Что вам требуется чтобы стать хорошим наставником и экспертом
Три составляющие успешного наставничества
Преимущества наставничества бесчисленны. Исследования показывают, что хорошее наставничество может привести к большему успеху в карьере, включая продвижение по службе, повышение и расширение возможностей. Организации, в которых есть подобные программы по обучению молодых кадров, вознаграждаются более высоким уровнем вовлеченности сотрудников, обмена знаниями. Любопытно, что 71% крупнейших мировых корпораций с самой большой выручкой предлагает работникам программы наставничества.
Залог успеха
Залог успеха невозможен без трех составляющих:
Рассмотрим каждый из этих аспектов, чтобы понять концепцию наставничества.
Кто такой хороший наставник?
Хороший наставник должен быть не просто успешным человеком. Хороший наставник должен обладать характером и желанием помогать развиваться другим людям. Это требует готовности размышлять и делиться собственным опытом, в том числе и негативным. Великие наставники должны уметь и говорить, и подтверждать свои слова действиями.
Качества, которые нужно искать в наставнике:
Кто такой хороший подопечный?
Не только наставник, но и его подопечный должен прикладывать определенные усилия к совместному сотрудничеству. Ученик должен стремиться к успеху, ценить и уважать труд своего учителя, понимать, что ему помогают от чистого сердца.
Хороший подопечный должен:
Особенности взаимоотношений наставника и подопечного
Взаимоотношения между наставником и подопечным должны строиться на доверии и уважении. Успешное сотрудничество возможно только при активном участии обеих сторон. Если кто-то не будет выполнять своих обязательств, работа не принесет никаких результатов.
Для того чтобы совместный труд был эффективным и продуктивным, рекомендуется придерживаться простых правил.
Создайте альянс
Уделите время обсуждению концепции сотрудничества. Обе стороны должны иметь общее понимание процесса взаимоотношений. Это подразумевает обсуждение таких вещей, как:
Узнайте друг друга лучше
Взаимоотношения наставника и подопечного похожи на любые другие отношения — для их развития необходимо время. Как только люди узнают друг друга поближе – им будет легче общаться, достичь взаимопонимания, оптимизировать рабочий процесс. Не поддавайтесь искушению окунуться с головой в решение карьерных проблем и консультирование. Постарайтесь установить доверительные отношения, чтобы достичь лучших результатов.
Делитесь впечатлениями
Каждые несколько встреч одна (или обе) из сторон должна спрашивать: “Как у вас обстоят дела? Что было полезным, а что нет? Что я могу сделать по-другому, чтобы этот опыт был более полезным?” Как бы неловко это ни было, инициирование подобных разговоров будет полезно для вас обоих.
Хороший наставник: кто он и как им стать.
История происхождения наставничества.
Наставничество – модная нынче тема. Забытая несколько десятилетий назад и вспыхнувшая с новой силой в 21-м веке.
Понятие «Наставничество» («Mentoring» по-английски) уходит корнями в греческую мифологию. Ментором был друг Одиссея.
Одиссей, отправляясь в поход в Трою, поручил Ментору присматривать за своим юным сыном Телемахом, заботиться о нем, так как Ментор пользовался всеобщим доверием и был мудрым советником. Одиссей знал, на кого можно положиться в вопросе воспитания подрастающего поколения.
С тех пор имя Ментора служит нарицательным образом наставника и руководителя всех молодых. Считалось, что наставники приходят на смену родителям. Они помогают обществу формировать его новых членов. Сегодня в слово «наставник» вкладывают и другие смыслы.
В России система наставничества зародилась в 20-30-е годы прошлого века. В эти годы в стране выстраивалась система передачи опыта и знаний не только в формате обучения в образовательных учреждениях, но и на производстве, в иных отраслях экономики.
Расцвет системы пришелся на 70-е годы 20-го века. Однако вместе с распадом Советского Союза была утрачена и система наставничества. Конечно, в отдельно взятых коллективах с сильными традициями, со значительной долей руководителей с пионерским детством и комсомольской юностью наставничество сохранялось.
В более молодых коллективах тоже иногда пытались по-максимуму использовать знания и опыт сотрудников.
Сегодня наставничеству в компаниях уделяется большое внимание. Многие хотят его внедрить, сделать частью корпоративной культуры.
Теперь поговорим о том, какими качествами должен обладать настоящий наставник, что его отличает от других сотрудников.
Что отличает наставника?
Кто-то в компании с радостью готов делиться своими знаниями и опытом. Кого-то из сотрудников перспектива быть наставником совсем не вдохновляет. Чем первые отличаются от вторых? – Наличием желания.
Откуда берется желание? – Из мотивации.
Если желания нет, важно понять, что препятствует.
Одни просто не хотят и сами не понимают, почему.
Другие хотят, но не могут, и так дел невпроворот.
Третьи не видят пользы для себя в этом процессе, зачем им это надо.
За «не хочу» могут стоять и сомнения в своих компетенциях, и неуверенность в собственных силах, и неверие в способности наставляемого с нежеланием бесполезно потратить на него драгоценное время, и много чего еще.
За «не могу» могут скрываться также разные причины, в том числе чрезмерная нагрузка, усталость.
А когда звучит: «Зачем мне это надо?», значит человек не видит ничего полезного для себя в этом процессе.
Прежде чем выводы делать и отказываться от роли наставника, важно с мотивами отказа поработать, разобраться с убеждениями. Это поможет либо поднять мотивацию, либо снять сомнения в правильности принятого решения не становиться наставником.
Как стать хорошим наставником?
Чтобы стать хорошим наставником, нужно желание делиться знаниями и опытом.
Хороший наставник не только умеет хорошо говорить, структурируя свои знания и опыт, но и слушать и слышать своего подопечного. Это навыки, а значит, их можно развить.
Хороший наставник умеет или учится давать обратную связь. Не просто: «плохо», «хорошо», «молодец», «правильно», «не правильно», а давать развивающую конструктивную обратную связь, делать это безоценочно. Чтобы подопечному она была полезна, услышана им, помогала двигаться вперед к мастерству.
Хороший наставник не боится и просить у наставляемого обратную связь о своей работе, он прислушивается к сказанному. Потому что заинтересован в собственном саморазвитии, думает, как сделать еще эффективнее процесс передачи знания и навыков.
Хороший наставник умеет создавать комфортную психологическую обстановку для развития своего подопечного.
Что вдохновляет наставляемых? Личный пример. Если наставник равнодушен к своей работе, не лоялен компании, он не сможет поделиться своим вдохновением, разжечь или поддерживать интерес подопечного к делу, в котором тот развивается.
Поэтому прежде чем стать наставником, важно разобраться со своим отношением к работе, к делу. В книге «Работа как внутренняя игра» Тимоти Голви пишет про треугольник работы, в котором три стороны: удовольствие, обучение, результативность.
«Треугольник работы» наставника или как разобраться, почему наставник не хочет быть наставником?
Желание заниматься тем или иным делом есть тогда, когда в нем присутствуют все три вершины.
Например, наставничество наставнику в радость, когда:
И в процессе наставничества, и до него наставнику важно посмотреть на свой треугольник работы наставником: все ли вершины есть? Из чего они состоят?
Понять это помогут вопросы:
Про «Обучение»: «Что нового я узнаю или получу?». Одни наставники в процессе наставничества развивают коуч-компетенции (учатся активному слушанию, умению задавать сильные вопросы, говорить безоценочно), другие начинают разбираться в психологии, третьи обретают преподавательские навыки.
Про «Удовольствие»: «Чем мне нравится/ может понравиться в процессе передачи знания и навыков?». Для одних это может быть получение признания, для других – проявление лидерских качеств, для третьих – повышение самооценки. Важно просить обратную связь у своих наставляемых. Она, конечно, не всегда удовольствие доставит. Но польза будет точно, если ее для саморазвития использовать.
Про «Результативность»: «Какой результат я хочу видеть через 3, 6, 9, 12 месяцев?», «Как я пойму, что наставничество было эффективным?». Благодаря этим вопросам, заданным в начале наставнического пути, результаты его будут яснее и измеримее.
«Треугольник работы» наставляемого или откуда берется мотивация у тех, кто учится и перенимает опыт.
Рассмотрим «треугольник работы» Голви и три его вершины: «Обучение», «Удовольствие» и «Результативность» по отношению к наставляемому. Посмотрим, откуда берется мотивация у него и почему ее иногда нет.
Первая вершина треугольника работы – «Обучение».
Можно прокладывать и прокладывать свой путь к мастерству, учиться и учиться, а результатов не замечать. Поэтому роль наставника в этом процессе очень важная: нужно помочь подопечному увидеть изменения. Например, с помощью вопросов: «Что нового ты сегодня (за неделю, за месяц) узнал?», «Чему эта ситуация тебя научила?», «Где и как ты можешь еще использовать эти навыки или знания?». Когда знания и тренировка навыков ведут к саморазвитию, мотивация растет.
Вторая вершина «Удовольствие».
Когда передача знаний и навыков проходит в психологически комфортной обстановке, т.е. когда наставляемому не страшно лишний раз задать наставнику вопрос или признаться в ошибке, мотивация учиться и перенимать опыт сохраняется. Важно, чтобы он делился своим мнением, знал, что его слушают и слышат. Рассмотреть вторую вершину помогают вопросы: «Что хорошего в этом процессе для тебя?», « Что тебе особенно нравится?», «Что бы ты предложил?».
Третья вершина «Результативность».
Чтобы был результат и результативность, важно понимать, к чему стремится подопечный, какая у него цель, совпадает ли она с целью наставника? В какие сроки они хотят ее достичь? Чем конкретнее цель, тем яснее будет видна третья вершина. Важно большую цель разбить на несколько этапов, чтобы достижения наставляемого были очевиднее и ему самому, и его наставнику. Можно использовать вопросы: «Что для тебя будет наилучшим результатом?», «В какие сроки ты хочешь его получить?», «Что может быть первым достижением?»
Когда наставляемому очевидны результаты его обучения, он получает удовольствие от процесса, обучение и саморазвитие открывает перед ним новые возможности, тогда с мотивацией у него все в порядке.
Если хотя бы одна из вершин пропадает, мотивация перенимать знания и опыт испаряется.
Каким должен быть наставник — 5 основных критериев
Статья о мотивации, компетенциях и лояльности для наставников, начинающих наставников, специалистов и студентов.
Ошибочно считать, что наставником может быть каждый. Наставничество — непростое дело, требующее от человека эмоциональной и физической подготовки, сил и времени. Поэтому в первую очередь важно, чтобы человек, желающий наставлять других, действительно хотел этим заниматься и никто его не принуждал к работе. Какими еще критериями должен обладать специалист — рассмотрим в этой статье.
Профессионализм и наличие опыта
Главный критерий, позволяющий специалисту обучать других людей, — обладание профессиональными знаниями. Уровень опыта наставника должен быть значительно выше навыков его подопечного. В таком случае взаимодействие двух сторон будет продуктивным и полезным.
Умение учить и передавать знания
Недостаточно иметь богатый опыт за плечами, чтобы качественно обучать подопечных. Среди наставников встречаются такие, которые обладают колоссальными знаниями, но не могут доступно донести тему. Или считают, что «объяснять нечего — и так все предельно понятно». Работать с таким учителем — одна сплошная головная боль. Чтобы новые знания усваивались легко и эффективно, наставнику необходимо уметь налаживать контакт с людьми и прислушиваться к их проблемам, быть лояльным и наблюдательным.
Лидерство и оказание влияния
В процессе обучения важно не только понятно объяснять материал, но и увлечь рассказом, повести за собой учеников и замотивировать их к обучению. Без навыков лидерства и способности убеждать точно не обойтись. Однако наставник не должен быть слишком самоуверенным и считать, что его методы решения вопросов единственно верные.
Ответственность и организованность
Любое серьезное дело начинается с организации процессов и взятия на себя ответственности за результат. Не с вдохновения, фантазии или гениальности, а именно с организованности. Для этого нужно составить четкий план задач и действий, которые необходимо выполнить двум сторонам в обязательном порядке. Наставник должен понимать, что он тоже отвечает за результат подопечного и от их совместной работы зависит успех человека.
Эмоциональный интеллект
Эта компетенция позволяет контролировать и управлять огромным ресурсом таким, как эмоциональные реакции. Все люди разные, поэтому и подход к наставничеству должен быть отчасти индивидуальным. Умение сопереживать, понимать чувства и эмоции ученика помогут сделать процесс обучения легким и эффективным, а также быстрее прийти к поставленной цели.
Антон Урусов, вице-президент Российского Фонда Прямых Инвестиций, член клуба Лидеров России «Эльбрус», участник программы «Наставничество» президентской платформы «Россия — страна возможностей»:
«Успех в наставничестве во многом зависит от заинтересованности двух сторон в деле и взаимной симпатии. Если на начальном этапе наставляемый и наставник смогли найти общий язык, сложилась «химия», то в результате получится продуктивное взаимодействие.
Для эффективной совместной работы лучше всего применять индивидуальный подход: поговорить с человеком об увлечениях, выяснить его цели, и как наставник может ему помочь. В процессе общения не нужно принимать решения и проживать жизнь за наставляемого, стоит занять позицию советчика и помогать ему самостоятельно находить ответы. Все мы разные, у каждого своя система ценностей и собственный жизненный путь, поэтому наставник не может настаивать на своем мнении и решать за другого человека, как ему лучше поступить.
В 2019 году мы начали работать в паре с Артёмом Пустоваровым, очень талантливым студентом и призером Всероссийского молодежного кубка по менеджменту «Управляй!» платформы «Россия — страна возможностей». Он заканчивал четвертый курс бакалавриата и, как и многие студенты в его положении, стоял перед выбором, в какой магистратуре продолжить обучение. Мы много обсуждали сильные стороны Артема, какие направления сейчас востребованы и в каких учебных заведениях можно получить образование. Очень помог наш совместный интерес к финансовой сфере. На момент начала программы «Наставничество» Артем проходил обучение в Владивостокском государственном университете экономики и сервиса, а сейчас — студент магистратуры ФинТех (Финансы и Технологии) РАНХиГС и Сбербанка – одной из наиболее рейтинговых и перспективных программ в России.
Сделать правильный выбор на ранних этапах карьеры, когда не хватает опыта и ограничено понимание возможных путей развития, – сложная задача. И наставничество является отличным инструментом, чтобы помочь амбициозным молодым людям. Я искренне верю, что отдавая, получаешь гораздо больше в ответ».
Артем Пустоваров стал участником программы «Наставничество» благодаря победе в одном из конкурсов платформы «Россия — страна возможностей». Подробнее о том, каких результатов ему удалось добиться, можно узнать из видео по ссылке.
Если вам предстоит стать наставником или вы хотите прокачать свои навыки, то пройдите бесплатный онлайн-курс «Наставничество». Вы узнаете, какие инструменты наставничества существуют и как их использовать, как эффективно давать обратную связь подопечным и как вести себя, чтобы не допускать ошибок.
Ментор: кто это, зачем нужен наставник и где его искать
Кто такой ментор и зачем он нужен
Ментор или наставник — опытный профессионал, источник знаний и ответов. Он вдохновляет, помогает развиваться в личной и профессиональной жизни своему подопечному — менти. Например, чтобы привлечь инвестора, основатели стартапа приходят к ментору. Он помогает обосновать идею цифрами и составить план развития компании, делится контактами знакомых инвесторов.
В английском языке наставника называют ментором (mentor), подопечного — менти (mentee), а процесс наставничества — менторингом (mentoring или mentorship).
Начинающие предприниматели не могут знать, чего они не знают. Ментор смотрит на ситуацию «сверху», вовлекает подопечного в работу и мотивирует двигаться вперед личным примером. Он не дает точных рекомендаций и не решает проблемы за менти, а создает условия, в которых подопечный достигнет успеха.
По результатам исследования Endeavor, у 30% успешных нью-йоркских технологических стартапов были менторы. Основателей с самыми высокими показателями бизнеса обучали другие бизнесмены. Такую модель наставничества используют предприниматели по всему миру. После смерти Джобса Марк Цукерберг отметил, что основатель Apple был бесценным наставником. Создателей Dropbox Дрю Хьюстона и Араша Фирдоуси наставляют успешные серийные предприниматели Силиконовой Долины — Али и Хади Партови.
Менторы поддерживают не только предпринимателей. Опытные наставники помогают избавляться от старых привычек и внедрять новые, решать проблемы в семье, строить команду и запускать проекты.
Кто и зачем становится ментором, сколько они получают
Ментором может стать любой, у кого есть личный опыт и желание помогать другим. Многие менторы не берут денег за работу. Они помогают подопечным, чтобы получить новый опыт, поделиться экспертизой и развить свои компетенции. Менторы приобретают репутацию и уважение коллег за успешные кейсы менти. При этом подопечные могут отдать ментору долю в новой компании или нанять его на одну из консультационных позиций.
Чем ментор отличается от коуча, тренера и фасилитатора, и зачем взрослому человеку учитель
Ментор строит долгосрочные отношения для поддержки развития подопечного и помогает решать текущие проблемы. Он сосредоточен на общем развитии человека. Ментор применяет инструменты коуча, тренера и фасилитатора.
Обязанности ментора и менти
Менторинг будет успешным, если обе стороны активно работают. Подопечный владеет процессом, определяет и направляет совместную работу на достижение профессиональных или личных целей. Приходит на каждую встречу, готовый обсуждать свой прогресс в достижении этих целей.
Наставник создает безопасную и теплую обстановку, чтобы подопечный не боялся задавать сложные, личные вопросы. Ментор дает честную объективную обратную связь по запросу подопечного. Отвечает на вопросы, сохраняет направление работы и границы наставничества. Менторы и менти осознают свою ответственность. Если чувствуют необходимость, могут передоговориться или ввести новые правила в любой момент наставничества.
Учитель с 40-летним стажем Рита Пирсон призывает преподавателей стать настоящими наставниками, чтобы строить будущее вместе с детьми:
Главная ответственность ментора — установить первые шаги наставничества, а затем сохранить его границы. Ментор продолжает поддерживать подопечного и фиксирует его результаты на протяжении всего курса.
Менти несет ответственность за активную работу над достижением своих целей и регулярное общение со своим наставником. Менти открывается к обучению и обратной связи ментора.
Нурана Мамедова, тренер, фасилитатор международной Коллегии им. Теодора Хойса, национальный ментор для членов сети EU4Youth Alumni Network:
«Часто менти думают, что ментор может поддерживать их как полноценный член команды или выполнять за них какую-либо работу. В то же время, менторы совершают ошибку, когда пытаются повлиять на принятие решений и протолкнуть свою идею или мнение. Ментору и менти следует понимать, что менторинг — это разделение опыта: ментор уже прошел то, что предстоит пройти подопечному. Наставник может дать совет, поделиться знаниями, контактами, инсайтами. Последний выбор всегда за менти. Ментор не несет ответственности за успех проекта или личностное развитие менти, а старается поддержать достижение этих целей. Ясное понимание сути менторства может предотвратить подобные ошибки, а также помочь обеим сторонам определить правильные ожидания друг от друга. Менторство — это двухсторонний процесс обучения».
Как работает менторинг — четыре фазы наставничества
Фазы наставничества могут меняться в зависимости от договоренностей менторской пары. Например, наставник нового сотрудника в офисе или ментор команды стартапа.
Разберем основные фазы наставничества на примере, в котором ментор нацелен на долгосрочное общее развитие подопечного, а менти готов активно работать. В этом случае наставник помогает придумать и запустить проект, довести его до конца и понять, что делать после завершения. Такой проект может длиться от нескольких дней до нескольких лет.
1. Определение менторской пары. Ментор и подопечный начинают работу с запроса: ментор предлагает помочь или менти обращается за помощью. Участникам менторинга должно быть комфортно работать и общаться вместе.
На первой встрече они знакомятся, ментор вникает в новую ситуацию. Подопечный и наставник формулируют цели своих взаимоотношений и определяют, как будут измерять результаты. Составляют расписание, периодичность и длительность встреч. Договариваются о границах в общении и темах, которые остаются только между ментором и менти. Выбирают удобный способ связи и планируют встречи. Участники менторинга подписывают «виртуальный контакт» — прописывают ожидания, цели работы и обязанности сторон.
2. Разработка и анализ. Менти разрабатывает проектную идею. Ментор анализирует цели проекта и сопоставляет их с потенциалом подопечного. Корректирует план действий, делится советами и списком ресурсов, которые помогут менти довести дело до конца.
3. Производительность и вмешательство. Это основная фаза работы ментора. Наставничество колеблется между молчанием, короткими встречами и активной поддержкой. Наставник должен поддерживать и помогать подопечному, но не запускать проект за него, поэтому постоянно контролирует свое вмешательство. На этом этапе ментор спрашивает себя: «Насколько здесь нужно мое активное участие?»
Подопечный запускает проект, проверяет свои способности и навыки. Если нужно, обращается за поддержкой и советами к ментору. Менти задает себе вопрос: «Как это наставничество удовлетворит мои потребности через самостоятельные действия?»
На этом этапе границы наставничества могут начать размываться: менти перекладывает ответственность на ментора, а наставник выполняет работу за своего подопечного. Чтобы такого не было, нужно договориться об обязанностях и границах на первой встрече и периодически о них напоминать друг другу.
4. Отражение. На последнем этапе наставник переходит от активной работы к наблюдению. Ментор видит результаты своей работы: навыки, которые развил подопечный, результаты проекта, личности и человека. Ментор и менти подводят итоги сотрудничества, дают друг другу обратную связь. Проверяют, соответствовал ли менторинг целям «виртуального контракта».
Как стать ментором: необходимые навыки
Доктор философии, психолог и консультант по наставничеству Линда Филлипс-Джонс выделяет три типа менторских навыков: общие ключевые навыки, специальные навыки для ментора и менти.
Чтобы менторинг приносил пользу, ментору и подопечному нужно развивать четыре ключевых навыка: активно слушать, создавать доверие, поощрять, понимать свои цели и текущую ситуацию.
1. Активное слушание — основной навык наставничества. Активное слушание помогает наставнику и подопечному быть услышанными и понятыми, строить прочные доверительные взаимоотношения.
Чтобы научиться активно слушать:
Не поддавайтесь побуждению всегда переводить разговор к своему опыту и мнению, чтобы быстро решить проблему. Сначала выслушайте собеседника, а потом принимайте решение.
2. Создание доверия. Чем больше наставник и подопечный доверяют друг другу, тем сильнее партнерские отношения и эффективнее работа. Если ментор и менти соблюдают договоренности, доверие будет расти.
Чтобы стать надежным:
3. Поощрение. Согласно исследованию Филлипс-Джонс, поощрение — самый ценный навык наставничества. Это признание партнера, искреннее положительные отзывы и похвалы. Поощрение помогает оставаться сосредоточенным и мотивированным. Эффективный наставник вовремя поощряет менти, чтобы повысить доверие и мотивировать к развитию.
Чтобы научиться поощрению:
Убедитесь, что ваша похвала и поддержка искренняя. Не поощряйте слишком много или мало. Эксперты по человеческому развитию рекомендуют поощрять четыре-пять раз за каждое корректирующее замечание.
4. Понимание своих целей и реальной ситуации. Независимо от роли наставничества вам нужно ясно понимать свои жизненные и профессиональные цели, мечты, видение и сравнить их с текущей ситуацией. Навык помогает ментору удовлетворять свои потребности и оказывать нужную помощь подопечному, менти — точно формулировать запрос.
Чтобы использовать этот навык:
Эффективные наставники и подопечные постоянно развивают навык самопознания и саморефлексии. Запрашивают обратную связь у других людей, наблюдают за своими действиями, навыками и эмоциями. Профессор Массачусетского технологического института Питер Сенге в книге «Пятая дисциплина» пишет, что эти навыки являются частью «личного мастерства».
Как найти ментора
Чтобы найти подходящего ментора, точно сформулируйте свои потребности, цели и запросы. Ищите человека, который вас вдохновляет и обладает экспертизой в нужной области. Например, вы тоже хотите руководить небольшой компанией, выступать на профильных конференциях и получать удовлетворения от своей работы.
Нурана Мамедова рекомендует искать ментора на проект среди людей, которые уже сделали несколько подобных проектов. Для личностного роста ищите экспертов из сферы тех компетенций, которые вам нужно развить. Тренеры и проектные менеджеры справляются с ролью ментора эффективнее, поскольку знают, как и что преподносить.
Помните, зачем вам нужен наставник и зачем наставнику нужны вы. Вкладывайтесь в работу, поддерживайте и будьте честны со своим собеседником.
Чтобы менторинг прошел успешно
Чтобы определиться, подойдет ли вам менторинг, прочитайте эти книги
Больше информации и новостей о трендах образования в нашем Telegram-канале. Подписывайтесь.