разработка банковского продукта и обоснование его параметров

Методика описания бизнес-процессов банка. Версия 2.0

Роман Исаев

Эксперт по организационному развитию и процессному управлению

Партнёр ГК «Современные технологии управления»

Руководитель проектов организационно-корпоративного развития

Профессиональный бизнес-тренер и специалист по Business Studio

Автор 10 книг и более 40 публикаций в журналах

Автор и разработчик моделей и решений для системы Business Studio, которые на протяжении многих лет активно внедряются и используются в организациях России и СНГ

Введение

Формализованность и регламентированность (БП) на сегодняшний день является одним из ключевых факторов успеха любого коммерческого банка. Описание и оптимизация прямым образом влияет на операционную и стратегическую эффективность банка, что в итоге влияет на показатели прибыльности и рейтинги.

Для чего описывать и поддерживать их в актуальном состоянии?

Описание «ради моделей» недопустимо. Автор предлагает как минимум 5 практических задач, которые показаны на Рис. 1.

Рис. 1. Практические задачи, следующие из описания

Методика описания банка

Рис. 2. Методика описания банка (основные этапы)

Этап «Подготовка проекта»

Рис. 3. Этап «Подготовка проекта»

Этап «Описание »

Рис. 4. Этап «Описание »

Что сделать, чтобы регламенты «работали» (исполнялись на практике)?

Централизованное и децентрализованное описание процессов

Подразделения, выполняющие все работы по и методологии в банке, могут иметь различные названия:

В крупных и средних банках помимо данных отделов работают децентрализованные отделы (либо отдельные аналитики) в различных департаментах, которые входят в их состав и подчинение. Например, отдел разработки и сопровождения процессов кредитования (в подразделении розничного кредитования), отдел процессов и операций РКО (в подразделении) и др.

В таком случае централизованный отдел занимается разработкой и оптимизацией ключевых банка, видит всю картину работы банка и координирует работу децентрализованных отделов (аналитиков).

Децентрализованные отделы (аналитики) сосредоточены каждый на своем процессе и передают результаты для обработки и объединения в централизованный отдел. Это удобная и эффективная схема работы, централизованному отделу не нужно тратить время и погружаться в детали всех процессов банка.

Планы работ с банка

Рассмотрим общий план работ (от простого к сложному), который уже многократно апробирован автором на проектах в различных банках.

План «Минимум» необходимо выполнить обязательно, он содержит первоочередные задачи. Если всё будет успешно и полностью сделано, то это уже очень хороший результат для банка. Некоторые на этом останавливаются.

План «Медиум» желательно выполнить после полной проработки плана «минимум». Он содержит основные задачи для работы с банка на профессиональном уровне.

План «Максимум» содержит наиболее сложные задачи, которые требуют значительного привлечения ресурсов и качественной проработки нижележащих планов.

План «Минимум»

План «Медиум»

План «Максимум»

Заключение

По разным данным, более половины российских банков из TOP 100 занимаются на профессиональном уровне и активно используют процессный подход в своей деятельности. А именно:

Источники информации

Источник

Разработка новых банковских продуктов в розничных банка; проблемы и пути их решения

Разработка новых банковских продуктов в розничных банка; проблемы и пути их решения

Розничные банки, являясь большими организациями со сложной разветвлённой структурой, должны оперативно реагировать на различные изменения внешней и внутренней среды, и в первую очередь эта реакция выражается в управлении своим продуктовым рядом.

Разработка банковских продуктов/услуг, технологии.

В условиях современной конкурентной борьбы на рынке розничных финансовых услуг огромное значение приобретает широкая продуктовая линейка предлагаемая банками населению. При этом важным фактором конкурентоспособности продуктов и услуг, предоставляемых тем или иным кредитным институтом, является их гибкость, способность удовлетворять различные потребности клиентов в зависимости от изменения конъюнктуры и поведенческих настроений клиентов.

Ярким примером такой необходимости является последний финансовый кризис, когда потребительский бум, связанный с ростом потребительского кредитования, преимущественно экспресс-кредитования, сменился склонностью к накоплению. В свою очередь, сами банки в условиях отсутствия доступа к рынку иностранного капитала и, как следствие, удорожания фондирования, вынуждены были увеличивать объёмы привлечения денежных средств у населения во вклады для поддержания необходимого уровня ликвидности. Для этих целей практически все банки обновили линейки вкладов. На рынке появились новые депозитные продукты, которые помимо основного назначения – накопления и сбережения денежных средств, позволяли, например, застраховать жизнь вкладчика (совместные программы со страховыми компаниями, в рамках которых при оформления вклада, клиент бесплатно страховал свою жизнь на сумму вклада на срок вклада), либо так называемые «мультивалютные» вклады, позволяющие, в рамках одного договора, открыть несколько счетов в разных валютах и конвертировать средства на счетах из одной валюты в другую неограниченное число раз в любое удобное для клиента время, в том числе дистанционно с помощью интернета или мобильного банкинга.

Для разработки новых банковских продуктов или услуг нужны определённые ресурсы, знания, организация работ и специалисты, готовые решать новые многоступенчатые задачи в максимально сжатые сроки. Таким образом, можно говорить о необходимости существования определённой технологии. Наличие указанной технологии, не просто в виде какого-либо документа, которому никто не следует, а в виде реально функционирующей системы, значительно увеличивает стабильность работы банка, а также его способность оперативно реагировать практически на любые изменения внешней среды. Перечислим преимущества, которые даёт наличие данной технологии:

1. Создание унифицированной базы функционально-технологической документации по разработке и внедрению новых продуктов/услуг.

2. Снижение времени и издержек, затрачиваемых на разработку и запуск новых продуктов/услуг.

3. Повышение качества управления продуктовым рядом и его характеристиками.

4. Внедрение инновационных идей в продукты/услуги.

5. Повышение удовлетворенности клиентов, репутации банка и, как следствие, его прибыльности.

Следует отметить, что предлагаемая технология применима как к разработке новых, так и к модификации существующих продуктов/услуг банка.

Кратко функции подразделений при разработке продукта/услуги представлены в табл. 1.

Функции подразделения в процессе разработки нового продукта/услуги

Правление банка, другие коллегиальные органы банка

Принятие решения о разработке новых продуктов/услуг. Постановка целей на разработку новых продуктов/услуг

Подразделение «владелец» продукта/услуги (например Департамент карточных продуктов)

Разработка и согласование бизнес-требований по новому продукту/услуге. Контроль над реализацией процесса разработки и внедрения проекта, внесение корректив в указанный процесс для его ускорения

Проведение маркетинговых исследований – определение целевой аудитории (ЦА), выявление потребностей ЦА, разработка плана продвижения продукта/услуги среди ЦА

Разработка тарифов по продукту/услуге, расчёт прогнозируемых экономических результатов

Департамент банковских технологий

Разработка бизнес-процессов реализации проекта по новому продукту/услуге

Разработка необходимых форм документов:

внутренних – порядков, инструкций, методик;

клиентских – договоров, оферт, анкет, заявлений и т. д.

Управление продаж и клиентского обслуживания, Управление персонала

Определение и обучение исполнителей по предоставлению нового продукта/услуги клиентам. Разработка учебных материалов, «скриптов» диалогов с клиентами для успешной продажи продукта/услуги

Интеграция всех необходимых для реализации нового продукта/услуги бизнес-процессов и его дальнейшего обслуживания в информационную систему банка

Рассмотрим более подробно основные функции подразделений банка, участвующих в разработке нового продукта/услуги.

Принятие решения о разработке новых продуктов/услуг

Возникновение потребности в разработке новых продуктов/услуг может возникнуть вследствие следующих основных причин:

1. Запуск инновационного продукта/услуги.

2. Изменение стратегии и цели, ранее утвержденных в банке.

3. Желание расширить/сохранить долю рынка в том или ином виде продуктов/услуг.

4. Изменение законодательства, в том числе и нормативных документов Центрального Банка.

5. Радикальное изменение внешней среды (финансовый кризис, изменение политического строя и т. д.).

Информационной основной возникновения указанной потребности служат:

– исследования и анализ деятельности конкурентов, в т. ч. зарубежных;

– исследование и анализ потребностей клиентов;

– исследование и анализ рыночной среды;

– исследование и анализ новых технических решений.

Указанные исследования могут быть проведены как силами сотрудников банка, так и привлеченными внешними специалистами.

Разработка и согласование бизнес- требований

Бизнес-требования – это документ, разработанный на основе решения коллегиального органа банка, описывающий все основные требования к продукту/услуге и этапам его реализации.

Бизнес-требование обязательно должно содержать следующую информацию:

1. Наименование подразделения – владельца продукта.

2. Цели нового продукта/услуги, предпосылки и обоснование разработки нового продукта/услуги, критерии оценки эффективности внедрения нового продукта/услуги.

3. Схему расчетов по продукту/услуге.

4. Экономическую модель: тарифы, прогноз продаж, издержки, окупаемость и т. д..

5. Общая схема жизненного цикла продукта/услуги.

6. Общая технология реализации проекта нового продукта/услуги.

7. План разработки нового продукта/услуги – исполнители, сроки, привлекаемые ресурсы.

В процессе согласования бизнес-требований каждое заинтересованное подразделение должно выносить свои замечания к проекту, которые подразделение – владелец продукта должно либо учесть, либо аргументированно отклонить.

Основные критерии, по которым согласовываются бизнес-требования:

§ Риски: рыночные, кредитные, операционные и др.

§ Осуществимость: по бизнес-процессам; по программному обеспечению и техническим средствам; по персоналу; юридическая (соответствие законодательству).

§ Безопасность: информационная; экономическая и др.

§ Влияние на другие подразделения банка.

§ Соответствие политике и стратегии банка.

В результате процесса согласования создаётся документ, которым руководствуются подразделения банка и участвующие в процессе разработки нового продукта/услуги.

Важной частью разработки нового продукта/услуги представляется этап согласования бизнес-требований, разработанных на основе решения коллегиального органа банка, описывающие все основные требования к продукту/услуге и этапам его реализации. Учитывая большое количество согласующих подразделений банка, важно чтобы эта процедура была строго регламентирована по срокам, а также количестве кругов согласования. Это предполагает, что после определённого круга согласования, например, третьего, замечания не принимаются и документ считается согласованным. После этого документ вводится в действие приказом по банку. В противном случае может возникнуть ситуация при которой бизнес-требования будут поглощены бюрократической машиной, которая является неизбежным явлением в таких организациях как банки.

Разработка методического обеспечения

Для разработки всей необходимой функционально-технологической документации по созданию нового продукта/услуги описываются все бизнес-процессы (разрабатываются модели), которые будут происходить в рамках данного проекта. При описании бизнес-процессов важно чётко зафиксировать функции и зоны ответственности каждого подразделения. Стоит отметить, что зачастую нет необходимости в описании бизнес-процессов с «нуля», достаточно внести коррективы в уже существующие документы.

На основе моделей бизнес-процессов пишутся регламенты, порядки, инструкции. Например, порядок действий сотрудника отделения банка при оформлении нового карточного продукта, который содержит пошаговое описание всех действий сотрудника, начиная от работы с информационной системой банка вплоть до передачи полученных от клиента документов на хранение в архив, или схема бухгалтерского учёта.

Доработка информационной системы банка

Для того чтобы запуск нового продукта/услуги прошёл успешно, необходимо полностью автоматизировать процесс его предоставления, обслуживания и учёта. Для этого готовятся технические спецификации, на основе которых производится непосредственная доработка информационной системы банка.

В первую очередь необходимо акцентировать внимание на автоматизации той части процесса, который касается клиентского обслуживания (предоставление и последующее обслуживание). Для карточных продуктов – это оформление карты, её выпуск и выдача, формирование счетов-выписок, формирование заявлений клиентов и т. д.

Важной частью этого этапа является тестирование всех доработок на предмет их соответствия техническим спецификациям, а также на предмет отсутствия отрицательного влияния на устойчивость и скорость работы существующей информационной системы банка.

Разработка и реализация маркетингового обеспечения

Для успешного продвижения нового продукта/услуги необходимо провести соответствующие маркетинговые мероприятия, которые смогут оповестить клиентов, в том числе потенциальных, о появлении нового продукта/услуги и его преимуществах. К указанным мероприятиям относятся:

§ Рассылка клиентам банка информационных писем (традиционных и электронных).

§ Исходящие звонки клиентам банка, осуществляемые силами телемаркетинга;

§ Приглашение клиентов с улицы.

§ Наружная реклама (она особенно эффективна в районе шаговой доступности от отделений банка).

§ Разработка и выпуск рекламно – полиграфических материалов (постеры, плакаты, листовки, воблеры и т. д.), для размещения в отделениях банка.

§ Другие рекламные активности.

Обучение сотрудников клиентских подразделений, осуществляющих продажу нового продукта/услуги клиентам

Обучение сотрудников банка, осуществляющих непосредственное взаимодействие с клиентами банка, новому продукту/услуге является наиболее важным звеном всей технологии разработки нового продукта/услуги, т. к. именно от них зависит то, насколько он будет востребован у клиентов.

Разработкой необходимых учебников и других материалов, предназначаемых для обучения сотрудников, чаще всего занимается специализированное подразделение – Управление персоналом. Непосредственно проведением обучения и тестированием полученных знаний могут заниматься как сотрудники Управления персоналом, так и подразделения, отвечающие за продажи и клиентское обслуживание. Стоит отметить, что обучение и тестирование могут проводиться как вживую, так и дистанционно, непосредственно на рабочем месте сотрудника, в зависимости от сложности материалов по новому продукту/услуге.

Запуск нового продукта/услуги

Запуск продукта/услуги означает начало его предоставления клиентам. К данному моменту должны быть выполнены все указанные выше этапы. Запуск нового продукта/услуги сопровождается приказом, подписанным председателем правления банка.

Описанная в статье технология разработки нового продукта/услуги является типовой, т. е. для её эффективного применения для решения задачи разработки нового продукта/услуги необходимо учитывать особенности каждого банка в отдельности. Однако стоит отметить, что только системный подход в применении указанной технологии, без пропуска отдельных этапов, может дать реальный эффект.

Источник

Бизнес-модель коммерческого банка

Введение

С этими же проблемами сталкиваются и другие специалисты, работающие по направлениям бизнес-инжиниринга и организационнокорпоративного развития в банках.

Настоящая глава посвящена комплексной бизнес-модели коммерческого банка.

В ней рассмотрены основные понятия бизнес-моделирования, способы и методики по разработке бизнес-моделей. Предложена и детально описана авторская разработка — Комплексная типовая бизнесмодель коммерческого банка. Она содержит успешные практики и решения, модели, документы, регламенты по основным областям менеджмента и бизнес-инжиниринга в банке: стратегия и BSC / KPI, бизнес-процессы, организационная структура и персонал, методология и банковские продукты, качество и ISO 9000, регламентация и документооборот, системная архитектура, многое другое. Применение данной комплексной типовой бизнес-модели в банке может значительно сократить временные и финансовые затраты на реализацию проектов организационного развития и решения актуальных банковских задач (реализация стратегии, разработка продуктов, открытие новых филиалов и др.), а также повысить их эффективность.

В главе приводится большое количество примеров банковских бизнес-моделей.

Председатель правления банка «А» на одном из совещаний сказал: «Хочу, чтобы вся деятельность банка была формализованной, и чтобы по нажатию кнопки на компьютере, я мог видеть работу любого сотрудника и любого бизнес-процесса банка: его цели, показатели, технологии, результаты и т.д.».

Такая электронная комплексная бизнес-модель банка была разработана. На рабочем столе компьютера Председателя правления разместилось красивое окно веб-браузера со множеством ссылок, нажав на которые, он мог увидеть все в деятельности банка, что пожелает. Открыть любой документ, схему бизнес-процесса, узнать ответственных за бизнес-процессы и процедуры, статистику по показателям бизнес-процессов и актуальные значения, перечень реализуемых в настоящий момент в банке проектов и их статус, организационную структуру любого подразделения и многое друге.

Председатель правления остался очень доволен проделанной работой. Следует только отметить, что работа эта заняла 1,5 года, а Председатель правления стал уже акционером банка. Комплексная бизнес-модель банка позволила реализовать системный подход к управлению банком, быстро проводить любые изменения в работе банка и принимать решения, повысить эффективность и качество, как отдельных бизнес-процессов и подразделений, так и банка в целом.

1.1. Бизнес-моделирование, основные понятия и определения

Бизнес-моделирование представляет собой процесс разработки различных бизнес-моделей предприятия (стратегия, процессы, оргструктура, ресурсы и т.п.) с целью формализации и оптимизации его деятельности. Сразу напрашивается определение, что такое бизнесмодель.

Бизнес-модель — это формализованное описание (например, графическое или табличное) определенного аспекта или сферы деятельности предприятия. Например, модели стратегических целей и показателей, стратегические карты, модели бизнес-процессов, модели оргструктуры, модели библиотек документов и т.п.

Один из самых распространенных способов построения бизнесмоделей — это дерево (или иерархический список), которое позволяет перечислить все элементы бизнес-модели, показать связи между ними (подчинение, включение и т.п.) и параметры каждого элемента.

Таблица также является распространенным способом построения бизнес-моделей, который позволяет перечислить все элементы бизнес-модели (по строкам) и дать им подробные характеристики (по столбцам). Самый известный пример — это матрица (таблица) распределения ответственности в бизнес-процессах.

Наименее эффективным способом построения бизнес-моделей является текстовое описание. В тексте очень проблематично формализовать сложные бизнес-модели, отследить взаимосвязи между их элементами.

Самый оптимальный вариант — это комбинация 3-х способов разработки бизнес-моделей (графика, таблица, текст), который и реализован во всех профессиональных продуктах бизнес-моделирования.

Если совокупность бизнес-моделей охватывает большинство основных сфер деятельности и систем управления в банке, то такая совокупность называется Комплексной бизнес-моделью банка.

Комплексная бизнес-модель банка, которая содержит типовые успешные практики и решения, типовые модели, документы, регламенты по основным областям менеджмента и бизнес-инжиниринга в банке, называется Комплексной типовой бизнес-моделью банка.

1.2. Роль, значение и применение комплексной бизнесмодели банка

Бизнес-моделирование в том или ином виде проводится во всех коммерческих банках, разница заключается лишь в уровне развития и глубине данной деятельности.

Тем не менее, банки по мере своего роста осознают необходимость формализации своей деятельности и, как следствие, построение комплексной бизнес-модели.

Итак, перечислим выгоды и преимущества, которые получает банк при построении комплексной бизнес-модели.

1. Комплексная бизнес-модель имеет большое значение при слиянии и поглощении банков. Как правило, у банков разные организационные структуры, бизнес-процессы, стратегии и другие элементы управления. При слиянии и поглощении банков возникает необходимость стыкования этих разных элементов, их реорганизации. И если они не формализованы в виде бизнес-моделей, то выполнение данной деятельности становится довольно проблематичным.

2. Комплексная бизнес-модель имеет большое значение при тиражировании бизнеса банка на филиалы. Многие успешные банки разработали и используют комплексную бизнес-модель типового филиала, включающую бизнес-процессы филиала, его оргструктуру, структуру информационных систем и операционных ресурсов, схемы взаимодействия филиала и головного офиса. Таким образом, комплексная бизнес-модель облегчает и ускоряет процесс открытия новых филиалов, повышает стабильность и качество их функционирования.

3. Комплексная бизнес-модель особенно эффективна, как инструмент наведения порядка в банке и развития, повышения прозрачности деятельности и управляемости банка. Благодаря комплексной бизнесмодели можно быстро и качественно выполнять различные задачи по развитию банка: эффективная автоматизация, правильный подбор и мотивация персонала, разработка и запуск новых продуктов и услуг и многое другое.

4. Комплексная бизнес-модель — это весомый шаг к построению и сертификации системы менеджмента качества банка по стандартам серии ISO 9000, повышению имиджа и рыночной стоимости банка.

5. Комплексная бизнес-модель — один из ключевых факторов успеха в реализации стратегии банка, так как она связывает стратегию со всеми элементами и системами управления в банке (бизнес-процессы, персонал, проекты, ИТ и т.д.).

6. Комплексная бизнес-модель благодаря наличию готовых актуальных бизнес-моделей, регламентов, правил позволяет высвободить время руководителей от выполнения рутинных функций, принимать своевременные и правильные управленческие решения. Вместо обучения, тотального контроля и корректировки работы сотрудников сосредоточиться над более стратегическими задачами.

Рассказывает начальник управления развития сети банкоматов банка.

– Раньше я почти каждый день проводил совещания со всеми сотрудниками управления. Выяснял, как выполняются текущие задачи и проекты, какие есть проблемы, приходилось много объяснять сотрудникам, мотивировать их. И иногда выяснялось, что какая-то запланированная работа в конце недели все равно не сделана.

– Теперь благодаря комплексной формализации деятельности нашего управления в виде бизнес-моделей в совокупности с внедренными инструментами контроля, моя работа намного облегчилась. Теперь большую часть времени я посвящаю взаимодействию с партнерами банка и руководителями других подразделений. А каждый сотрудник управления имеет четкие планы и подробные инструкции, в соответствии с которыми должна выполняться работа. Все текущие результаты работы сотрудников выведены ко мне на компьютер.

1.3. Использование комплексной типовой бизнесмодели банка

Как было отмечено ранее, построение комплексной бизнес-модели важно и выгодно для банка. Но если все банки будут с нуля строить комплексную бизнес-модель, то это будет не совсем целесообразно.

Любой банк уникален в своем роде и у каждого есть свои отличия и конкурентные преимущества, но у всех коммерческих банков можно выделить общие элементы в управлении и функционировании.

Во-первых, это диктуется едиными требованиями и нормативными документами Банка России. Во-вторых, во всей банковской отрасли есть единые общепринятые стандарты, принципы работы и успешные практические решения.

Таким образом, можно говорить о необходимости использования комплексной типовой бизнес-модели коммерческого банка.

Комплексная типовая бизнес-модель коммерческого банка (далее Бизнес-модель Банка) является эффективным инструментом и информационно-методическим пособием по формализации и совершенствованию деятельности банка. Она применима, как для банков, которые начинают с нуля описание бизнес-процессов и формализацию деятельности, так и для банков, которые продолжают актуализировать и совершенствовать уже описанные бизнес-процессы и другие элементы банковской деятельности.

Бизнес-модель Банка содержит успешные практики и решения, модели, документы, регламенты по основным областям менеджмента и бизнес-инжиниринга в банке: стратегия и BSC / KPI, бизнеспроцессы, организационная структура и персонал, методология и банковские продукты, качество и ISO 9000, регламентация и документооборот, системная архитектура, многое другое.

Бизнес-модель Банка регулярно пополняется новыми элементами и совершенствуется в соответствии с появлением новых решений и практик, изменением банковского законодательства, особенностей банковского рынка.

Использование Комплексной типовой бизнес-модели позволяет банку:

1.4. Принципы разработки бизнес-моделей банка

Перед тем как приступить к разработке бизнес-моделей, необходимо изучить и в дальнейшем всегда соблюдать следующие базовые принципы.

Разрабатываемые бизнес-модели должны представлять собой систему, т.е. должны быть: согласованы, взаимосвязаны, актуальны, понятны. Также бизнес-модели должны отражать основные аспекты деятельности банка, различные факторы и варианты выполнения деятельности.

■ Стандартизация и унификация.

Бизнес-модели одного типа должны быть разработаны по единым методикам и стандартам, все бизнес-модели должны удовлетворять общим правилам бизнес-моделирования, описанным в настоящей главе.

Процесс разработки бизнес-моделей должен быть эффективным, т.е. тщательно спланированным, обеспеченным необходимыми ресурсами, автоматизированным.

Должны разрабатываться только те бизнес-модели, которые в данный момент необходимы банку, имеют большую важность и результативность использования. Разработка бизнес-моделей ради самой разработки или для того «чтоб было» недопустима.

Должны быть разграничены права доступа к бизнес-моделям, установлены разные уровни конфиденциальности. Бизнес-модели и их использование должны минимизировать операционные и другие риски банка.

1.5. Структура и детальное описание элементов бизнес-модели банка

Бизнес-модель Банка включает 4 группы бизнес-моделей в соответствии с основными системами управления: стратегическое управление, управление бизнес-процессами, управление персоналом и оргструктурой, управление качеством. В каждой группе находятся бизнес-модели по конкретным аспектам, соответствующим группе — системе управления (см. Рис. 1.1). 5-я группа «Объекты деятельности и ресурсы» является составной из различных вспомогательных бизнесмоделей.

Приведем детальное описание и состав каждой из пяти групп бизнес-моделей.

Рис. 1.1. Структура комплексной типовой бизнес-модели банка

1. Стратегическое управление

1.1. Модель стратегий

Данная бизнес-модель описывает основные стратегии банка и их характеристики. Выделяют различные виды стратегий: продуктовые, клиентские, функциональные, финансовые и т.д.

1.2. Модель бизнес-направлений

Бизнес-направления банка далее детализируются на продукты и услуги, что в результате дает модель продуктов и услуг банка (см. Рис. 1.2). В основе дерева бизнес-направлений (продуктов и услуг) затем строится дерево основных бизнес-процессов банка.

Бизнес-модель Банка включает расширенную модель бизнеснаправлений, а также продуктов и услуг крупного универсального банка.

Рис. 1.2. Модель (дерево) продуктов и услуг банка

1.3. Модель стратегических целей

Данная бизнес-модель описывает структуру и характеристики стратегических целей банка.

Цель — это желаемое будущее состояние, которое может быть достигнуто при выполнении определенных бизнес-процессов и проектов.

Стратегические цели рекомендуется группировать, например, по перспективам системы сбалансированных показателей (BSC / KPI): Финансы, Клиенты, Процессы (технологии), Персонал и Развитие.

Если стратегические цели разрабатываются для всех уровней управления банка (бизнес-направление, департамент, отдел, должность), то они декомпозируются на каждом уровне и впоследствии опускаются до отделов и должностей.

Бизнес-модель Банка включает расширенное дерево стратегических целей, которые наиболее актуальны в различных коммерческих банках. Данное дерево декомпозировано до уровня бизнеснаправлений. К каждой цели в параметрах привязаны Показатели и Проекты. Пример модели стратегических целей — см. Рис. 1.3.

Рис. 1.3. Стратегические цели банка (фрагмент)

1.4. Модель показателей KPI

Данная бизнес-модель описывает структуру и характеристики показателей (KPI).

Показатели могут разрабатываться, как в рамках системы сбалансированных показателей (BSC / KPI) — см. Рис. 1.4, так и в рамках других задач. Например, для оценки результативности отдельных бизнеспроцессов (операционные показатели), для оценки достижения отдельных стратегических целей.

Бизнес-модель Банка включает модель показателей KPI, которые разработаны и привязаны для всех стратегических целей.

Рис. 1.4. Показатели KPI банка (фрагмент)

1.5. Модель проектов / стратегических инициатив

Модель проектов предназначена для систематизации управления проектами в банке. Проект — это деятельность, выполняемая однократно, ограниченная во времени (в отличие от бизнес-процесса) и направленная на достижение определенного результата.

Проекты могут способствовать достижению определенных стратегических целей банка — в таких случаях между ними устанавливается и отслеживается связь (проекция).

Все проекты рекомендуется группировать по перспективам BSC / KPI в соответствии с целями, либо по другим критериям (см. Рис. 1.5). Для каждого проекта могут задаваться различные параметры: владелец (ответственный), ресурсы, сроки, ключевые этапы, контрольные точки и т.д.

Бизнес-модель Банка включает перечень банковских проектов для достижения ключевых стратегических целей.

Рис. 1.5. Дерево проектов банка (фрагмент)

1.6. Стратегическая / счетная карта BSC

Стратегическая карта предназначена для визуализации стратегических целей и причинно-следственных связей между ними, а также другой необходимой информации.

Счетные карты показывают перечень целей и их основных атрибутов: показатели, владелец (ответственный), проекты, единицы измерения и т.д. В счетные карты также могут заноситься планируемые и

фактические значения показателей для отслеживания достижения целей и принятия оперативных корректирующих воздействий.

Если нет необходимости строить единую счетную карту для всех стратегических целей, можно построить отдельную счетную карту для одной / нескольких целей в виде модели окружения цели — см. Рис. 1.6.

Рис. 1.6. Модель окружения стратегической цели (счетная карта)

2. Управление бизнес-процессами

Бизнес-модели данной группы формализуют бизнес-процессы банка, все, что в них циркулирует (документы, материальные потоки и т.д.) и все, что с ними связано (структурные звенья, показатели и т.д.).

Бизнес-процесс — это совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности (подпроцессов), преобразующих входы в выходы, представляющие ценность для потребителя.

2.1. Модель (дерево) бизнес-процессов

Бизнес-модель Банка включает дерево всех бизнес-процессов банка до уровня функций (см. Рис. 1.7 и 1.8), выполняемых сотрудниками, схемы бизнес-процессов верхнего и среднего уровня в нотации IDEF0, нижнего уровня — в нотации Cross Functional Flowchart.

2.2. Матрица (сеть) бизнес-процессов

Данная бизнес-модель представляет собой графический / табличный аналог дерева бизнес-процессов с указанием общих связей между процессами, а также атрибутов бизнес-процессов.

2.3. Модель окружения бизнес-процесса

Модель окружения бизнес-процесса создается перед его детальным описанием, для того чтобы показать границы процесса (входывыходы, события начала-завершения) и атрибуты процесса (автоматизирующие его информационные системы, показатели, владелец, исполнители и многое другое). Пример модели окружения бизнеспроцесса «Изготовление банковской карты» показан на Рис. 1.9.

2.4. Модель бизнес-процесса (технологическая карта)

Условное обозначение: процедура.

Бизнес-модель Банка включает детальные описания ключевых основных, обеспечивающих и управляющих бизнес-процессов банка в нотации Cross Functional Flowchart (Технологические карты).

Пример технологической карты процедуры нижнего уровня «Подготовка и выполнение операций инкассации банкомата» показан на Рис. 1.10.

Рис. 1.7. Дерево бизнес-процессов банка (верхний уровень)

Рис. 1.8. Дерево бизнес-процессов (детализация)

Рис. 1.9. Модель окружения процесса «Изготовление банковской карты»

Рис. 1.10. Технологическая карта процедуры «Подготовка и выполнение операций инкассации банкомата»

3. Управление персоналом и оргструктурой

3.1. Модель организационной структуры

Одна из важнейших бизнес-моделей. Организационная структура наиболее легко поддается моделированию, так как она в большинстве случаев четко определена в банке в виде штатного расписания и нормативных документов службы персонала.

Модель строится иерархически, от верхнего уровня к нижнему: топменеджмент, блоки (при наличии), департаменты, управления, отделы, должности.

Существуют различные виды организационные структур: процессные, функциональные, линейные, матричные и др. Каждая из них имеет свои преимущества и недостатки.

Бизнес-модель Банка включает организационную структуру банка до уровня должностей, подразделения, отделы и должности, имеющиеся в крупном универсальном коммерческом банке. По каждой структурной единице сформированы организационные диаграммы.

Рис. 1.11. Организационная структура банка (верхний уровень)

Рис. 12. Организационная структура банка (верхний уровень) — графическая схема

Рис. 1.13. Организационная структура банка (детализация)

3.2. Модель территориальной структуры

Модель территориальной структуры имеет большое значение для банков с крупной филиальной сетью. Данная бизнес-модель строится по аналогии с организационной структурой и включает следующие элементы: представительство, филиал, дополнительный офис, операционная касса вне кассового узла (ОКвКУ) и др. Позволяет визуализировать структуру и подчинение всех территориальных подразделений банка. При необходимости данная бизнес-модель проецируется на бизнес-процессы и другие элементы управления территориальных подразделений.

3.3. Модель бизнес-ролей

Данная бизнес-модель строится в виде дерева, либо простого списка (см. Рис. 1.14). В параметрах каждой бизнес-роли указываются структурные единицы из оргструктуры, которые входят в бизнес-роль.

Бизнес-модель Банка включает список типовых бизнес-ролей и комитетов банка.

Рис. 1.14. Перечни комитетов и ролей банка (фрагмент)

3.4. Матрица распределения ответственности

Данная бизнес-модель представляет собой таблицу, где по строкам указаны бизнес-процессы, по столбцам структурные звенья, а на пересечении строк и столбцов стоят условные обозначения: О — ответственный (владелец), И — исполнитель. Могут быть и другие обозначения. Матрица распределения ответственности имеет большое значение при анализе организационной структуры и бизнес-процессов банка, а также при формировании регламентирующей документации.

Бизнес-модель Банка включает распределение владельцев для всех бизнес-процессов верхнего уровня и распределение исполнителей для всех бизнес-процессов, имеющих детальное описание.

3.5. Модель компетенций и полномочий

4. Управление качеством

Примеры бизнес-моделей данной группы и правила их построения представлены в Главе 6 книги.

4.1. Модель (дерево) стандартов и требований

Данная бизнес-модель содержит тексты стандартов серии ISO 9000 и других необходимых стандартов, сгруппированные по разделам в виде иерархического списка (см. Рис. 1.15). Для каждого Раздела / требования стандарта ISO 9001 следует назначить ответственного среди должностных лиц банка, бизнес-процесс, обеспечивающий выполнению требования, нормативные документы банка, в которых фиксируется выполнение требований, другие необходимые атрибуты.

Бизнес-модель Банка включает разделы и тексты стандарта ISO 9001 с привязкой к ответственным должностным лицам банка.

Рис. 1.15. Дерево требований (ISO 9001:2008)

4.2. Модель показателей качества (для ISO 9000)

Показатели качества служат для привязки к бизнес-процессам и оценки их качества в рамках системы менеджмента качества.

4.3. Модель проблем / отклонений

Данная бизнес-модель выполняется в нотации «Cause and Effect diagram» (диаграмма причин-следствий). Она предназначена для выявления и анализа проблем / отклонений / причин, поиска путей решения в различных элементах управления и областях деятельности банка: бизнес-процессы и технологии, продукты и услуги, реализация стратегии, работа персонала и др.

Для выявления и анализа проблем / отклонений / причин выбирается один проблемный показатель, либо аспект деятельности банка. Затем определяются основные группы факторов, влияющих на данный показатель. Далее по каждой группе факторов определяются конкретные факторы. Пример данной бизнес-модели представлен на Рис. 1.16.

Рис. 1.16. Модель анализа причин неудовлетворенности Клиентов банка

5. Объекты деятельности и ресурсы

5.1. Модель библиотеки документов

Данная бизнес-модель позволяет систематизировать все документы банка (нормативные документы, формы документов, тарифы, информационные письма др.), организовать к ним единый доступ сотрудников банка с разграничением прав.

Привязка документов и информационно-материальных потоков к бизнес-процессам банка, имеющим детальное описание, позволяет организовать (построить маршруты документов) и автоматизировать документооборот в банке.

В дополнении к данной бизнес-модели строится модель статусов документов. Как известно, документ на протяжении своего существования в банке может иметь большое количество статусов. Примеры статусов документа: в разработке, на согласовании, утвержден, отменен, сдан в архив и т.д.

Данные статусы ставятся в соответствие документам библиотеки для повышения удобства их использования и избегания ошибок и недоразумений при работе.

Бизнес-модель Банка включает документы и информационные потоки, которые разделены по папкам в соответствии с деревом процессов и имеют следующую структуру (см. Рис. 1.17).

2. Внешние нормативные документы банка.

4. Документы по проектам.

Рис. 1.17. Модель библиотеки документов банка (фрагмент)

5.2. Модель информационных систем и баз данных

Данная бизнес-модель имеет большое значение для ИТдепартамента и разрабатывается в большинстве банков. Она позволяет структурировать все информационные системы (программные продукты и приложения, операционные системы и др.) и базы данных, используемые в банке. Модель банковских информационных систем может детализироваться до модулей, ИТ-функций с привязкой экранных форм, ссылок на базы данных. Семейство данных бизнес-моделей (и связанных с ними) в некоторых банках называется системной архитектурой.

Модель банковских информационных систем служит и для проецирования ее на бизнес-процессы банка, с целью их автоматизации, разработки технических заданий.

Бизнес-модель Банка включает дерево основных банковских информационных систем с детализацией до модулей и ИТ-функций (см. Рис. 1.18).

Рис. 1.18. Модель информационных систем банка (фрагмент) 5.3. Модель материальных ресурсов

Материальные ресурсы циркулируют в бизнес-процессах в виде входов-выходов, поэтому целесообразно их систематизировать в виде отдельной бизнес-модели. При помощи данной бизнес-модели можно иерархически упорядочить ресурсы, присвоить им различные параметры и классифицировать (например, по бизнес-процессам, по типам ресурсов и т.п.).

Бизнес-модель Банка включает модель материальных ресурсов (потоков) по всем бизнес-процессам, имеющим детальное описание. Примеры материальных ресурсов (потоков): банковская карта, сумка инкассатора, банковская сейфовая ячейка, денежная наличность, кассета банкомата и т.д.

5.4. Модель операционных ресурсов

Модель операционных ресурсов имеет большое значение при проведении функционально-стоимостного анализа (ФСА) бизнеспроцессов банка. В данном случае на основе стоимости и количества используемых в бизнес-процессе ресурсов (например, бумага А4, компьютер, Интернет-трафик и др.) может рассчитываться стоимость всего бизнес-процесса. Для этого необходимо спроецировать операционные ресурсы на бизнес-процессы и задать им количественные и стоимостные характеристики.

1.6. Взаимосвязь элементов бизнес-модели банка

Если нарисовать все связи между всеми элементами Бизнес-модели Банка на одной диаграмме, то получится запутанная сеть. Поскольку мы имеем более 20 основных бизнес-моделей, и из каждой бизнесмодели исходит в среднем около 2-х связей к другим бизнес-моделям. Таким образом, получается более 40 связей. Данные связи в некоторых программных продуктах бизнес-моделирования называются проекциями, а способы задания связей — матрицами. Упрощенный вариант диаграммы связей бизнес-моделей показан на Рис. 1.19.

Бизнес-модели, в которых больше исходящих проекций, будем называть первичными (по аналогии первичных документов в бухгалтерском учете). Бизнес-модели, в которых больше входящих проекций, будем называть синтетическими, так как они состоят из первичных бизнес-моделей.

Обоснования их причисления к данному типу даны далее. Рассмотрим и прокомментируем входящие проекции для всех бизнес-моделей (см. Табл. 1.1). Исходящие проекции можно построить по аналогии.

Рис. 1.19. Взаимосвязь элементов Бизнес-модели Банка

Таблица 1.1. Взаимосвязь элементов Бизнес-модели Банка

Модель организационной структуры

За реализацию каждой стратегии должна отвечать определенная структурная единица банка.

Модель бизнеснаправлений

Модель (дерево) бизнес-процессов Модель организационной структуры

Каждое бизнес-направление соответствует определенному бизнес-процессу и структурным звеньям.

Модель стратегических целей

Модель стратегий Модель показателей KPI Модель проектов / стратегических инициатив

Модель организационной структуры

У цели должен быть показатель, владелец (ответственный). Цель должна соответствовать определенной стратегии. Для достижения цели также может реализовываться специальный проект / стратегическая инициатива.

Модель показателей KPI

Модель проектов / стратегических инициатив

Модель организационной структуры

У проекта должен быть ответственный и определенные исполнители (рабочая группа).

Стратегическая карта BSC

Модель стратегических целей

По определению стратегической карты — она состоит из стратегических целей и причинно-следственных связей между ними.

Модель показателей KPI Модель проектов / стратегических инициатив

Модель организационной структуры

По определению счетной карты — она состоит из перечня стратегических целей и их характеристик (показателей, проектов, владельцев).

Модель (дерево) бизнес-процессов

Модель показателей KPI Модель организационной структуры Модель показателей качества Модель информационных систем

Каждому бизнес-процессу в дереве могут быть поставлены в соответствие показатели, которые измеряют его результативность и качество, владельцы и исполнители, информационные системы, которые его автоматизируют.

Матрица (сеть) бизнес-процессов

По аналогии дереву бизнеспроцессов.

Модель окружения бизнес-процесса

Более 10 бизнес-моделей

На данной модели указываются все возможные характеристики и связи бизнес-процесса.

Модель бизнеспроцесса (технологическая карта)

Модель (дерево) бизнес-процессов Модель организационной структуры Модель библиотеки документов Модель материальных ресурсов

На модели бизнес-процесса показывается взаимосвязь (бизнес-логика) его подпроцессов, которые берутся из дерева бизнес-процессов. Для каждого процесса на модели указывается его исполнитель, входы-выходы и другие необходимые атрибуты.

организационной структуры

Модель показателей KPI

Каждому структурному звену (подразделению, либо должности) могут быть присвоены показатели KPI. На основе этого может строиться система мотивации.

Модель бизнесролей

Модель организационной структуры

Согласно определению бизнес-роли, она включает в себя несколько структурных звеньев, решающих общую задачу.

Матрица распределения ответственности

Модель (дерево) бизнес-процессов Модель организационной структуры

Матрица распределения ответственности сама по себе является проекцией процессов на оргструктуру.

Модель компетенций и полномочий

Модель организационной структуры

Для каждого структурного звена могут быть указаны требования к его компетенциям, правам и полномочиям.

Модель (дерево) стандартов и требований

Модель организационной структуры Модель (дерево) бизнес-процессов

Для каждого требования / раздела стандарта должен быть ответственный, а также бизнес-процесс, который реализует требование.

Модель показателей качества

Модель организационной структуры

За каждый показатель качества должен быть назначен ответственный.

1.7. Методика разработки и внедрения бизнес-модели банка

Этапы разработки и внедрения Бизнес-модели Банка соответствуют классике организационного проектирования и бизнес-инжиниринга.

Перечислим эти этапы и их подробное описание (см. Рис. 1.20).

1. Организационная диагностика и бизнес-анализ.

На данном этапе выполняется изучение имеющихся в банке бизнес-моделей, их актуальности, согласованности и правильности построения.

2. Формирование и обучение (при необходимости) рабочей группы по проекту.

Для проведения работ по бизнес-моделированию в банке следует создать рабочую группу, обладающую необходимыми компетенциями и полномочиями.

3. Приобретение и внедрение программного продукта бизнесмоделирования.

Профессиональный программный продукт бизнесмоделирования (например, Business Studio) позволит значительно повысить эффективность проекта.

4. Планирование проекта разработки комплексной бизнес-модели банка.

На основе данного типового плана, а также методик по разработке перечисленных ранее 5-ти групп бизнес-моделей, следует разработать план проекта. В плане проекта следует указать состав и длительность этапов, ответственных за их реализацию, необходимые ресурсы (прежде всего, финансовые), контрольные точки.

5. Разработка бизнес-моделей.

Согласно структуре комплексной типовой Бизнес-модели Банка, показанной на Рис. 1.1, мы имеем 5 групп бизнес-моделей. В какой очередности их разрабатывать? (см. Рис. 1.21).

5.1. Сначала разрабатываются бизнес-модели группы «Стратегическое управление». Это диктуется главными правилами менеджмента и развития предприятия. Прежде чем приступать к реализации проекта развития предприятия, необходимо четко сформулировать цели и стратегии развития.

5.2. Затем разрабатываются бизнес-модели группы «Управление персоналом и оргструктурой». Для того чтобы описывать бизнеспроцессы и назначать владельцев процессов, необходимо иметь действующую схему организационной структуры банка.

5.3. Затем разрабатываются бизнес-модели группы «Объекты деятельности и ресурсы». Для того чтобы описывать бизнеспроцессы, необходимо иметь бизнес-модели библиотеки документов, ресурсов и других объектов, которые циркулируют в бизнес-процессах.

5.4. Бизнес-модели группы «Управление бизнес-процессами» разрабатываются параллельно с группой «Объекты деятельности и ресурсы». Это обусловлено тем, что по мере описания бизнеспроцессов дополняются и изменяются бизнес-модели группы «Объекты деятельности и ресурсы». А схема организационной структуры является более статичной, поэтому в ней сложно проводить оперативные и частые изменения.

5.5. После того как описана большая часть бизнес-процессов и выполнены все предыдущие этапы можно переходить к построению бизнес-моделей группы «Управление качеством».

Что касается очередности разработки 2-х типов бизнес-моделей, то сначала следует разрабатывать первичные бизнес-модели, а затем синтетические. Это объясняется особенностями типов бизнесмоделей, которые были рассмотрены ранее. Синтетические бизнес-модели строятся на основе первичных бизнес-моделей.

6. Разработка регламентов и нормативных документов по бизнесмоделям.

Наличия бизнес-моделей недостаточно для эффективной формализации деятельности банка. Более того, некоторые бизнесмодели могут быть непонятны сотрудникам банка. В связи с этим необходимо разработать подробные регламенты на основе бизнесмоделей, включающие текстовое описание и характеристики бизнес-моделей. В программных продуктах бизнес-моделирования данная задача выполняется автоматизированно без больших трудозатрат (иногда, по нажатию одной кнопки в меню).

7. Публикация бизнес-моделей и регламентов, доведение до сотрудников банка, обучение сотрудников (при необходимости).

Для того чтобы бизнес-модели и регламенты «работали» (использовались сотрудниками банка и были им понятны), их следует поместить в открытый доступ. При необходимости следует провести обучение сотрудников банка новым правилам работы и изменениям.

Более подробная информация о регламентации в банке представлена в Главе 4 книги.

В заключении отметим, что данная методика применима для разработки бизнес-моделей в формате «как есть», т.е. в текущем состоянии банка. Для формата «как надо» (будущее состояние банка после оптимизации) методика и последовательность этапов будут другими.

Рис. 1.20. Этапы разработки и внедрения Бизнес-модели Банка

Рис. 1.21. Последовательность разработки бизнес-моделей

1.8. Анализ и совершенствование бизнес-моделей

Итак, мы формализовали деятельность банка и разработали все необходимые бизнес-модели в формате «как есть». Для некоторых банков этого вполне достаточно и можно уже считать достойным результатом.

Можно пойти далее и выполнить следующий проект «Анализ и совершенствование деятельности банка» на основе разработанных бизнес-моделей. Приведем список нескольких методов, используемых при анализе и совершенствовании 4-х групп бизнес-моделей.

Рассмотрим общую схему развития и оптимизации деятельности банка — см. Рис. 1.22. Данная схема показывает, что недостаточно проанализировать и усовершенствовать бизнес-модели и деятельность банка. Важно правильно перейти в новое состояние, к бизнес-моделям «как надо». Любые изменения и перемены в организации, особенно в такой устоявшейся структуре как коммерческий банк, происходят довольно трудно и встречают массу сопротивлений среди сотрудников, которые давно привыкли к правилам работы.

Для успешного внедрения изменений необходимо разработать детальный план перехода к состоянию «как надо», а также мероприятия внутреннего PR по повышению лояльности сотрудников к изменениям.

Для управления изменениями в крупных банках существуют специальные нормативные документы (например, Положение об управлении изменениями) и структурные подразделения (Отдел организации и контроля изменений). Изменения могут проводиться не обязательно при периодическом анализе и совершенствовании бизнес-моделей. Они могут проводиться по заявкам подразделений банка, при изменении внешней среды банка (требования клиентов и рынка, указания регулирующих органов и т.д.).

Рис. 1.22. Схема развития и оптимизации деятельности банка резюме

Итак, еще раз подчеркнем, что разработка и активное использование в банке комплексной бизнес-модели является одним из ключевых факторов успеха, который способствует развитию банка, повышению эффективности работы сотрудников, функционирования бизнеспроцессов и реализации стратегических целей. Но разработка бизнесмоделей не должна проводиться только ради тотальной формализации деятельности банка. На основе бизнес-моделей должны выполняться реальные практические задачи, например: обучение сотрудников, внедрение информационных систем и систем управления, управление бизнес-процессами и др.

При разработке комплексной бизнес-модели рекомендуется использовать типовую бизнес-модель банка, чтобы «не наступать на одни и те же грабли» и не повторять с нуля весь путь, который уже проделали многие банки, внедрившие у себя комплексную бизнес-модель.

Источник