результаты процесса инициации проекта определяются и документируются следующие параметры проекта
Инициация проекта
Процедура адаптации модели ЖЦ ИС
При адаптации модели ЖЦ ИТ в интересах организации или проекта в соответствии с применяемыми политикой и процедурами должны выполняться следующие действия.
| Описание причины: | |||||||
|---|---|---|---|---|---|---|---|
| Действия | Базовый | Модифицированный | Характеристики модифицированного этапа/процесса | ||||
| Этап | Процесс | Этап | Процесс | Назначение | Цель | Результат | |
| _ | |||||||
| _ | |||||||
| Дата подачи заявки (руководитель проекта): | |||||||
| Дата принятия решения (проектный офис): | |||||||
| Дата начала применения: | |||||||
Разработка технико-экономического обоснования
Традиционно основной целью подготовки технико-экономического обоснования ( ТЭО ) ИТ-проекта является получение финансирования на реализацию соответствующей инициативы. Кроме того, корректно составленное ТЭО может решать следующие задачи:
Помимо обозначенных задач ТЭО может обеспечивать входную информацию для устава проекта, рассматриваемый в данной книге как ключевой документ интегрированного управления проектом. Для того чтобы ТЭО обеспечивал качественную информацию, рекомендуется следующим образом структурировать идентифицированные бизнес-выгоды ИТ-проекта (см. табл. 1.4.).
В соответствии с предлагаемым подходом [7] бизнес-выгоды можно классифицировать по двум факторам: (1) характеру воздействия на бизнес и (2) степени определенности. Таким образом, каждая выгода по проекту размещается «на пересечении» соответствующих значений двух обозначенных факторов.
Использование матрицы структурирования выгод начинается с определения характера воздействия на бизнес каждой из них. Определены три типа воздействия.
| ХАРАКТЕР ВОЗДЕЙСТВИЯ НА БИЗНЕС | ||
|---|---|---|
| Создание новых возможностей | Повышение эффективности операций | Отказ от операций |
| СТЕПЕНЬ ОПРЕДЕЛЕННОСТИ | Финансовые | |
| Количественные | ||
| Измеримые | ||
| Качественные | ||
После определения характера воздействия необходимо классифицировать каждую бизнес-выгоду по степени определенности (от менее определенных к более определенным): наблюдаемые (качественные), измеримые, количественные, финансовые.
Формирование бизнес-цели проекта
Так, например, бизнес-целью проекта по приобретению и установке нового производственного оборудования является не покупка и установка оборудования, а устранение узкого места в производственном процессе и обеспечение надлежащих объемов выпуска, гарантирующих удовлетворение спроса и завоевание определенной доли рынка. Аналогично, проект внедрения информационной системы имеет своей бизнес-целью не разворачивание технических средств, а создание информационно-технологического фундамента для поддержки принятия руководством компании своевременных управленческих решений, направленных на обеспечение ее развития и роста.
Разработка устава проекта
Инициация проекта
Инициация проекта – это стадия проекта, на которой выполняется определенный набор работ для его успешного запуска. В частности, происходит четкое определение целей и задач проекта, назначение руководителя проекта, разработка устава, идентификация участников и заинтересованных лиц.
Очень, очень часто этот этап жизненного цикла проекта начинающему руководителю проекта кажется неважным и ненужным. Действительно, о чем тут думать, начальство сказало делать – значит, надо делать. Скорее бежать планировать, например, а то и сразу выполнять. И это одна из самых больших ошибок, какую только можно сделать.
Что именно происходит на этапе инициации проекта в конкретной компании, чаще всего зависит от самой компании. Где-то решение о том, что “проекту быть” уже принято, и нужно только подготовить устав, а где-то именно на этом этапе происходит оценка целесообразности проекта и принимается решение после подготовки устава. Но в любом случае, это та контрольная точка, после которой будет понятно, делаем мы проект или нет, и которая позволяет формально этот проект начать.
Если обобщить, то инициация проекта – это момент, когда еще можно остановиться и подумать, а делать ли проект вообще? Когда еще не затрачены деньги, время и усилия. Когда вашей репутации хорошего руководителя проектов еще не нанесен урон, который потом будет сложно исправить. После того, как устав подписан, а руководитель проекта назначен, что-то решать уже поздно.
Что бы не входило в инициацию проекта в вашей компании, на этом этапе необходимо четко сформулировать и описать основную информацию о проекте, сделать обоснование его целесообразности, описать конечный продукт и результаты проекта. То есть формализовать всю информацию, которая позволит понять, а нужно ли его вообще делать, этот проект. Важно понимать, что причин инициации проекта может быть всего три: сокращение расходов, увеличение прибыли, снижение рисков.
Также стадия инициации проекта – это возможность сделать так, чтобы основные заинтересованные лица понимали, о чем этот проект вообще и какую роль они в нем будут выполнять, не обольщались тем, что вы все сделаете идеально и придете с готовым результатом, и осознали, что чуда не будет, и им тоже придется в этом участвовать.
Вся перечисленная информация кратко фиксируется в уставе проекта, который обычно содержит не более двух-трех страниц. Как написать хороший устав проекта. Устав является первым документом, официально «запускающим» проект, а также определяющим руководителя проекта.
Так же советую даже в наш век высоких технологий, когда распечатанные документы уже не так популярны и намного проще согласовывать устав проекта через электронную почту, все же хранить у себя распечатанный и подписанный устав. Так надежнее, ну и важность любой бумажки при подписании автоматически повышается в разы.
Как расценивается инициация проекта с позиции менеджера проекта? С точки зрения профессиональной этики именно на этапе инициации он должен честно ответить себе на вопрос, можно ли этот проект сделать в рамках имеющих ограничений по времени, деньгам, ресурсам и проч.? Если уже сейчас понятно, что нельзя, самое время поднять руку и с цифрами в руках объяснить, почему нельзя. Помните, подписывая устав, вы берете на себя профессиональную ответственность за выполнение того, что в нем указано в рамках тех ограничений, которые там указаны, и с этого момент неуспех проекта – это ваш личный неуспех.
Крайне желательно именно здесь, на берегу, договориться о том, что от вас ждут, как от руководителя проекта, какие полномочия у вас будут, и как будут измеряться результаты. Это не всегда можно внести в устав, но нужно хотя проговорить этот вопрос со спонсором, чтобы не осталось недопонимания.
Пример инициации проекта из реальной жизни
Итак, я живу в квартире уже 15 лет, краска на потолке облупилась, батареи старые и вообще мне некомфортно. И я думаю, что неплохо бы затеять проект “Ремонт в квартире”. Как это будет происходить?
После того, как я все это придумала-посчитала-прикинула, я все это аккуратно записываю в один документ, проверяю на адекват и решаю, готова я за это взяться и беру ли на себя ответственность сделать все в срок и в бюджет, учитывая все существующие факторы. Если да, то подписываю бумажку, даю ее же на подпись мужу и родителям, и вуаля – проект начат!
Вот как-то так. Помните, что пропуск стадии инициации и начало работ без формальных полномочий и подписанного устава – ошибка, которая в 99% случаев приведет к перерасходу денег, трате времени и не улучшить вашу карму, как руководителя проекта.
Инициация проекта
Процедура адаптации модели ЖЦ ИС
При адаптации модели ЖЦ ИТ в интересах организации или проекта в соответствии с применяемыми политикой и процедурами должны выполняться следующие действия.
| Описание причины: | |||||||
|---|---|---|---|---|---|---|---|
| Действия | Базовый | Модифицированный | Характеристики модифицированного этапа/процесса | ||||
| Этап | Процесс | Этап | Процесс | Назначение | Цель | Результат | |
| _ | |||||||
| _ | |||||||
| Дата подачи заявки (руководитель проекта): | |||||||
| Дата принятия решения (проектный офис): | |||||||
| Дата начала применения: | |||||||
Разработка технико-экономического обоснования
Традиционно основной целью подготовки технико-экономического обоснования ( ТЭО ) ИТ-проекта является получение финансирования на реализацию соответствующей инициативы. Кроме того, корректно составленное ТЭО может решать следующие задачи:
Помимо обозначенных задач ТЭО может обеспечивать входную информацию для устава проекта, рассматриваемый в данной книге как ключевой документ интегрированного управления проектом. Для того чтобы ТЭО обеспечивал качественную информацию, рекомендуется следующим образом структурировать идентифицированные бизнес-выгоды ИТ-проекта (см. табл. 1.4.).
В соответствии с предлагаемым подходом [7] бизнес-выгоды можно классифицировать по двум факторам: (1) характеру воздействия на бизнес и (2) степени определенности. Таким образом, каждая выгода по проекту размещается «на пересечении» соответствующих значений двух обозначенных факторов.
Использование матрицы структурирования выгод начинается с определения характера воздействия на бизнес каждой из них. Определены три типа воздействия.
| ХАРАКТЕР ВОЗДЕЙСТВИЯ НА БИЗНЕС | ||
|---|---|---|
| Создание новых возможностей | Повышение эффективности операций | Отказ от операций |
| СТЕПЕНЬ ОПРЕДЕЛЕННОСТИ | Финансовые | |
| Количественные | ||
| Измеримые | ||
| Качественные | ||
После определения характера воздействия необходимо классифицировать каждую бизнес-выгоду по степени определенности (от менее определенных к более определенным): наблюдаемые (качественные), измеримые, количественные, финансовые.
Формирование бизнес-цели проекта
Так, например, бизнес-целью проекта по приобретению и установке нового производственного оборудования является не покупка и установка оборудования, а устранение узкого места в производственном процессе и обеспечение надлежащих объемов выпуска, гарантирующих удовлетворение спроса и завоевание определенной доли рынка. Аналогично, проект внедрения информационной системы имеет своей бизнес-целью не разворачивание технических средств, а создание информационно-технологического фундамента для поддержки принятия руководством компании своевременных управленческих решений, направленных на обеспечение ее развития и роста.
Разработка устава проекта
Процедуры инициации проекта
Развитие управленческой культуры, к сожалению, не всегда идет поступательно равномерно. Например, к тому, что процессам планирования проекта нужно уделять внимание на протяжении практически всей его продолжительности, многие руководители уже привыкли. Но вот инициация проекта далеко не в каждом случае воспринимается как нечто значимое. Тем не менее, практика показывает, что усилия и время, потраченные на процедуры инициации, способны значительно повлиять на качество и результативность работы над проектной задачей.
Что является основанием для начала проекта?
По существу, инициатором проекта может выступить любой сотрудник компании, если он в этом усматривает необходимость и понимает, что в штатном операционном режиме эту задачу не решить, и она требует объединения усилий целой группы участников. Однако для одной категории работников инициация является обязанностью, а для других групп она всего лишь похвальная активность. Если встать на позицию финансового управления и системы бюджетирования, то, как правило, именно руководители центров финансовой ответственности и обязаны в основной своей массе выступать инициаторами. Назовем основные причины рассмотрения идей и их проработки на предмет запуска в проектную реализацию.
В глобальном смысле все проектные решения связаны с проблемами управления. И при рассмотрении стратегического контекста проблематизации решение уникальных задач носит характер либо реализации возникающих возможностей, либо исключения затруднений (проблем) более низкого уровня. Напомню, что под проблемой в управленческом смысле мы понимаем неопределенность или противоречие в процессе познания явления деятельности. Их устранение невозможно с позиции действующей концепции управления для принятия решения.
В этом суть и базис стратегического планирования – выстроить такую последовательность уникальных задач (проектов), реализация которых выведет компанию на устойчиво новое состояние и концепции управления и уровня развития бизнеса. Процесс инициации с идейного замысла может начинаться в регламентной процедуре подготовки к сессии стратегического планирования или же тактического бюджетного процесса, а может возникнуть спонтанно, ситуационно. Последнее крайне нежелательно, но с этим поделать ничего нельзя, таковы наши современные реалии, мир порой меняется гораздо быстрее любых планов.
Цели и задачи проектной инициации
Проектная инициация – это не один процесс, а целая их группа согласно стандарту PMI. Они формируют начальную группу мероприятий для обеспечения состоятельности самой проектной идеи и запуска ее проектной реализации. При этом уже на данной фазе выявляются и даже устраняются многочисленные риски, отработать которые на стадии инициации гораздо выгоднее, чем после старта проекта. Инициация метафорична фразе из поговорки «Семь раз отмерь!», поскольку планирование и исполнение, начавшись практически одновременно, после приказа о начале проекта становятся значительно более затратными.
Среди задач-результатов процессов инициации выделяются следующие.
Планирование проекта следует сразу за его инициацией, но между процессами планирования и процедурами инициации имеется обратная связь, возникающая, например, по итогам получения закупочной документации. Ниже представлена часть процессной модели PMBOK, на которой мы и наблюдаем прямые и обратные связи между процессами.
Выбор проектных инициатив
Предположим идеальный вариант развития событий, при котором практически все инициативы выдвинуты к ежегодному мероприятию, посвященному стратегическому планированию. То есть в штатном режиме все инициативы обработаны проектным комитетом. Заслушаны предварительные презентации, по наиболее значимым мероприятиям уровня направлений деятельности и выше разработаны бизнес-планы. По существу, разработка ТЭО, бизнес-планов, иных предварительных расчетов является подготовкой к серьезной групповой работе над проблемами управления и развития компании.
Начинается сессия стратегического планирования или иное мероприятие подобного типа, на котором отрабатываются существенные затруднения для движения компании вперед по канве видения и миссии. Выявленные проблемы предваряют планирование, дерево проблем порождает построение дерева целей. Как раз в это время процесс подходит к весьма важному моменту: к рейтингу проблем и целей подводится пул проектных инициатив, которые начинают состыковываться между собой как некие «пазлы». Ведь еще в момент рождения идей они уже в большей своей части соответствовали присутствующей симптоматике и, возможно, еще не выявленным, а только ощущаемым проблемам.
Когда синхронизация проблем, целей и инициатив произведена, команда управленцев переходит к формированию рейтинга инициатив на основе трех параметров: проблемности, важности и достижимости результата. Под проблемностью мы понимаем уровень проблем, которым соответствует предлагаемое проектное решение. Оно оценивается в ходе коллективной работы присвоением инициативе балльной оценки от 0 до 10. Чем выше оценка, тем выше проблемность инициативы.
Процесс присвоения рейтинга инициативам продолжается по критерию важности. Важность может складываться от нескольких параметров, в зависимости от предпочтений управленческой команды. Один из вариантов разграничения критерия важности предусматривает оценку актуальности инициативы, ее эффективность и объем целевой группы. Далеко не каждая инициатива, хоть и проблемная, требует реализации немедленно. Часто оценка эффективности инвестиций имеет значительно большее значение, и этого нельзя не учитывать. Тут как раз бизнес-планирование, которое выполнено предварительно, ТЭО и расчеты дают хорошее основание для принятия оценочного решения.
Что мы понимаем под объемом целевой группы? Состав и значимость заинтересованных в проекте сторон также очень важен и требует хотя бы субъективной экспертной оценки. Это могут быть непосредственно участники проекта: заказчик, инвестор, куратор, PM и т.д. К целевой группе относятся также и пользователи проектных результатов, заинтересованные в его успехе косвенно: кредитные учреждения, бюджет, клиенты, поставщики и т.п.
Далее вы можете посмотреть на пример таблицы расчета рейтинговой оценки инициатив. Веса в таблице расставлены так, как сочла группа руководителей одной из производственных компаний в ходе мозгового штурма. Это не является каким-то эталоном, но для сравнения предложенные соотношения можно взять.
Наконец, третьим большим критерием оценки выступает достижимость или реализуемость инициативы. Она тоже делится на параметры:
В настоящей статье мы осуществили обзор основных процедур инициации проекта. Нами определены основные цели и задачи этой работы, акцентировано внимание на инструментальной процедуре формирования рейтинга инициатив для отбора их в портфель проектов. По своему опыту я знаю, что генеральному директору, кураторам и РМ часто не хватает такой увязки проблем, стратегических целей и проектных инициатив в единый контекст решений, чтобы возникли правильные ориентиры развития. А в динамике реальных событий расставленные таким образом приоритеты небесполезны.
Инициация проекта. В чем суть нового проекта? Часть 3
Целью инициации проекта является получение обязательства начать проект. Вы хотите, чтобы клиент или спонсор могли принять обоснованное решение о переходе на этап планирования.
Как правило, первым шагом в инициации проекта является назначение менеджера проекта. В некоторых случаях руководитель проекта может быть назначен в проект после его утверждения.
Во время инициации проекта вы определяете проблему, которую должен решить проект, и собираете всю сопутствующую информацию. Как только у вас есть первоначальное определение проекта, пришло время подготовить устав проекта, документ, который формально описывает проект и излагает полномочия менеджера проекта.
В этой главе мы рассмотрим ключевые элементы определения проекта и что входит в устав проекта на стадии его инициации.
Кто такие заинтересованные стороны проекта
Термин «заинтересованная сторона» означает конкретного человека или группу людей, которые заинтересованы в результатах проекта. Это может быть клиент, отделы, влияющие на проект, и даже люди, которые работают над задачами проекта.
Для руководителя проекта необходимо знать важность, влияние и заинтересованность заинтересованных сторон в проекте. Вам также необходимо знать их ожидания и вклад в проект. Таким образом, вы, как руководитель проекта, можете сосредоточиться на построении отношений с заинтересованными сторонами, которые оказывают наибольшее влияние на успех проекта.
Давайте рассмотрим основные виды заинтересованных сторон:
Иногда бывает сложно определить, кто является заинтересованными сторонами для вашего проекта, а также оценить, какие из них наиболее важны, и как эффективно с ними работать. Вот где пригодится документ анализа заинтересованных сторон или реестр заинтересованных сторон.
Цели, Требования и Интересы