термин обозначающий набор требований и параметров которым удовлетворяет некоторый объект процесс
Спецификация
Согласно определению, приведенному в Единой системе конструкторской документации (ЕСКД), спецификация — основной конструкторский документ, определяющий состав сборочной единицы, комплекса, комплекта. В спецификации содержится подробное перечисление узлов и деталей какого-либо изделия, конструкции, установки и т. п., входящих в состав сборочного или рабочего чертежа.
Согласно определению, приведённому в Политехническом словаре, спецификация — выполненный в форме таблицы документ, определяющий состав какого-либо изделия. Содержит обозначения составных частей, их наименования и количество.
Разновидности
Спецификация, дополненная ценами на позиции и дополнительными условиями (цена, упаковка, условия и сроки поставки, реквизиты сторон) может являться неотъемлемой частью договора поставки, либо выступать в роли коммерческого предложения. Такого рода спецификации формируются в качестве ответа на техническое задание (ТЗ) к договору поставки (изготовления) механизмов, оборудования и пр., либо по опросному листу. Спецификация может содержать набор технических (и иных) условий (ТУ), но этот набор как правило подтверждает технические требования по ТЗ. Сама по себе спецификация ТЗ не является, а только ответом на ТЗ по условиям поставки.
Спецификация к счёту — часть расчётного документа.
Техническая спецификация — спецификация технического устройства.
В информатике и компьютерной технике:
SMILES — спецификация однозначного описания состава и структуры молекулы химического вещества.
Содержание документа
Спецификация может содержать:
Значение слова «спецификация»
1. Определение и перечень специфических особенностей чего-л., уточненная классификация чего-л. Спецификация материалов экспедиции. Спецификация картин. Спецификация книг.
2. Один из основных документов технической документации, выполняемой обычно в виде таблицы, содержащей перечень материала, сортности и т. д. данного изделия, издания и т. п. Спецификация арматуры. Составление спецификаций.
[От лат. species — тип, разновидность и facere — делать]
Источник (печатная версия): Словарь русского языка: В 4-х т. / РАН, Ин-т лингвистич. исследований; Под ред. А. П. Евгеньевой. — 4-е изд., стер. — М.: Рус. яз.; Полиграфресурсы, 1999; (электронная версия): Фундаментальная электронная библиотека
1) документ, который точно, полностью и в поддающейся проверке форме определяет требования, устройство, поведение или другие особенности системы, компонента, продукта, результата или услуги, а также процедуры, способные определить, были ли выполнены эти условия (примеры: спецификация требований, спецификация структуры, спецификация продукта и спецификация испытаний) (PMBoK):560;
2) перечисление подробностей, на которые необходимо обратить особое внимание (Большой энциклопедический словарь).
документ, устанавливающий требования (ISO 9000:2015);
детальная инструкция по выполнению работы или по использованию материалов в проекте; инструкция, которая в точности описывает, как что-то изготовить (Merriam-Webster Dictionary);
документ, обеспечивающий точное описание системы для целей её разработки или валидации (ISO/IEC 2382-20:1990);
документ, который полно описывает элемент проекта или его интерфейсы в терминах требований (к функциям, производительности, ограничениям и устройству), а также условия приёмки и процедуры проверки требований (IEEE Std 1220-2005).
СПЕЦИФИКА’ЦИЯ, и, ж. 1. только ед. Действие по глаг. специфицировать; разработка, перечисление подробностей, деталей (книжн.). 2. Документ с описанием изготовленного предмета (механизма, машины и т. д.), по к-рому определяют его себестоимость или цену (тех., торг.). Приложить спецификацию к сдаваемой заказчику машине. || Документ, подробно перечисляющий условия, к-рым должен соответствовать изготовляемый или заказываемый предмет (тех., торг.).
Источник: «Толковый словарь русского языка» под редакцией Д. Н. Ушакова (1935-1940); (электронная версия): Фундаментальная электронная библиотека
специфика́ция
1. определение и перечень особенностей, уточнённая классификация чего-нибудь
2. набор требований и параметров, которым удовлетворяет некоторый технический объект
Делаем Карту слов лучше вместе
Привет! Меня зовут Лампобот, я компьютерная программа, которая помогает делать Карту слов. Я отлично умею считать, но пока плохо понимаю, как устроен ваш мир. Помоги мне разобраться!
Спасибо! Я обязательно научусь отличать широко распространённые слова от узкоспециальных.
Насколько понятно значение слова одиозность (существительное):
Спецификация
Согласно определению, приведенному в Единой системе конструкторской документации (ЕСКД), спецификация — основной конструкторский документ, определяющий состав сборочной единицы, комплекса, комплекта. В спецификации содержится подробное перечисление узлов и деталей какого-либо изделия, конструкции, установки и т. п., входящих в состав сборочного или рабочего чертежа.
Согласно определению, приведённому в Политехническом словаре, спецификация — выполненный в форме таблицы документ, определяющий состав какого-либо изделия. Содержит обозначения составных частей, их наименования и количество.
Разновидности [ править ]
Спецификация, дополненная ценами на позиции и дополнительными условиями (цена, упаковка, условия и сроки поставки, реквизиты сторон) может являться неотъемлемой частью договора поставки, либо выступать в роли коммерческого предложения. Такого рода спецификации формируются в качестве ответа на техническое задание (ТЗ) к договору поставки (изготовления) механизмов, оборудования и пр., либо по опросному листу. Спецификация может содержать набор технических (и иных) условий (ТУ), но этот набор как правило подтверждает технические требования по ТЗ. Сама по себе спецификация ТЗ не является, а только ответом на ТЗ по условиям поставки.
Спецификация к счёту — часть расчётного документа.
Техническая спецификация — спецификация технического устройства.
В информатике и компьютерной технике:
SMILES — спецификация однозначного описания состава и структуры молекулы химического вещества.
Содержание документа [ править ]
Спецификация может содержать:
Глава 16. ОСНОВЫ ПРОЕКТИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР
от изготовления гончарных изделий до отправки человека
и противоречащих друг другу требований: разделение труда
на разные задачи и координация этих задач.
— Основы организационного проектирования
— Принципы координации и группирования работ в организации
— Базовые элементы организационной структуры
— Основные организационные конфигурации
16.1. Основы организационного проектирования
Примечание. Организационное проектирование представляет собой комплексное решение целого ряда задач, решение которых обеспечивает соответствие внутренней среды организации ее стратегическим целям и особенностям внешнего окружения.
Эффективное организационное проектирование базируется на синергетическом подходе к объединению различных организационных элементов (подразделений, форм принятия решений, коммуникационных потоков и т.п.) в единую организационную систему. В основе такого подхода лежит представление о синергетическом эффекте как ожидаемом приросте эффективности проектируемой организационной системы или появлении у нее новых системных свойств за счет рационального подбора и интеграции частей. Элементы организационной структуры должны формироваться и объединяться таким образом, чтобы достигались внутренняя гармония и фундаментальное соответствие структуры и текущей ситуации: размеру организации, ее возрасту, типу внешней среды, используемым технологиям и т.д.
Как правило, создавая организационную модель, разработчики стремятся воплотить в ней набор характеристик, максимально полно описывающих идеальную организацию с точки зрения всех системных законов:
— необходимого разнообразия (сложности) системы управления;
— возможности самосохранения за счет баланса между стабильностью и развитием;
— обеспечения системной упорядоченности на основе идеальной информированности (минимума информационной энтропии) и т.п.
Не менее важным является стремление проектировщика обеспечить высокую степень устойчивости и управляемости организационной системы в широком диапазоне условий функционирования организации. При этом большое значение имеет выбор оптимального соотношения между централизацией и децентрализацией властных функций в организации, определяющего наряду с другими факторами эффективность управления.
Разумеется, являясь идеальным образом будущей организационной структуры, модель далеко не всегда может быть воплощена на практике в реальную организацию. Тем не менее формирование на начальных этапах организационного проектирования такого идеального описания будущей организации помогает разработчикам учесть как можно больше требований и условий.
Организационное проектирование, как творческий процесс, представляет собой совокупность взаимосвязанных этапов:
На предпроектном этапе проводятся прикладные исследования, осуществляется анализ возможных методов проектирования, подготавливаются необходимые исходные данные, проводятся расчеты потребности в ресурсах, определяется состав исполнителей, составляется техническое задание. На этапе технического проектирования обосновывается окончательный комплекс организационных инноваций, предусматриваемых в проектируемой или оптимизируемой организационной системе, т.е. формируется модель будущей организации. В ходе рабочего проектирования создается комплект рабочей документации. Завершается проектирование проведением экспертизы организационного проекта.
Задание на разработку организационного проекта компании должно включать:
— характеристику предприятия, подготавливаемую заказчиком на основе специального опросника;
— динамику показателей производственно-хозяйственной деятельности;
— описание структуры аппарата управления;
— описание квалификационного состава предприятия и текучести кадров;
— обоснование необходимости совершенствования системы управления (расширение компании, снижение эффективности работы, отставание от конкурентов, ухудшение репутации и др.);
— требования (пожелания) заказчика;
— сроки разработки организационного проекта.
При всем многообразии аспектов организационного проектирования центральной задачей этого процесса является разработка и совершенствование организационной структуры в широком смысле и структуры управления (системы менеджмента) в частности.
Проектирование организационной структуры основывается на следующих принципах:
— адекватности организационной структуры основным целям организации и условиям ее функционирования;
— оптимальности и экономичности системы управления;
— высокой согласованности деятельности всех структурных подразделений;
Данкан Р. Какой должна быть организационная структура / Теория организации: Хрестоматия / Пер. с англ.; Под ред. Т.Н. Клеминой. СПб.: Высшая школа менеджмента СПбГУ, 2009. С. 58.
По мнению Р. Дафта, в определении организационной структуры ключевыми являются следующие положения :
1. Организационная структура отражает формальные отношения отчетности, уровни иерархии и сферу контроля руководства.
2. Организационная структура определяет условия для эффективной коммуникации, координации и интеграции усилий всех подразделений.
3. Организационная структура отражает объединение частей (индивидов и подразделений) в целостную систему.
Дафт Р. Теория организации / Пер. с англ. М.: ЮНИТИ, 2006.
Эти три элемента организационной структуры отражают принципы «вертикального» и «горизонтального» построения. Первые два элемента задают иерархию по вертикали, третий указывает на горизонтальное взаимодействие подразделений организации. Вертикальные связи в основном предназначены для осуществления контрольно-отчетных функций, горизонтальные обеспечивают координацию и сотрудничество.
См.: Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации / Пер. с англ. СПб.: Питер, 2010; Минцберг Г. Менеджмент: природа и структура организаций глазами гуру / Пер. с англ. М.: Эксмо, 2009.
16.2. Принципы координации и группирования работ
Координационные механизмы в организации. Процесс распределения задач между исполнителями или подразделениями организации называют декомпозицией (т.е. разделением) общей цели деятельности. Декомпозиция предполагает, что своевременное и правильное выполнение каждым исполнителем своей части работ в итоге приведет к достижению общей цели. Однако правильное разделение сложной задачи на составные части, в соответствии с компетенциями и обязанностями сотрудников, еще не означает эффективную организационную деятельность. Для продуктивной работы необходимо обеспечить координацию работы исполнителей.
Итак, формирование организационной структуры предполагает, во-первых, правильное распределение задач, а во-вторых, осуществление координации, обеспечивающей интеграцию совместной работы исполнителей. Какими способами может быть обеспечена координация?
1) взаимное согласование;
3) стандартизация рабочих процессов;
4) стандартизация выпуска;
5) стандартизация навыков и знаний (квалификации).
Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации / Пер. с англ. СПб.: Питер, 2011.
Рис. 16.1. Взаимное согласование
Рисунок не приводится.
В основе механизма взаимного согласования лежит предположение о достаточной квалификации (компетентности) работников в рамках оперативно решаемой ими задачи, что позволяет им отказаться от привлечения других специалистов или управляющих.
Примером этого способа координации может служить обсуждение двумя рабочими причины приостановки работы станка и ее самостоятельное устранение в целях недопущения значительных перерывов в работе. Как правило, этот координационный механизм строится на горизонтальных коммуникациях, однако в некоторых случаях могут использоваться и диагональные каналы общения (между представителями разных функциональных зон и уровней управления, например общение начальника сборочного цеха с начальником участка цеха окраски изделий).
Очевидно, что в большинстве случаев взаимное согласование предполагает не только необходимый уровень профессиональной компетентности работников, но и достаточно высокий уровень их мотивации и лояльности по отношению к организации.
Рис. 16.2. Прямой контроль
Рисунок не приводится.
Например, бригадир строительной бригады отвечает за результаты работы своих подчиненных, режим их труда, согласование ими этапов работы, использования ресурсов, инструментов и т.п.
Этот координационный механизм повышает эффективность процесса координации и организационной работы в целом за счет высокой управленческой квалификации координатора. Прямой контроль также снижает зависимость результатов работы от факторов, связанных с низкой трудовой дисциплиной, низким уровнем мотивации исполнителей и их лояльности по отношению к организации.
Рис. 16.3. Стандартизация рабочих процессов
Рисунок не приводится.
В простейшем случае он реализуется посредством издания должностных инструкций, технологических карт, проведения устных инструктажей о порядке и правилах работы и т.п.
В основе стандартизации рабочих процессов лежит допущение о том, что точное и своевременное выполнение сотрудниками производственных операций, в соответствии с инструкциями, обеспечивает бесперебойность и согласованность их совместной деятельности и не требует ни вмешательства руководителя-координатора, ни взаимного согласования. На практике система инструкций и стандартов далеко не всегда в состоянии сама по себе обеспечить необходимый уровень координации. Это может быть обусловлено целым рядом факторов: низкой дисциплиной и квалификацией работников, устареванием инструкций (несоответствием их изменившимся задачам и условиям работы), случайными техническими сбоями и т.п. Кроме того, необоснованно высокое внимание руководства именно к этому способу координации может привести к доминированию на предприятии бюрократического способа построения организационных отношений, что в ряде случаев снижает гибкость организации и ее способность адаптироваться к изменяющимся рыночным условиям.
Тем не менее именно этот координационный механизм чаще всего лежит в основе организационного построения предприятий, занимающихся выпуском средне- и крупносерийной продукции, оказанием услуг и т.п.
Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации / Пер. с англ. СПб.: Питер, 2011.
Рис. 16.4. Стандартизация выпуска
Рисунок не приводится.
Рис. 16.5. Стандартизация знаний и навыков (квалификации)
Рисунок не приводится.
Другими словами, основы этого вида координации закладываются еще в учебных заведениях, при составлении и реализации ими учебных планов и программ в рамках того или иного направления профессиональной подготовки.
Наличие у специалистов требуемой квалификации позволяет им самостоятельно координировать совместную деятельность при решении сложных профессиональных задач. Кроме того, именно стандартизация квалификации позволяет организации рассчитывать на то, что сотрудники будут успешно применять и другие координационные механизмы, такие как стандартизация выпуска, стандартизация рабочих процессов. Взаимное согласование (т.е. неформальные профессиональные коммуникации) при условии соблюдения стандартов знаний и навыков сотрудников также становится более продуктивным и обоснованным.
В зависимости от специфики предприятия степень важности для него заранее приобретенной (так называемой входной) квалификации сотрудников может быть различна. Например, для должностных позиций, которые предполагают простые и не требующие специальных навыков операции, невысоки и входные требования к квалификации претендентов на трудоустройство. Однако трудно представить, что на должность, например, нейрохирурга больницы или декана факультета университета может претендовать человек, не имеющий специальной квалификации, а зачастую и определенного опыта работы.
Как же работают рассмотренные координационные механизмы? Для осуществления координации совместной деятельности небольшой группы людей, решающих несложные задачи, как правило, достаточно взаимного согласования.
Возрастание сложности и разнообразия задач, а также увеличение численности персонала организации требует привлечения навыков руководителя, реализующего прямой контроль. При этом, несмотря на свое «автократичное» название, прямой контроль не обязательно предполагает авторитарные административные методы управления. Наиболее эффективно этот способ координации используется руководителями-лидерами, способными создать команду, участники которой понимают и разделяют цели и ценности организации.
Дальнейшее возрастание сложности производственных, коммерческих и иных процессов, как правило, требует привлечения стандартизации труда. Важность и своевременность этого координационного механизма становятся особенно очевидными при определенной повторяемости и однообразии этапов этих процессов.
Необходимость же выполнения более сложных, в том числе нетривиальных, задач заставляет организацию обращаться к стандартизации результатов труда. Такой подход позволяет оставлять за работником (командой, подразделением) выбор характера рабочего процесса: его особенностей, временных и др. параметров и т.п.
Наиболее сложные задачи, требующие особой подготовки исполнителей, заставляют организации в большей степени ориентироваться на стандарты знаний и навыков.
Координационные механизмы дополняют друг друга и в подавляющем большинстве случаев применяются комплексно. Тем не менее доминирование отдельных координационных механизмов в организации определяет особенности ее структуры и функционирования.
Лепестковая диаграмма представляет приближенное распределение долей (в процентах) координационных механизмов, характерное для конкретной организации; сумма всех значений всех равна 100%.
Диаграмма распределения координационных механизмов:
Заметное доминирование стандартизации рабочих процессов на диаграмме (рис. 16.7) указывает на стремление организации максимально упорядочить все производственные и коммерческие процессы для повышения производительности труда и снижения издержек.
Диаграмма распределения координационных механизмов:
Диаграмма, изображенная на рис. 16.8, соответствует предприятию, конкурентные преимущества которого проявляются в инновационном характере его продукции (услуг) и технологий (в том числе и технологий управления). Как видно, своим основным стратегическим ресурсом менеджмент такой организации считает своих высококвалифицированных, творчески мыслящих сотрудников. Руководство позволяет им участвовать в принятии важных решений и выбирать для себя наиболее удобные режимы труда, не прибегая к необоснованной опеке со стороны линейных менеджеров.
Диаграмма распределения координационных механизмов:
инновационная компания с адаптивной структурой
Большое внимание уделяется качеству продукции (услуги), при этом параметры качества достаточно точно описаны в корпоративных стандартах. Организационная структура такой компании может представлять собой совокупность оперативно формируемых проектных команд, а в системе организационных отношений доминирует органический (адаптивный) подход.
Рациональный выбор варианта группирования позволяет обеспечить эффективность функционирования организации по следующим показателям:
— упрощается система контроля за всеми должностными позициями и организационными единицами;
— достигается рациональное объединение ресурсов в организационных единицах;
— устанавливаются общие показатели результативности и эффективности деятельности, повышающие объективность их оценивания;
— создаются условия для эффективного использования такого координационного механизма, как взаимное согласование.
По каким признакам в организации объединяются должностные позиции? Группирование может осуществляться по:
— знаниям и навыкам (квалификации);
— рабочим процессам и функциям;
— выпуску (вид продукции);
Как видно из приведенного перечня, некоторые способы группирования изначально ориентированы на применение (доминирование) конкретных координационных механизмов.
Группирование по рабочим процессам и функциям заключается в том, что организационные единицы отличаются друг от друга по технологическим процессам или видам деятельности, выполняемой работниками. Например, на заводе есть литейный, сварочный и обрабатывающий цеха.
Группирование по времени состоит в том, что подразделения или команды формируются в соответствии с периодами времени выполнения рабочих заданий. Другими словами, различные организационные единицы могут выполнять одну и ту же работу одним и тем же способом, но в разное время. Например, работа завода в дневную и ночную смены.
Группирование по клиентам предполагает создание подразделений в зависимости от специфики клиентов. Например, в страховой компании могут быть отделы продаж индивидуальных и групповых полисов; швейная фабрика может иметь цех одежды для взрослых и цех одежды для детей.
Группирование по месту деятельности заключается в формировании подразделений в соответствии с географией их деятельности. Например, торговая сеть включает в себя пятьдесят магазинов, открытых в разных городах страны.
16.3. Базовые элементы организационной структуры
Для удобства описания базовых элементов организации, уровней управления и типов организационных структур часто применяются различные графические изображения и схемы (органиграммы). Наиболее простой и распространенной графической метафорой, используемой для наглядного объяснения понятия «уровни управления в организации», является так называемая пирамидка менеджмента (рис. 16.9).
Основы управления процессным (рецептурным) производством в PP-PI
Ахтар Джавад
Узнайте основы управления производственными процессами с использованием модуля SAP PP-PI (Планирование и управление процессным производством). Изучите настройки управления производственными процессами в вашей системе SAP и демонстрационные примеры, которые показывают преимущества их использования.
Ниже определены термины, необходимые для понимания функциональности PP-PI:
Адресат рецептуры управления (control recipe destination).
Реквизит фазы «адресат рецептуры управления» определяет технический адрес, на который рецептура управления будет отправлена. Операция базовой рецептуры (master recipe) может иметь несколько фаз, следовательно, разные фазы могут иметь разных адресатов рецептуры управления. В технологическом заказе рецептура управления может быть создана для каждого адресата рецептуры управления. Следовательно, если есть 3 различных фазы, то возможно иметь 3 различных получателя рецептуры управления (например, для смешивания, для купажирования и для выделения жидкого аммиака).
Как правило, при деблокировании технологического заказа, рецептура управления создаётся для каждого адресата рецептуры управления в технологическом заказе. Все фазы технологического заказа с одинаковым реквизитом «адресат рецептуры управления» объединяются в одну рецептуру управления.
По значению реквизита «адресат рецептуры управления» определяется, будет ли процессная инструкция (process instruction) фазы перемещена во внешнюю систему (с использованием интерфейса PI-PCS) или конвертирована в «Регламент выполнения процесса» (PI sheet) для линейного оператора. Этот реквизит также определяет, какая система или какой линейный оператор должен выполнить будут выполнять процессную инструкцию
Спецификация процессной инструкции (Process instruction characteristic).
Одна из группы имеющихся в системе спецификаций, деблокированная для использования в процессной инструкции. Спецификации процессных инструкций определяются для процессной инструкции или напрямую в базовой рецептуре, или по типу процессной инструкции. Процессная инструкция совместно с соответствующими задаваемыми значениями (параметров) определяют содержание передаваемой или запрашиваемой информации для процессной инструкции. Всё это и задаёт статус (определяет назначение) рецептуры управления, а также определяет как запрошенные данные обрабатываются (например, какие виды сообщений будут использоваться для отчётов / представления данных).
Категории процессных инструкций
Процессные инструкции специфицируются по параметрам процесса или запрашиваемым для процесса данным. Это также определяет спецификацию этой процессной инструкции, т.е. информацию, которая должна быть получена с помощью этой инструкции.
Спецификация сообщения процесса
Одна из группы имеющихся в системе спецификаций сообщений процесса, деблокированная для использования в сообщениях этого процесса. Спецификации сообщения процесса определяются для категорий сообщения процесса. Спецификации сообщения процесса совместно с соответствующими задаваемыми значениями определяет содержание сообщения процесса. Сообщение процесса может быть отправлено во внешнюю систему, получателю внутренней почты SAP (SAP Office Mail) или в пользовательские таблицы SAP (ABAP tables).
Категория сообщения процесса
Категория сообщения процесса определяет характеристики (спецификации), которые должны быть назначены для сообщений процесса (т.е. информация, которая должна быть отправлена). Он также определяет получателей сообщения, которым сообщения процесса должны быть отправлены. Каждое сообщение процесса отправляемое при управлении процессом должно быть назначено (присвоено) категории сообщения процесса.
Регламент выполнения процесса (PI sheet)
Регламент выполнения процесса (PI sheet) используется как форма ввода и вывода параметров производства и настраивается в соответствии с индивидуальными требованиями процесса производства. Эта настройка регламента выполнения процесса является либо частью деятельности по конфигурированию системы, либо частью деятельности по управления основными данными.
Регламент выполнения процесса, благодаря удобству его применения, может быть использован для различных функций, таких как вызов транзакций (без выхода из него), просмотр документов, запись показателей смены, выполнения проводок списания компонентов или выхода продукта, подтверждения выполнения фазы, калькуляции результатов и перехода к записи результатов проверки качества.
Если хотите прочитать статью полностью и оставить свои комментарии присоединяйтесь к sapland