Я не буду писать таких банальностей, как «работайте лучше всех«. Это и так понятно. Также не буду говорить о совсем черных методах, типа «собирайте на всех компромат». Я покажу несколько серых методов. Они больше относятся не к «со мной хорошо», а «без меня плохо».
1. Как разведчик, держите максимум информации в своей голове. Ничего не переносите ни на какие носители.
2. Как чёрт от ладана шарахайтесь от стандартизации.
3. Устройте бардак на рабочем месте. Главное: почаще повторяйте мантру «Мне так удобно!». Устройте бардак в файлах на компьютере.
Во-первых, это покажет то, как сильно вы загружены работой. Во-вторых, без вас там никто ничего не найдет и не разберется. Именно так и поступила одна из героинь советского фильма «Собственное мнение». Но там она добивалась всего-навсего уважения. Показывала, что она одна может на складе быстро всё найти (потому что сама же всё и переложила).
6. Не делайте профилактического обслуживания оборудования. Ждите, пока оно сломается, и весь завод остановится, а потом ремонтируйте его и становитесь героем.
Потому что вот про сисадминов:
7. Не давайте своим подчиненным полной информации, разделите их. Пусть каждый из них знает только часть общей картины. Тогда все они будут зависеть от вас.
Хотя, все и так знают, как выстраивать на работе незаменимость. Это почти инстинкт.
Книга «48 законов власти», Роберт Грин напрямую советует постоянно заниматься выстраиванием личной незаменимости. Там можно почитать, как это делать.
Есть еще книжка «Арт-шланг или партизанская война с работодателем, А.А. Деревицкий», но читал я ее очень, очень давно.
Как бороться с незаменимостью?
Есть две принципиально разные стратегии, которые я бы не советовал смешивать. Выберите одну из них.
1. Проводить работу по устранению незаменимости
Корпоративная культура (это про то, чтобы руководитель перестал оценивать людей по незаменимости и перестал держать всех в ужасе. А вовсе не тренинги по командообразованию с перетягиванием каната, как вы обрадовались).
Самый лучший и самый надеждный метод: Стандартизация;
Визуализация всех процессов;
2. Подарить неуязвимость всем сотрудникам
Знаете, где этой болячки нет? У японцев! У них пожизненный найм, никого нельзя уволить. Поэтому никто и не выстраивает свою незаменимость.
Но не советую вам прибегать к стратегии номер 2. У японцев получилось, а у вас не получится. День, когда ваши сотрудники получат полную неуязвимость станет днем, когда они сядут вам на шею. Будут прогуливать, пьянствовать и открыто хамить. В нашей культуре это считается круто. Японцы так делать не будут. У них и в культуре нет таких сюжетов.
Насмотрелся я на это. До добра не доводило ни разу. Чтобы уволить какого-нибудь слесаря за прогулы и пьянство, 3 месяца кипу бумаги собирают. Топ-менеджера не могут уволить даже при наличии доказательств воровства. И выплачивают ему 3 оклада, чтобы сам уволился. Жалкое зрелище.
P.S. Но пока я писал заметку, наткнулся на одно противоречие
В этой книге: «Антихрупкость. Как извлечь выгоду из хаоса», Нассим Николас Талеб очень убедительно написано, что живучи и антихрупки только те системы, в которых отдельные части уязвимы и где слабейшие части периодически отмирают. В то время как хрупки и гиблы те системы, каждый элемент которой неуязвим.
На первый взгляд это весьма логично, и так устроена эволюция, однако это совсем не получается прикинуть на японскую производственную систему, где каждая ее часть неуязвима, и при этом система очень устойчива и сильна.
Небольшая история от товарища JanaKazak:
Вот как выглядит человек, который возвел в абсолют борьбу с незаменимостью
Из жизни незаменимых
Читайте нас в Google Новости
Нет, в том, что для неувядаемого чиновника Сергея Приходько нашли новую должность с сохранением известных привилегий, нет ничего удивительного. Премьеру Мишустину, не столь ещё опытному в делах и интригах большого правительства, нужен позарез опытный шерпа в местных хитросплетениях. Плоть от плоти аппарата. Чиновник, которого в некотором смысле можно сравнить со слугой трёх царей Аракчеевым. Тем более что этот исторический персонаж уже не реакционер, а вроде как эффективный государственный менеджер. К тому же, по новому пенсионному обычаю, Приходько — чиновник предпенсионного возраста, а такую категорию ныне рекомендуется сохранять на основной работе по гуманным соображениям.
Между тем более 20 лет при высшей власти дорогого стоят. И, надо полагать, на различных своих постах в Кремле или Белом доме Сергей Эдуардович пережил немало стрессовых ситуаций. Не следует думать, что его карьерный путь всегда был мёдом намазан. То Приходько откровенно подозревали в том, что после ухода из Кремля его первого покровителя Сергея Ястржембского, вытесненного Валентином Юмашевым, он не забывал старого товарища и сливал ему конфиденциальную информацию, которая доходила и до Юрия Лужкова, в чьей команде некоторое время пребывал бывший пресс-секретарь первого президента РФ. Но тогда всё обошлось. То Приходько якобы оказался заснятым в компании с девушкой с низкой социальной ответственностью, известной как Настя Рыбка. Той самой, которая, повествуя о своём романе с бизнесменом Дерипаской, засветила и «солидного человека из правительства».
Дружеские отношения с олигархом первой волны Дерипаской дали новые основания считать Приходько ещё и лоббистом семьи Ельциных-Юмашевых.
А когда эмоциональный белорусский лидер Александр Лукашенко опять-таки публично и громогласно заявил, что в администрации Кремля есть люди, которые-де тормозят развитие братских российско-белорусских отношений, было отчего пить валидол. Поскольку в числе таких тайных недоброжелателей братского слияния был назван и Приходько. Но и в тот раз помощник по внешнеполитическим делам оказался просто «тефлоновым».
Да и как мы помним, Рыбка после отсидки в Таиланде была вынуждена из Москвы вернуться в родную Белоруссию, где выказала себя горячей поклонницей местного президента. А наш герой, переживший немало бурь, оставался просто аппаратным утёсом, стихии интриг неподвластным. Но годы в высших сферах всё равно только прибавляли седых волос. Поговаривали, что Приходько подготовил себе смену в лице своего зама — молодого Максима Акимова. Но, как всегда у нас бывает, неожиданно Акимов получил в предыдущем правительстве пост вице-премьера, но по проблемам связи и цифровизации экономики. А аппарат кабмина тогда возглавил однокурсник Дмитрия Медведева по юрфаку ЛГУ Константин Чуйченко, который следует за своим покровителем в разных ипостасях. Но главным сюрпризом стало то, что в первых замах у Чуйченко оказался опять-таки Сергей Приходько.
И вот в правительстве уже нет Акимова, которого перебросили на «Почту России», и Чуйченко поменял Белый дом на главный кабинет в здании Минюста. А у премьера теперь новый помощник. Сергей Приходько, который уже побил все рекорды политического и чиновничьего долгожительства.
Как избавиться от незаменимых сотрудников и избегать возникновения незаменимости: пошаговый алгоритм действий
Евгений Севастьянов
Управленческий опыт: 18 лет
Консультировал в области регулярного менеджмента более 240 компаний, включая: холдинги, сети магазинов, фабрики, сервисные компании, строителей, государственных служащих, веб-агентства, интернет-магазины.
Автор книги «Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков» https://50stories.ru/
генеральный директор и собственник агентства управленческого консалтинга «Открытая Студия»: http://openstud.ru и основатель «Школы регулярного менеджмента» (обучение для собственников и руководителей): https://regular-management.ru/
кому: собственникам, топ-менеджерам, руководителям, незаменимым сотрудникам 🙂
Как незаменимые сотрудники разрушают вашу компанию
Почти во всех компаниях есть незаменимые сотрудники. Для собственников и топ-менеджеров это всегда головная боль. К примеру, внедрение нововведений в компании почти всегда сталкивается с непробиваемой стеной в виде незаменимых.
Может ли в текущей экономической ситуации компания позволить обходиться без нововведений? Ответ: категорически НЕТ. К слову, систематизация бизнеса также невозможна, если он построен на незаменимых. Но.
Незаменимость, от которой проигрывают все
От незаменимости сотрудника проигрывают все: компания, руководитель и… сам сотрудник!
Обычно сотрудник надеется на следующее: стану незаменимым, потребую себе большую зарплату, да и уволить меня не смогут (бонусом прилагается возможное удовольствие от шантажа).
А что происходит на самом деле? Незаменимого сотрудника ждет неизбежная деградация, ведь у него нет стремления расти, совершенствоваться. Это может показаться странным, но незаменимого выгоднее уволить или заменить, чем держаться за него. И сейчас вы поймете, почему.
Проблема незаменимости сотрудников для собственников, топ-менеджеров и руководителей
Проблема собственной незаменимости для сотрудника
Про опасность “точки кипения” руководителя
Работая с незаменимым, в какой-то момент у руководителя может лопнуть терпение. Катализатором может быть ситуация, когда сотрудник не выполнил очередное распоряжение, позволил себе выходку или проступок. В “точке кипения” руководителю быстрое увольнение незаменимого сотрудника кажется единственным выходом. Однако не стоит с этим торопиться.
Чтобы не доводить ситуацию до крайней черты, изучите алгоритм и начните действовать заранее. Если в вашей компании все не настолько плохо, возьмите на вооружение только часть действий.
В рамках этой статьи предлагаю рассмотреть на практическом примере запущенный и сложный случай поведения руководителя в “точке кипения”.
Описание ситуации “Незаменимый менеджер по продажам”
Типичная ситуация: менеджер по работе с постоянными клиентами прекрасно выполняет свои обязанности. Однако ежедневно нарушает установленные правила в компании. Может проигнорировать распоряжение генерального директора. Пользуется популярностью в коллективе из-за своих профессиональных навыков и свободной манеры общения с руководством.
На менеджере держится вся работа с ключевыми клиентами. Но обучение новичков и передача им знаний целенаправленно саботируются (менеджер игнорирует просьбы написать инструкции и регламенты с фиксацией своих действий). К тому же менеджер дружит с коммерческим директором, который является одним из соучредителей компании.
Под влиянием менеджера, коллектив компании начинает постепенно «разлагаться» и генеральный директор доходит до “точки кипения». Увольнение менеджера кажется ему единственным выходом, однако коммерческий директор против, объясняя это тем, что обязательно будет «провал в продажах» и есть риск «переманивания” менеджером части клиентов.
Пошаговый алгоритм: как избавиться от незаменимости сотрудника и не допускать возникновения незаменимых в будущем
Далее будет подробно разобран алгоритм действий генерального директора в сложившейся ситуации (описана выше). Построенный сценарий не является догмой, однако может служить примером не только избавления от незаменимых с минимизацией рисков, но и предотвращения их появления в вашей компании в будущем.
Принципы генерального директора
Генеральному директору в рамках описанной выше ситуации имеет смысл руководствоваться следующими ценностями Таллинской школы менеджеров (подробнее о всех ценностях читайте в статье “Двенадцать ценностей Таллинской школы менеджеров Владимира Тарасова”).
Основные причины возникновения незаменимых сотрудников
Причины актуальны как для данной ситуации, так и ко всем случаям незаменимости сотрудников. Только устранив причины можно не допустить возникновения появления “незаменимых” в будущем.
Сценарий действий генерального директора
Генеральному директору имеет смысл отработать три основных риска:
Действительно, не стоит торопиться форсировать уход менеджера немедленно. Лучше подготовить подробный план действий по отработке рисков I и II. Далее следует провести беседу с коммерческим директором (отработать риск III) и заполучить его в союзники (возможно, коммерческого директора от увольнения менеджера удерживает в том числе и страх перед рисками), и лишь затем действовать по отработке рисков I и II совместно с коммерческим директором в рамках “борьбы за человека” (за менеджера).
I. План действий по риску «менеджер уведёт часть клиентов»
(План изначально готовится генеральным директором в письменном виде для озвучивания и согласования во время беседы с коммерческим директором. Выполняется после согласования с коммерческим директором, процесс согласования описан в п.III.)
Начать лично курировать отношения с ключевыми клиентами (если возможно на уровне собственников компаний-клиентов), которых сейчас ведёт менеджер. Распределить их между собой и коммерческим директором.
Подготовить сценарий разговора с менеджером, в результате которого либо должен быть подписан пакет документов, либо озвучена возможность его увольнения (коммерческому директору можно предложить самому провести разговор, но оставить ему только указанные 2 варианта его завершения).
Детальная подготовка к сложным переговорам заметно увеличит вероятность их успешного завершения
Беседу следует начать с вопроса менеджеру: “Как вы считаете, кому принадлежат клиенты: компании или вам лично?”
1) Если менеджер даст ответ: “мне лично”, продолжить с менеджером разговор в таком ключе: “Вы искали клиентов, взаимодействовали с ними в рамках действующего трудового договора с нашей компанией. Кому принадлежит результат вашей работы по трудовому договору?” Если менеджер будет стоять на своём, то пропустить пункт 2 в этом разделе и двигаться дальше по рискам. При таком развитии событий коммерческому директору едва ли потребуются дополнительные аргументы, чтобы согласиться с необходимостью уволить этого человека.
2) Если менеджер даст ответ: “конечно, клиенты принадлежат нашей компании”, предложить ему подписать официальное соглашение о том, что: клиенты принадлежат именно компании и их запрещено “переманивать” после увольнения + использовать коммерческую информацию и ноу-хау, полученные в этой компании и являющиеся её интеллектуальной собственностью, можно только на работе в этой компании. В случае отказа подписать соглашение, вынести вердикт: “человек ненадёжный”. В этом случае коммерческому директору также будет более ясно, “куда завела его дружба”. (Ремарка: в договоры с контрагентами полезно включать пункт о том, что они обязуются “не нанимать бывших сотрудников компании 3 года с момента прекращения их трудовой деятельности”).
II. План действий по риску «просядут продажи» с уходом менеджера
(Изначально готовится генеральным директором в письменном виде для озвучивания и согласования во время беседы с коммерческим директором. Выполняется после согласования с коммерческим директором, процесс согласования описан в п.III.)
Продумать действия в случае, если заявление об увольнении будет положено на стол завтра (построить сценарий). Расписать подробно списком: что конкретно сейчас делает менеджер. Описать, кто “прикроет” эти направления. Найти дела, которые можно передать менее квалифицированным специалистам и дела, в которых он действительно незаменим. Для этого подойдёт таблица со столбцами: “Что делает / За что отвечает?” и “Кем закрыть?”. Пример: Что делает: “1 раз в 2 недели созванивается с ключевыми клиентами и узнаёт, есть ли у них вопросы”, кем закрыть: “пока мы ищем нового сотрудника, секретарь может собирать информацию, а коммерческий директор перезванивать тем клиентам, у которых есть вопросы”.
Промониторить рынок труда (просмотреть резюме, оценить их количество и качество) и быть готовым взять нового сотрудника с окладом на 30% выше рынка (например, такая повышенная зарплата может выплачиваться 4-6 месяцев, за срочность, так сказать), если кандидат примет быстрое решение о выходе на работу.
Сила в безразличии позволяет делать не человеку лучше, а человека лучше.
Предложить менеджеру обучить новичка, совершенно чётко обозначив, что в случае отказа придётся расставаться прямо сейчас (подготовительные мероприятия к этому со стороны генерального и коммерческого директора уже выполнены).
Составить подробный план обучения новичка. Наметить точки промежуточного контроля и сроки. В план обучения включить на каждом этапе регламентацию действий менеджера (знания должен передавать в формализованном виде) + дополнительные материалы по конкретному пункту. Определить и формализовать технологию обучения, сформулировать письменно какими должны быть промежуточные и итоговые результаты обучения (список навыков, умений, функциональных обязанностей) + способ проверки (устный экзамен, отправка к клиентам и т.д.).
Возможно, добавить мотивацию для менеджера за успешное обучение новичка (денежная премия, отправка на курсы повышения квалификации за счёт компании и т.д.) в зависимости от его интересов.
Менеджеру имеет смысл озвучить, что в случае провала любого из этапов плана обучения, расставание с ним станет неизбежным (“создать ему проблему” в том, что “как раньше уже не будет”). В случае успеха обучения новичка менеджер потеряет свою незаменимость, что может мотивировать его на корректировку своего поведения.
При значительной положительной динамике поведения можно оставить менеджера на работе (взяв письменное обязательство, что он будет в позиции “лояльность” по отношению к системе управления) и незамедлительно уволить его при первых симптомах “рецидива”, т.к. комплект должностных инструкций и регламентов полностью написан менеджером + подобраны все обучающие материалы. Это позволит новому человеку “войти в должность” за 3 дня. А может быть менеджер начнёт работать так хорошо, что и обученному хватит задач.
III. План действий по риску «возможности возникновения конфликта с партнёром».
Теперь необходимо согласовать план с коммерческим директором (саму беседу разделить на две части).
Попытки самостоятельной реализации генеральным директором вышеизложенных планов без предварительного получения в союзники своего партнёра обречены на провал. Учитывая это, назначить встречу с коммерческим директором.
первая часть беседы в ролях “совладельцы” (синоним: партнёры)
Начать беседу в ролях “партнёры” (важно разделять роли “партнёр-партнёр” и роли “начальник-подчинённый”, в рамках разных ролевых пар у них разные обязанности и полномочия). Предложить “партнёру” определиться, какую модель бизнеса они вместе строят: персоналонезависимую, в рамках которой можно в перспективе начать отходить отдел (передав бразды управления наёмным управленцам) или же “бегать в этом бизнесе в качестве белок всю жизнь”, опасаясь уезжать даже в двухнедельный отпуск?
Вряд ли “партнёр” выберет второй вариант (если же выберет его, обрадоваться и предложить ему подписать личное обязательство на 15 лет “крутиться в их общем бизнесе как белка в колесе” в то время как генеральный директор через 1-2 года начнёт отходить от дел, и предложить проработать вопрос с юристами, чтобы “бизнес было не увести”).
Для многих собственников из-за необходимости «крутиться в своём бизнесе как белка в колесе» в какой-то момент теряется привлекательность идеи «иметь собственный бизнес»
Если партнёр согласен на персоналонезависимую систему, то озвучить необходимость отбирать сотрудников нужно не по принципу “кто чей друг”, а “с учетом профессиональных навыков и знаний, отношения к системе управления и систематизации своих знаний в формализованном виде: регламенты, инструкции, примеры и т.д., а также соблюдения корпоративных стандартов”.
Люди, систематически нарушающие стандарты, должны наказываться, вне зависимости от того чьи они родственники, приятели и т.д. Следствием этого будет работоспособный коллектив со здоровым профессиональным отношением к работе и корпоративной культуре. Иначе есть риск повторения той же ситуации, но уже с другими сотрудниками, даже если с данным менеджером она разрешится благополучно. Зафиксировать, что возражений у партнёра нет.
Перейти к обсуждению вопросов относительно судьбы менеджера в ролях “генеральный директор — коммерческий директор” учитывая то, что находясь в ролях “совладельцы” они только что определили критерии для топ-менеджеров (т.е. для себя же в других ролях) по отбору персонала.
Рассказать, что поведение менеджера подрывает систему управления компанией, а следовательно, эффективность работы других сотрудников, возможность масштабирования, перспективы компании. Кроме того, оно не соответствует сформулированным нами критериям подбора сотрудников. Согласен ли с этим коммерческий директор?
Озвучить коммерческому директору сценарий действий по отработке рисков I и II, включить его в обсуждение с тем, чтобы эти сценарии воспринимались разработанными совместно. Коммерческий директор едва ли будет против, ибо в рамках сценария борьба идёт “за человека”, а не “против человека” с учётом обоснованных интересов компании. Нелишним будет спросить, с какими пунктами плана коммерческий директор не согласен.
Если в том, что “менеджер должен быть уволен в случае его отказа изменить свой шаблон поведения”, то попросить коммерческого директора разделить роли “друга” и “подчинённого” по отношению к менеджеру. Взял бы он на работу такого человека исходя из сформулированных критериев, если бы он не был его другом и протеже? А если взял бы, то что будет с компанией, когда в ней будут работать только такие люди? (“в один прекрасный момент мы вернёмся из отпуска, а бизнеса нет”).
После утверждения плана коммерческим директором, совместно приступить к выполнению действий из п. I и II, разделив задачи. При этом генеральный директор, как руководитель, оставляет контроль выполнения за собой. Зафиксировать критерии отбора персонала, сформулированные в ролях “партнёров”, скрепить подписью во избежание двойственных толкований.
Ключевые выводы, или Вред от бездействия руководителя
Собственник, топ-менеджер и любой руководитель должен в обязательном порядке управлять рисками (оценивать их важность, заранее принимать меры по их преодолению, минимизировать вероятность их возникновения).
Для системной борьбы с риском “незаменимости сотрудников” рекомендую озаботиться внедрением системного управления (регулярного менеджмента) в вашей компании. Незаменимых станет в разы меньше, равно как и рисков при их уходе.
“Незаменимость сотрудников” относится к числу рисков, которые возникают с вероятностью 100% при бездействии руководителя
“Незаменимость сотрудников” относится к числу рисков, которые возникают с вероятностью 100% при бездействии руководителя. Данный риск приносит проблемы внутри компании, серьёзные убытки, а иногда и разрушение всего бизнеса.
По моей квалификации рисков для компании, “незаменимость сотрудников” относится к категории “Очень опасный”. А сколько сейчас незаменимых сотрудников в вашем бизнесе? И что будет, если они по каким-то причинам массово покинут компанию?