Что важно для проекта
Этап подготовки проекта в теории
В данной статье рассмотрены теоретические основы важнейшего этапа в управлении проектами – именно его подготовки. Это должно быть интересно как новичкам в таком непростом деле, как менеджмент проектов, так и начинающим стартаперам, и возможно, опытным менеджерам.
Что же такое проект?
Проект – одноразовая, неповторяющаяся деятельность или совокупность действий, в результате которых за определенное время достигаются четко поставленные цели.
В определенном смысле все проекты одинаковы. У всех есть потребитель (и) и \ или покровитель (и), которые ждут от реализации проекта достижения в определенное время результатов. Проекты часто реализуются с целью создания чего-то нового или осуществления больших изменений, которые можно рассматривать как завершенный вид деятельности. Проект может возникнуть исходя из новых запросов потребителей или пользователей услуг, либо из возможности получить выгоды для организации, либо на основании новых потребностей организации.
Не существует единственно «правильного» способа управления проектом. Традиционные подходы к управлению проектами сфокусированы на технических аспектах, и влиянию людей на реализацию проекта нередко уделяется меньше внимания. Однако именно люди заказывают и поддерживают проекты, поэтому лидерство, мотивация и управление вовлеченными в проект людьми так же важны, как и использование подходящих методов планирования, контроля и мониторинга.
Часто встречающиеся недостатки в реализации проектов:
На основании своих исследований Элбейк и Томас указали 10 факторов, которые многие определяют как критические для успеха проекта (расположены в соответствии с приоритетами):
Определение границ проекта
Проект начинается с идеи и возникает с целью удовлетворения потребностей человека. Идея состоит в том, чтобы сделать что-то, что кажется необходимым. Преобразование идеи в проект начинается с понимания природы потребности как движущей силы. Поэтому потребности являются основной движущей силой проекта.
Проблемы недостаточно точного определения потребностей:
Для того, чтобы понять масштабы проекта необходимо иметь следующую информацию:
ЗС и их потребности
В зависимости от особенностей проекта многие другие группы или отдельные люди могут быть заинтересованы в нем:
После того, как установлены основные ЗС, эту информацию необходимо использовать для того, чтобы обеспечить проекту максимально возможную поддержку. Обязательно нужно проверить, как реагируют на проект люди до того, как в процессе планирования будут исключены другие варианты его реализации. Если эту возможность использовать в полной мере, то команда проекта узнает о многих потенциальных препятствиях и будет хорошо информирована о приоритетах каждой группы. Один из способов понять реакции разных ЗС является анализ их точек зрения на каждое из ключевых измерений проекта – бюджет, время и качество.
Определение предназначения и целей проекта
Предназначение проекта является широким понятием и может быть соотнесено с миссией и ценностями организации, тогда как цели проекта определяют более точно, чего стремятся достичь, реализуя проект, и каким образом можно определить его успех.
Цели должны соответствовать критериям SMART:
Поставленные цели дают возможность определить шаги, с помощью которых может быть реализовано предназначение проекта и не позволить сбиться с правильного пути; использоваться для того, чтобы убедиться, что проект хорошо вписывается в деятельность организации.
Ясность целей важна для понимания того, что должно быть сделано. Если поставлены четкие цели, то это значит, что имеется определенная система взглядов на конечный результат. На основании поставленных целей происходит структурирование проекта с тем, чтобы его можно было эффективно контролировать и управлять им. Однако иногда возникает необходимость в пересмотре целей, поскольку в процессе осуществления проекта могут возникнуть новые обстоятельства, неизвестные на стадии планирования. Поэтому цели не должны быть «каменными».
Возможности и угрозы
Исследование возможностей и угроз на начальной стадии проекта может быть важным для определения его масштаба. Постоянные обсуждения с ЗС могут выявить многие потенциальные возможности и угрозы, связанные с проектом. Управление рисками (возможными угрозами проекту) будет рассмотрено ниже.
Проверка осуществимости проекта
Затраты и выгоды для оценки проекта
Риски и ситуационное планирование
Существует несколько способов выявления риска. Это в первую очередь обсуждение проекта с ЗС и рассмотрение различных перспектив, в ходе которых отдельные ЗС могут увидеть угрозы их интересам. Очень важно оценивать риск на каждом этапе реализации проекта и планировать возможные способы уменьшения его влияний. Там, где риск можно предвидеть, необходимо разработать ситуационный план, который можно применить, если ситуация риска реализуется.
Оценка риска и анализ влияния: ключевые вопросы
Основание для действий по проекту
Идея, команда, технологии, деньги, методология – от чего на самом деле зависит успех проекта?
Дисклеймер:
Все написанное ниже есть лишь мои мысли, результат исключительно моего опыта участия в проектах. Я не претендую на полноту изложения предмета, т.к. успех проектов исследуется в огромном количестве книг, сообществ и т.п. Если у вас есть другое мнение, вы можете аргументировано его здесь привести, буду рад предметной дискуссии.
Под проектом здесь я подразумеваю проект разработки и продвижения сайта или ПО.
О моем опыте, позволяющем мне делать выводы:
Первый мой стартап был в 2005 году. Это был интернет-магазин, для раскрутки которого использовались дорвеи и постинг по форумам. С 2006 года активно занимаюсь SEO и продвижением стартапов. Последний (самый свежий) мой стартап начался более года назад. Заморожен месяц назад. Скажу сразу, мировой известности ни один мой стартап не получил, однако шишек набито достаточно много, а сколько еще предстоит набить!
Далее я предлагаю проанализировать факторы, которые приводят проект к успеху.
Для этого, вначале давайте обсудим, что считать успехом проекта:
Многие знают классический треугольник проектного менеджмента (см. рис.1)
Рис 1. Треугольник управления проектами.
Мне встречались такие критерии оценки успеха проекта:
1. Проект успешен, если выполнен в срок, согласно утвержденному объему работ и по утвержденной стоимости.
2. Проект успешен, если доволен заказчик – не зависимо от сроков, стоимостей и т.п.
3. Проект успешен исключительно только лишь, если он успешен финансово.
Из моего опыта критерий «доволен заказчик» наиболее рабочий. Как правило, если соблюдены срок, стоимость (а они часто напрямую зависят) и реализован весь функционал, заказчик будет доволен. Но это касается проектов на заказ (аутсорсинг).
При реализации своего проекта (стартапа) важен критерий финансового успеха – т.е. мы можем сорвать сроки, реализовать не полностью функционал, заказчик недоволен, но так случилось, что проект отбился финансово и приносит деньги.
Мой вывод: какой бы критерий мы не брали за основу успеха, есть общие факторы, которые влияют, будет ли проект успешным.
Все очень просто: если проект успешный – это видно по всему.
Мы думаем, успех проекта зависит от факторов:
В обоих случаях (аутсорсинг или свой проект), когда мы планируем проект, мы думаем, что успех зависит от таких факторов:
• У нас есть толковые, нужные нам люди, на них можно положиться.
• У нас есть нужные нам ресурсы (а значит, мы их правильно рассчитали), работа будет оплачена, а в случае стартапа мы все заработаем достойно.
• Мы делаем правильно (т.е. либо мы правильно поняли требования заказчика, либо правильно создали свои требования).
• Мы используем хорошие технологии для реализации проекта (т.е. наш проект не будет морально отсталым).
• Наше взаимодействие в команде настроено так, что мы максимально эффективно работаем над проектом (методологии, подходы, система отслеживания задачи и т.п.).
• Мы знаем, что делать с готовым проектом, чтобы рынок или заказчик признал, что этот проект удачный (в частности, на рынке есть спрос на продукт).
Реалии – с чем мы сталкиваемся:
Здесь я приведу лишь примеры из работы в разных командах над разными проектами. Возможно, кто-то узнает свои случаи, а может быть у кого-то в проектах по-другому.
1. Люди в целом вроде хорошие, веселые, шутят, но на результат каждый в отдельности не нацелен. Исполняет задачи на «отстань».
2. Разработчик говорит «постановка задачи не понятная, пропиши подробнее, что откуда брать и т.п» — но после этого делает все равно не правильно.
3. Разработчик говорит «поставь такой-то трекер, и я тогда начну делать таски», но в результате ведение ни в экселе, ни в джире – не меняет сути. Программист затягивает со сроками.
4. Разработчик говорит «надо внедрять Scrum», но даже используя скраму, вместо работы играет на планшете.
5. Программист говорит «я тебя понял. Не надо дальше говорить, я знаю, как сделать лучше», но не делает.
6. Спонсор проекта говорит «да, мы этот бюджет осилим, начинайте», а в середине срока становится понятно, что уже и программист недополучил денег, и на раскрутку денег нет, но проект как-то надо сделать успешным.
Примеров может быть намного больше, я не претендую и на 80% основных. О затягивании сроков я даже не буду упоминать (мне кажется, что это есть во всех проектах, а значит это уже норма).
Менять людей в ходе проекта далеко не всегда есть возможность, приходится как-то работать.
Отчего умирает проект:
Обычно, когда руководитель «горит» проектом – проблемы не страшны, они решаются.
Хуже, когда люди, которые двигают проект, перегорают. По моему опыту это всегда происходило из-за отсутствия доверия. Люди на каком-то этапе переставали доверять друг другу.
Примеры:
1. Участнику проекта была обещана доля. Но не конкретно, а в стиле «все будут в шоколаде». Но на деле он увидел, что учредители не выполняют обещанного, либо же выполняют, но по-своему. Конкретный % озвучен не был (а даже если и был, всем известно, что % можно размыть, было бы желание). Вера словам учредителей умирает, участник проекта рано или поздно уходит или заваливает проект.
2. Участник проекта «горел» самой идеей проекта (деньги не имели значения). Он увидел, что его используют. Учредители покупают автомобили, живут на широкую ногу, а ему мало что перепадает. Хоть деньги были и не самым важным фактором, доверие к учредителям пропадает, а соответственно со временем участник «перегорает».
3. Партнеры не построили доверительные открытые отношения. Много говорят друг другу, но каждый из них думает одно, говорит другое, а делает третье. Это рано или поздно приводит к тому, что либо не удается настроить механизмы взаимодействия, либо партнеры не доверяя друг другу, начинают каждый тянуть одеяло на себя.
4. Программист обещает одни сроки, но все время срывает срок, да еще и не правильно выполняет работу. Рано или поздно возникает недоверие к нему как к компетентному исполнителю.
Очевидно, могут быть и другие примеры из жизни, но повторюсь: я считаю, что основным необходимым фактором успеха проекта является доверие.
Участники команды, партнеры, заказчик и исполнитель – все должны доверять друг другу. Только тогда можно построить настоящее партнерство, сохранить «запал», а соответственно решить все возникающие проблемы в ходе проекта.
5 составляющих
успешного проекта
Опытный проджект-менеджер на конкретных примерах
рассказывает об эффективном управлении проектами.
Управление проектами — это то, что делает бизнес успешным. Проекты могут быть разными: будь то вывод продукта на рынок в «сжатые сроки» или внедрение новой системы управления в компании без остановки бизнеса — но подходы в эффективности и управлении схожие.
Рассмотрим 5 аспектов проектного управления
Они помогут сделать ваши проекты более эффективными, а бизнес — прибыльным.
Выбрать подход к управлению проектом
Сейчас наиболее известные из подходов – это Waterfall и Agile (SCRUM, Kanban). Мода на SCRUM набирает обороты, и многие бросаются его использовать везде. Но это в корне неправильно.
Каждый из трех указанных подходов имеет свои плюсы и минусы. Как молоток используется для забивания гвоздей, а не шурупов, так и каждый из подходов полезен для «своих гвоздей».
Есть разные способы определения подходов для своих проектов. Я использую следующий алгоритм.
Отвечаю на вопросы:
Цели проекта четко определены или расплывчаты?
Технологии понятны или могут много раз меняться?
Заказчик определился с требованиями или хочет начинать как можно раньше и определяться по ходу?
Какое количество изменений может возникнуть в ходе проекта?
Если наши цели и технологии ясны, Заказчик определился с требованиями, а количество изменений незначительное, значит использование Waterfall наиболее оправданно.
Допустим другую ситуацию. На старте проекта мы имеем большую зону неопределенности, Заказчик готов активно вовлекаться в проект, из-за отсутствия четких требований планируется много изменений, а начинать надо «вчера».
В таком случае лучше использовать семейство подходов Agile (SCRUM или Kanban).
Наметить цели проекта и определить критерии успешности
Помните фразу из книги “Алиса в стране чудес”?
— Скажите, пожалуйста, куда мне отсюда идти?
— А куда ты хочешь попасть? — ответил Кот.
— Мне все равно… — сказала Алиса.
— Тогда все равно, куда и идти, — заметил Кот.
Сперва нужно понять, куда мы хотим прийти и как достичь своей цели. Например, мы управляем проектом по проведению конференции. Что будет целью проекта, и как мы сможем понять, что проект успешен?
Цель «Организовать конференцию по управлению проектами» — не четкая. Поэтому я бы рекомендовал сформулировать название следующим образом: «Организовать в Киеве в последней декаде августа 2017 года конференцию по управлению проектами с участием минимум 500 человек длительностью 2 дня».
Такая цель уже содержит в себе информацию о наших планах, и если мы добавим важные критерии успешности, тогда получим:
конференция длительностью 2 дня проведена в последней декаде августа 2017 года
количество участников конференции — более 500 человек
в конференции принимало участие минимум 5 зарубежных докладчиков
удовлетворенность конференцией участников составила более 70%
Критерии успешности могут быть и другими. Все зависит от того, что важно для Заказчика и как он определяет успешность проекта.
Сформировать команду
Итак, что делать — понятно. Только вот одному вряд ли удастся справиться, поэтому нужно собрать команду.
Кто нам нужен? Это зависит от специфики проекта.
Если мы берем проект по проведению конференции, значит нам нужны специалисты, которые будут:
искать помещение и заниматься всей логистикой
работать со спикерами и составлять программу
работать с участниками, принимать регистрации и контролировать оплаты
работать со спонсорами
заниматься маркетингом и PR
заключать договора с подрядчиками и партнерами
Команда может быть небольшой. Но участников должно быть столько, чтобы была возможность все успеть и каждому распределить свои зоны ответственности.
Также важно отслеживать, насколько у каждого из участников «горят глаза» в процессе работы над проектом. Чем ярче блеск, тем эффективнее команда. Высокий уровень мотивации напрямую связан с успешностью проекта.
Организовать коммуникацию
Одного только блеска глаз недостаточно. Поэтому нужно определить, каким образом участники будут взаимодействовать друг с другом.
Например:
один раз в неделю — в понедельник — вся команда собирается в 9 утра и в течение 2-х часов планирует задачи на неделю
каждый день команда собирается утром на 15 минут, чтобы обсудить текущий статус и возникшие проблемы
используется экстренная связь по телефону
используется Slack для групповых обсуждений и обмена файлами
При этом следует помнить:
Коммуникация эффективна тогда, когда:
Нужную информацию получает нужная аудитория от нужного человека в нужном месте нужным образом.
Организовать мониторинг и контроль
Независимо от того, насколько мы идеально спланировали проект, через время все может поменяться. Наши планы со временем утрачивают актуальность, требуют корректировки или перепланирования.
События, которые могут произойти и повлиять на проект:
До конференции осталось 3 недели, а от зарубежных спикеров не получены подтверждения участия.
Всего 2 недели до конференции, а программа все еще не финализирована.
Количество участников конференции растет не в соответствии с прогнозом по набору участников и платежей.
Типография затягивает печать раздаточных материалов.
Генеральный спонсор отказался от участия.
В случае наступления каждого из этих событий важно понимать, что делать дальше и насколько критично само событие. Но главное, своевременно осознать, что что-то идет не так.
Поэтому команда должна знать крайние сроки своих задач и сообщать о внезапных изменениях. А менеджер проекта обязан понимать весь план проекта и постоянно с ним сверяться. И если что-то идет не так — собирать команду и прорабатывать изменение плана действий.
Я рассказал только о пяти аспектах в управлении проектами, но даже если вы в своих проектах начнете использовать эти советы, я уверен, что ваши проекты станут более успешными.
Книги, которые я советую прочесть:
DeMarco T., Lister T. Peopleware, «Productive Projects and Teams» («Человеческий фактор. Успешные проекты и команды»)
Белбин Рэймонд Мередит, «Команды менеджеров. Как объяснить их успех или неудачу»
Хенрик Книберг и Маттиас Скарин, «SCRUM И KANBAN: выжимаем максимум»
Чему может научить проектное мышление
Почему важно мыслить проектами
Проекты окружают нас повсюду. Например, вы хотите детскую площадку во дворе дома. В голове появляется образ будущего — безопасная площадка с качелями, на которой играют счастливые дети. Здесь возникает проект, а вокруг него — люди. Чтобы появилась площадка, нужно познакомиться с соседями, договориться с управляющей компанией, выбрать подрядчика, собрать деньги и проконтролировать установку. Управляя проектом, вы находитесь в середине системы и влияете на ее части. Именно от вас зависит конечный результат — будет детская площадка во дворе дома или нет.
Проектное мышление — умение четко видеть проблему в процессах и находить оптимальные решения, учитывая ресурсы и время. Навык становится необходимым для людей всех возрастов и профессий. Инженеров учат этому в университете: студенты ищут и устраняют неисправности в установках. Государственные структуры и бизнес активно переходят на проектное управление, чтобы не повторять ошибки, а предугадывать и решать проблемы.
Проектное мышление похоже на творческое, но отличается способностью видеть образ будущего и находить к нему путь. Управляя проектом, вы раскладываете проблему на части, ищите между ними связи и противоречия, подбираете подходящие инструменты для решения этой проблемы. Учитесь основам проектирования и технологии, развиваете критическое мышление, саморефлексию и другие гибкие навыки.
Что такое проект
Проект — это проблема, решенная по расписанию. Мы целенаправленно выбираем решение, ограниченное по времени и ресурсам, чтобы получить уникальный единовременный результат. Спланировать путешествие, найти работу, построить гараж — все проекты.
Проект начинается с проблемы или мечты. Проблема — это несоответствие наших ожиданий и реальности. Мы хотим удобные дороги, но по всему городу они разбиты, поэтому считаем дорогу проблемой. Мечта отличается от проблемы более позитивным и ярким эмоциональным образом. Например, мечта стать космонавтом может превратиться в проект с конкретным результатом.
Как развивать проектное мышление
Чтобы развить проектное мышление, нужно управлять проектами разной сложности. Переходить от простых проблем к более сложным — с этапами, делегированием и меняющимися условиями.
В проектном мышлении четыре этапа:
Вместе с тренером Ассоциации тренеров Российского союза молодежи (АТ РСМ) Анной Аполосовой мы подобрали инструменты для управления собой, людьми и проектами. Они помогут развить проектное мышление и решить проблемы в повседневной жизни.
Управляем собой
Представьте рутину в виде проектов. Проект — это задача, которую нельзя решить за один подход. Любой проект можно разбить на задачи, а их тоже рассмотреть как проекты. Представьте свои текущие дела в виде проектов с целью и сроками. Например, разложите ремонт в квартире на несколько задач. Подберите материалы, купите их или закажите доставку. Найдите подрядчика или сделайте все сами. Подумайте, как оптимизировать проект и решить задачи оптимальным путем.
Автор книги «Сделайте это завтра» Марк Форстер разделяет проекты на два типа: продолжительные и организационные. Чтобы сделать продолжительный проект, нужно выполнять похожие действия длительное время. Например, учить испанский язык или играть на гитаре. Форстер предлагает превратить их в ежедневную привычку и выделить время в расписании.
Организационные проекты состоят из серии разных действий, которые приведут к определенной цели. Например, рекламная кампания или запуск сайта. Такие проекты лучше разбить на задачи и добавить в список дел на завтра.
Делайте постепенно. Форстер уверен, что худший вариант поведения — метаться между слишком большим количеством задач и предлагает делать дела по очереди. В ресторане вы физически не сможете съесть больше одного основного блюда. С задачами нужно поступать так же. Установите правило: работать только над одной задачей.
Чтобы оценить умение выполнять задачи по очереди, возьмите лист бумаги и составьте список дел, которые вы когда-нибудь хотели бы сделать. Запишите такие дела, до которых руки никак не доходят.
Выберите одну небольшую задачу из списка и примите два решения:
Обучение как проект. Продуманный план помогает учиться и расти. Представьте свое образование в виде большого проекта с небольшими этапами. Для такого проекта в Бюро Артема Горбунова придумали метафору иллюзии альпиниста.
Представьте высокий пик и альпиниста, который мечтает его покорить. Он уверен, что это самая высокая вершина. За несколько метров до пика альпинист чувствует, что уже все узнал и смысла идти дальше нет, поэтому поворачивает назад. Такой альпинист не узнает, что эта вершина — совсем не великая. Это подножие более высокой горы, а за ней другие. План обучения помогает видеть несколько высоких вершин и превращать свое образование в проект.
Пусть вершинами будут ключевые этапы обучения. Для каждого придумайте цель и поставьте сроки. Спланируйте покорение каждой вершины как проект: подберите источники и найдите людей, которые помогут развить нужные навыки. Например, вы хотите стать арт-директором. Этапами может быть профессиональный рост: новичок → дизайнер → старший дизайнер → арт-директор. Для этого вам потребуются книги, курсы, наставники и коллеги на каждом этапе. Такой путь может быть долгим, но он того стоит.
Управляем людьми
Основной инструмент управления людьми — делегирование. Вы передаете часть задач, дел и полномочий другим людям, чтобы достичь конкретного результата. Так вы учитесь объяснять задание другому человеку, контролировать и принимать результат.
Базовое делегирование. Вы можете делегировать простые бытовые задачи, чтобы сэкономить время для более важных дел:
Делегировать простые бытовые задачи выгодно, если ваше время стоит дороже. Например, вы заказали пять книг в интернет-магазине. Вы можете забрать их из пункта самовывоза и потратить на это два часа, либо оплатить курьерскую доставку за 400 руб. Допустим, час вашей работы стоит 600 руб., тогда два потраченных часа обойдутся в 1,2 тыс. руб. В такой ситуации выгоднее заказать курьера, а свободное время потратить на фриланс, самообразование или отдых.
Профессиональное делегирование. Личные и профессиональные задачи можно делегировать удаленному помощнику:
Вы платите удаленному помощнику за время, которое он потратит на задачу. Например, отправляете тезисы своего выступления и просите подготовить презентацию за три часа. Помощника можно найти через соцсети, знакомых или специальные сервисы — «Профи.ру» или YouDo.
Если вы пишете статьи, можно нанять корректора, который вычитает текст и исправит ошибки. Если ведете соцсети — контент-менеджера, который подготовит черновики постов. Для управления сложными проектами и людьми проектные менеджеры используют систему Agile и канбан-доски. Мы подробно рассказывали о них в статье о навыке бережливого производства.
Чтобы эффективно делегировать:
Управляем проектами
Dragon Dreaming (мечта дракона). Dragon Dreaming развивает новую культуру управления проектами, сосредоточенную на личностном росте, развитии сообществ и экологии. Метод разработали в Австралии работники экологического фонда Джон Крофт и Вивьен Эланта.
Проектное управление в Dragon Dreaming не замыкается на планировании и действии. Проект начинается с совместного мечтания, а заканчивается совместным празднованием. Это основная ценность подхода, — участники собираются, мечтают, благодарят друг друга, отмечают собственный рост и рост коллег.
Управление проектов в Dragon Dreaming представляют в виде колеса из четырех частей:
Части постоянно сменяют друг друга. Если представить этот цикл в виде прожитых суток, получится, что ночью во сне мы мечтаем, утром планируем, днем делаем, а вечером празднуем и благодарим себя. Первый и последний этапы лучше провести в необычных местах, добавляя ко встрече ритуалы команды. Это укрепит доверие и раскроет команду изнутри.
Социальный проект. В социальном проекте люди объединяются вместе, чтобы решить общественную проблему, которая их беспокоит. Например, плохая экология, заброшенный парк, недоступная среда для маломобильных людей, бездомные животные. Даже небольшой социальный проект поможет развить навыки управления проектами, людьми и собой.
В проекте РСМ «Пространство развития» разработали набор карточек для социального проектирования, которые помогают поэтапно управлять проектом.
В основе набора — карта социального проекта, состоящая из девяти этапов:
Социальный проект начинается с мечтания. Мечта поможет обрисовать образ будущего, найти социальную проблему, придумать идею и воплотить ее в жизнь. Например, в вашем городе есть большой заброшенный парк, в котором вы хотите отдыхать и проводить свободное время. Скорее всего, другие горожане тоже хотят там гулять. Вам нужно найти их и вместе придумать решение проблемы. Чтобы восстановить парк, можно убрать мусор, организовать в парке бесплатные фестивали и проводить экскурсии, найти партнеров, которые восстановят скамейки и фонари. Через такой проект вы прокачаете набор гибких, научитесь управлять проектами, принесете пользу обществу и себе.
Чек-лист проектного цикла
Вместе с коллегами тренер Анна Аполосова подготовила чек-лист проектного цикла. Он поможет придумать, спланировать и сделать проект.
Чтобы научиться управлять проектами