какие задачи не решает система наставничества почта россии ответ
Описание практики: «Наставничество на производстве АО Почта России»
Ищем педагогов в команду «Инфоурок»
1.Наименование практики: «Почта России-твой выбор»
Содержание практики отражает накопленный опыт по организации наставничества на производстве и в техникуме.
Практика может быть интересна работодателям ФГУП «Почта России», заинтересованным в подготовке специалистов с учетом потребностей, корпоративной культуры организации.
3.Место реализации практики: Государственное автономное профессиональное образовательное учреждение «Гуманитарно-технический техникум», г. Оренбурга (ГАПОУ ГТТ), ул. Шевченко д.40, г. Оренбург, 460036. Телефон: (353)2 75-23-84
5. Цели и задачи практики
а) оказание помощи в адаптации студентов к требованиям производства, принятие корпоративной культуры, усвоение традиций и правил поведения в организации ;
б) содействие выработке навыков профессионального поведения, соответствующего корпоративному стандарту ФГУП «Почты России»;
в) формирование и развитие профессиональных компетенций специалиста почтовой связи;
г) развитие у студентов интереса к трудовой деятельности.
Благодаря реализации системы наставничества на производстве и взаимовыгодного сотрудничества с ФГУП «Почта России» с каждым годом повышается качество профессиональной подготовки выпускников и трудоустройство до 70% выпускников по специальности «Почтовая связь».
6. Средства и способы реализации практики
Значимым мероприятием, проводимым организацией для студентов во время преддипломной практики (3 курс) под руководством наставников, является тренинг «Почта России – это мы». Цель тренинга – знакомство «новичков» с общими сведениями о компании и готовность полноценно влиться в корпоративную жизнь и успешно пройти адаптацию в трудовой коллектив.
В программу тренинга входит как теоретический материал: ролики о деятельности Почты России, презентация с историей предприятия, структурой и руководящим составом в лицах, рассказ о корпоративных ценностях и корпоративной культуре предприятия, так и практические упражнения – задания на сплочённость и развитие командного духа и формирование компетенций.
В процессе подготовки студентов техникум совместно с наставниками Почты России организуют и проводят круглые столы, экскурсии на производство, олимпиады профессионального мастерства, тренинги, мастер- классы. Мероприятия, организованные совместно с наставниками УФПС Оренбургской области мотивируют студентов к обучению, формируют уверенность в правильности выбора профессии. Сотрудничество с Почтой России позволяет студентам в процессе обучения получить квалифицированную помощь, что реализуется посредством организации индивидуальных и групповых консультаций со стороны наставников при сдаче квалификационных экзаменов и работе над дипломными проектами.
В обновленной мастерской техникума студенты перед выходом на практику изучают почтовую программу ЕАС ОПС (единая автоматизированная система отделений почтовой связи), которая позволяет освоить новые сервисы: упрощенный прием почтовых отправлений, упрощенное вручение, онлайн услуги, электронные заказные письма, мобильное приложение и многое другое.
Расширение услуг почтовой связи, создание АО «Почта Банк» выявило необходимость в получении дополнительной специальности студентами очного отделения: дополнительная профессиональная программа профессиональной переподготовки «Банковское дело». Наставничество по специальности «Банковское дело» организуется в форме получения дополнительной специальности на базе техникума. Программа рассчитана на 3 года обучения, что дает возможность выпускникам начать карьеру в АО «Почта Банк» сразу после окончания учебного заведения, получить опыт работы в команде профессионалов банковского направления, применить на практике теоретические знания, полученные во время обучения, принять участие в тренингах и мастер-классах ведущих наставников.
Наставничество позволяет существенно сократить адаптационный период для студентов техникума на предприятии за счет того, что им передают накопленный опыт, отслеживают становление как специалистов, мотивируют и корректируют их работу.
Наставник – представитель ФГУП «Почта России», который обеспечивает безопасность и высокое качество выполнения заданий студентами на рабочем месте; планирует производственные задания, квалификационные работы и экзамены вместе с преподавателями и студентом; руководит работой студента и оценивает его знания, умения, опыт деятельности в соответствии с профессиональными стандартами; обеспечивает освоение корпоративных ценностей и поведенческих моделей, принятых в организации.
Наставники подбираются из наиболее высококвалифицированных специалистов, имеющих стабильные показатели в работе, способных и готовых делиться своим опытом, имеющих системное представление о своем участке работы, лояльных, поддерживающих стандарты и правила работы организации, обладающих коммуникативными навыками и гибкостью в общении. Утверждение сотрудников в качестве наставников осуществляется приказом руководителя УФПС Оренбургской области ФГУП «Почта России».
Координацию деятельности наставников осуществляет служба по управлению персоналом. Система наставничества регламентируется соответствующим локальным нормативным актом – «Положением о наставничестве» (Приложение 1). В задачи наставника входит не только отработка профессиональных навыков, но и формирование ценностей корпоративной культуры, ключевых компетенций, необходимых для работы в клиентоориентированном бизнесе. Показателями оценки эффективности работы наставника является выполнение обучающимся (практикантом) задач учебной и производственной практики.
Между Почтой Россией, студентами и техникумом заключаются трехсторонние договоры «О целевом обучении» (Приложение 2), которые дают гарантию официального трудоустройства по специальности, а также возможность пользоваться дополнительными мерами социальной поддержки от предприятия в период обучения.
Производственная практика студентов организовывается в почтовых отделениях Оренбургской области по месту проживания, за каждым практикантом закрепляется наставник. Роль наставника заключается не только в формировании практических навыков практиканта, но и в помощи освоения производственных норм поведения, ознакомления с корпоративными ценностями, выстраивания взаимоотношений с коллективом. Ведь залогом успешной и быстрой адаптации нового сотрудника в коллективе служит его обучение пониманию основных ценностей, которые разделяют коллеги, что становится фундаментом для закрепления на производстве и будущего карьерного роста.
7. Критерии результативности
Сформированность у студентов корпоративной культуры, традиций и правил поведения в организации, требований производства;
Сформированность профессиональных компетенций специалиста почтовой связи;
Готовность выпускников к немедленному выполнению производственных функций на предприятии.
8. Данные о результативности
В результате внедрения практики были получены следующий результат:
1. Трудоустройство выпускников, адаптация к требованиям производства, принятие корпоративной культуры, усвоение традиций и правил поведения в организации.
Нормативная и документационная база практики
Договор об организации учебной и производственной практики между техникумом и ФГУП «Почтой России» (приложение 3).
Договор о целевом взаимодействии между техникумом и ФГУП «Почтой России» (приложение 4).
Договор о сотрудничестве между техникумом и ФГУП «Почтой России» (приложение 3).
9.Ограничения для применения опыта, риски, возникшие при внедрении и механизмы их минимизации
Ограничений не имеет.
10.Алгоритм внедрения практики: краткое описание последовательности действий, требования к ресурсному обеспечению.
Анализ текущего уровня успеваемости, процента трудоустройства студентов;
Постановка целей и задач системы наставничества;
Мероприятия по внедрению и поддержке системы наставничества;
Разработка критериев оценки эффективности студентов;
Разработка критериев оценки эффективности наставников;
Контроль и коррекция системы наставничества в техникуме.
11.Примеры тиражирования практики в других регионах, компаниях, организациях (при наличии)
Данная практика является уникальной и предназначена для организации взаимодействия и транслирования опыта учреждений СПО Р.Ф. с ФГУП «Почтой России».
База данных лучших практик
Наставничество – ключ к профессионализму
Заместитель директора по УР
Аннотация:
Практика представляет опыт работы курского филиала ФГУП «Почта России» по организации наставничества на производстве. Координацию деятельности наставников осуществляет служба по управлению персоналом. Система наставничества регламентируется соответствующим локальным нормативным актом – «Положением о наставничестве».
В описании практики приведены требования, предъявляемые к наставникам и критерии их отбора, номенклатура обязанностей наставника, перечень выполняемых им функций, основные методы обучения (инструктирование, демонстрация действий и поведения). В задачи наставника входит не только отработка профессиональных навыков, но и формирование ценностей корпоративной культуры, ключевых компетенций, необходимых для работы в клиентоориентированном бизнесе.
Применение системы наставничества позволяет студентам в короткие сроки привыкнуть к производственной обстановке, условиям труда, правилам поведения и внутреннему распорядку организации, существенно сокращает адаптационный период. Практика может быть интересна работодателям, заинтересованным в адресной подготовке специалистов с учетом интересов, потребностей, корпоративной культуры организации.
Описание практики:
Актуальность
Дефицит квалифицированных кадров первоочередная проблема, решаемая ФГУП «Почта России». В настоящий момент в почтовых отделениях по всей стране наблюдается критическая ситуация с укомплектованностью персоналом, работающим на постоянных ставках (порядка 15% персонала замещается внутренними совместителями, стажерами, временным персоналом). Данная ситуация обусловлена высоким уровнем текучести персонала из-за высокой конкуренции на рынке труда со стороны банковского сектора и сектора розничной торговли, а также естественной текучестью в малонаселенных деревнях и селах (выход сотрудников на пенсию).
Цели и задачи практики
а) ускорение процесса освоения основных навыков профессии, развитие способности самостоятельно и качественно выполнять возложенные на студентов-практикантов (стажеров) задачи по профессии;
б) оказание помощи в адаптации студентов-практикантов (стажеров) к условиям трудовой деятельности;
в) ознакомление студентов с правилами и традициями организации, отдельного подразделения;
г) содействие выработке навыков профессионального поведения, соответствующего профессионально-этическим стандартам и правилам;
д) формирование и развитие ответственного и сознательного отношения к работе;
е) изучение со студентами-практикантами (стажерами) требований нормативных правовых актов, регламентирующих исполнение должностных обязанностей;
ж) развитие у студентов-практикантов (стажеров) интереса к трудовой деятельности.
Задачи наставничества реализуются во взаимодействии руководителя организации, руководителей структурных подразделений организации, наставников и студентов-практикантов (стажеров) в организации и проведении воспитательной работы, психологического обеспечения и профессиональной подготовки.
Средства и способы реализации практики
Использование элементов дуального обучения предполагает комбинацию теоретического обучения в техникуме и практического обучения в отделениях почты. Основной принцип – это равная ответственность учебного заведения и предприятия за качество подготовки кадров.
Связующим звеном между техникумом и филиалом ФГУП «Почта России» при реализации образовательных программ с элементами дуального обучения стал наставник, который вместе с трудовым коллективом вводит обучающегося в профессию, оказывает консультационную поддержку, оценивает уровень сформированности компетенций и результаты обучения.
Наставничество позволяет существенно сократить адаптационный период для студентов техникума, за счет того что им передают технологии, отслеживают их использование, мотивируют и корректируют их работу.
Наставничество устанавливается продолжительностью на весь период практики. Наставники подбираются из наиболее высококвалифицированных специалистов, имеющих стабильные показатели в работе, способных и готовых делиться своим опытом, имеющих системное представление о своем участке работы, лояльных, поддерживающих стандарты и правила работы организации, обладающих коммуникативными навыками и гибкостью в общении. Утверждение сотрудника в качестве наставника осуществляется приказом руководителя филиала при назначении обучающегося на должность. Замена наставника производится в случаях:
Координацию деятельности наставников осуществляет служба по управлению персоналом.
Наставник может иметь как одного обучающегося, так и группу студентов.
Показателями оценки эффективности работы наставника является выполнение обучающимся (практикантом) задач учебной и производственной практики.
Наставник – это человек, который выполняет следующие трудовые функции:
обеспечивает безопасность и высокое качество образовательной среды на рабочем месте;
планирует производственное обучение, квалификационные работы и экзамены вместе с преподавателями и студентом;
руководит работой студента и оценивает его знания, умения, опыт деятельности в соответствии с имеющимися соглашениями и планами;
обеспечивает освоение корпоративных ценностей и поведенческих моделей, принятых в организации.
Например, при подготовке почты к отправке наставники используют метод «демонстрация», который направлен на изучение несложных процессов и отработку повторяющихся навыков, таких как уложить в почтовый ящик письма, бандероли т.д.
Этот метод эффективен, когда:
Этап 1. Наставник рассказывает, выполняет (объясняя приемы).
Этап 2. Обучающийся пересказывает последовательность действий и в случае правильного повтора демонстрирует их. Это обеспечивает правильное выполнение задания в первый раз.
Этап 3. Далее обучаемый практикуется самостоятельно, отрабатывает технику до тех пор, пока он не сможет выполнять операцию без ошибок.
Инструктирование проводится в четыре этапа:
Этап 1. Наставник рассказывает и выполняет действия (объясняя приемы).
Этап 3. Обучаемый помогает выполнить часть действий (обычно начало или несложную операцию), наставник делает остальное. Это снижает вероятность ошибки, т.к. сложно запомнить всю последовательность действий и технику выполнения. Этот этап важен еще и тем, что снижает страх перед неудачей у студентов-практикантов. Этот этап может занять несколько дней.
Типичным примером поведенческого моделирования является ситуация, когда наставник показывает практиканту образец того, как следует работать с клиентом (например, при возникновении конфликтной ситуации: когда муж хочет получить за жену, которая находится в больнице, почтовый перевод, а оператор без доверенности не выдает). После этого студентам дается возможность самостоятельно воспроизвести предложенную модель поведения. Роли, которые предлагаются обучающимся при использовании метода поведенческого моделирования, разрабатываются так, чтобы они в максимальной мере соответствовали рабочим ситуациям. Этот метод позволяет «примерить» на себя роль клиента и оценить, какие действия или фразы со стороны сотрудников филиала нравятся, а какие вызывают отторжение. Этот метод эффективен также при исправлении ошибок в коммуникации. В том случае, если сотрудник, имеющий опыт работы, усвоил некорректную модель поведения и настаивает на применении, наставник, использовав ту же модель при игровом обслуживании, сможет показать обучаемому, почему выбранный способ действия ошибочен.
Поведенческое моделирование имеет свои достоинства:
Чтобы не допустить пробелов в знаниях обучающихся, наставник должен постоянно обеспечивать обратную связь и «настраивать» объем изучаемого материала под темп практиканта.
Умение предоставлять своевременную обратную связь — один из важнейших навыков наставника. Составляющими этого процесса являются анализ эффективности действий обучающихся и обсуждение возможных способов ее повышения в будущем. Для того чтобы избежать прямой критики стажеров, было предложено использовать электронную доску визуализации результативности их деятельности.
Электронная доска визуализации позволяет наставнику проконтролировать обучаемого по следующим позициям:
1. систематичность работы студента в период практики, как на базе практики, так и с руководителем;
2. степень включенности студента в деятельность службы базы практики, ответственность, активность, инициативность при выполнении заданий;
3. адекватное применение на практике имеющихся теоретических знаний;
4. самостоятельность в выполнении основных видов практической деятельности, предусмотренных программой практики;
5. качество и профессионализм выполнения заданий;
6. содержание и качество оформляемой отчетной документации
7. своевременность представляемой отчетной документации.
Эти данные используются наставниками для обсуждения актуальных проблем и принятия коллегиальных решений, а также для совместного выполнения различных задач и реализации совместных проектов. Таким образом, Доска визуализации предусматривает возможность решения проблем и вопросов, возникающих во время производственной практики, в режиме «одного окна».
Использование доски визуализации при минимальных затратах внедрения и эксплуатации позволяет достичь следующих экономических эффектов:
1. Скорость выполнения заказов практикантами возрастает на 40 %.
2. Сформирована удобная, прозрачная и надежная система данных для оперативной оценки достижения плановых показателей, характеризующих работу почтового отделения с разных сторон.
Использование программного продукта создает соревновательную атмосферу в работе как сотрудников ФГУП «Почта России», так и студентов-практикантов. Сотрудники понимают, что чем быстрее и качественнее будут выполнять свои профессиональные обязанности, тем лучше это отразиться на их заработной плате и на работе всего отделения в целом. Результаты своей работы сотрудники и практиканты могут напрямую анализировать с помощью доски визуализации.
Реализация практики обеспечивается специально разработанными локальными нормативными актами: договором о дуальном обучении, положением о наставничестве и др.
Критерии результативности
Подготовленные кадры по окончании обучения сразу же могут быть задействованы в производстве, сокращаются издержки и сроки адаптации будущего работника.
Предусматривается максимальный учет требований конкретного отделения почтовой связи к уровню подготовки квалифицированного специалиста.
Данные о результативности
Хорошо поставленная система наставничества позволяет снизить текучесть персонала, сократить период адаптации. На сегодняшний день на территории города Курска в отделениях ФГУП Почта России текучесть персонала составляет 2-3% по сравнению с 15% по всей стране.
Формируется команда квалифицированных сотрудников, экономится время на обучение персонала. В целом повышается культурный уровень организации.
Нормативная и документационная база практики
Договор об организации дуального обучения УФПС Курской области – филиала ФГУП «Почта России» с ОБПОУ «Курский техникум связи» №1025-17/ПР от 15.02.2017г.
Простыми словами о системе наставничества
1. Какие основные функции выполняет наставник и какими умениями он должен обладать?
Система наставничества — это то, что помогает компании создавать, во-первых, четкие правила и нормы связанные с процессами, во-вторых, передавать знания и опыт новым сотрудникам. Наставник — это тот человек, который:
а) обучает и погружает в профессию, в работу, в задачи;
б) тот человек, который знакомит с компанией.
Некий амбассадор компании, который не просто передает знания о чем-то, но еще и является проводником в коллектив и корпоративную культуру.
2. Отличие понятий «наставник» и «бадди».
3. Для каких сотрудников необходим наставник, зачем он им?
Система наставничества необходима всем новым приходящим сотрудникам. При этом люди приходят с разным уровнем опыта, и если новый сотрудник пришел на руководящую должность, наставничество потребуется в меньшей степени, если же у нового сотрудника опыта мало или он приходит на новую для себя позицию (допустим меняет сферу деятельности), система наставничества потребуется в большей степени.
4. Можно ли строить внутреннюю работу отдела без наставника?
5. Какими такими важными качествами должен обладать наставник, чтобы он сам был способен обходиться без вышестоящего лица?
Любая компания должна проводить ассессмент и выборку кандитов в наставники, которые в свою очередь пишут письма «почему они хотят стать наставниками». При назначении на данную роль кандидаты оцениваются профессионально (по компетенциям, результативности) и личностно (по коммуникативным навыкам и др). Ведь наставники это «преподы», и чтобы оплата за наставничество была не в пустую, человек должен убедить в том, что он достоин занимать позицию наставника, поэтому его проверяют. И по факту наставника уже успели выбрать и оценить, поэтому для наставничества ему не нужен руководитель.
6. С какого «возраста» сотруднику уже не нужен наставник?
Тут вопрос не про возраст, а скорее про опыт, про готовность сотрудника работать без наставника. Есть позиции, где наставничество требует одного месяца, а где-то наставничество может длиться полгода. Например, позиция начинающего ресепшиониста требует времени адаптации ровно месяц и меньше, а позиция инвест-аналитика требует тщательного обучения и наблюдения за его результатами в течение полугода. В своем роде наставничество это как испытательный срок, он законодательно устанавливается на 3 месяца, а на практике уже за месяц понятно, что ожидать от человека.
7. Как построить систему поддержки наставников?
В первую очередь руководителям нужно ответить на вопрос, зачем компании нужна эта система наставничества. Почему вдруг понадобились наставники. Как показывает практика, когда компания растет у них возникает потребность в передачи опыта и знаний новым сотрудникам. И не всегда нужны наставники, для начала могут понадобиться обычные тренеры/коучи, которые будут регулярно обучать ваших сотрудников. При этом внутренние наставники все-таки передают не только знания, они несут определенные задачи, цели, миссию компании, подходы (как общаться с клиентом, между собой, как принято писать письма).
Когда руководители компаний выстраивают дерево целей одной из задач может выступать выстраивание корпоративной культуры, вот тогда то и требуются система наставничества, для чего необходимо:
1) определить людей, которые могут стать наставниками
2) понимать, для кого эти люди будут работать (это все сотрудники или только новые)
3) определить и выстроить систему мотивации наставников.
Наставничество как элемент системы развития персонала в компании
Под развитием мы подразумеваем все процессы, способствующие полному раскрытию потенциала сотрудников. Основными элементами системы развития персонала являются приобретение опыта, обучение и наставничество. Институт наставничества не нов: идея получила широкое распространение в нашей стране еще в советское время; она очень популярна и в западных странах. Сегодня для многих организаций наставничество становится неотъемлемой частью корпоративной культуры.
Наставничество — это инвестиция в долгосрочное
развитие организации, в ее «здоровье».
Дэвид Майстер
В общем виде наставничество можно определить как способ передачи знаний и навыков более опытным человеком менее опытному. В более широком, современном значении наставник — это квалифицированный специалист, имеющий достаточный опыт работы в компании, который:
Наставник, с одной стороны, представляет интересы сотрудника в отношениях с компанией, а с другой, — является ее представителем для сотрудника.
Необходимость внедрения системы наставничества особенно очевидна для быстрорастущих организаций. Однако, несмотря на то, что институт наставничества является практически бесплатным ресурсом, далеко не все компании используют его так же активно, как тренинги, стажировки и т. п. Зачастую это понятие ассоциируется преимущественно с процессом адаптации сотрудника в компании в первые три-шесть месяцев работы. В целях же дальнейшего развития сотрудников и раскрытия их потенциала этот инструмент используется не так широко. Но для компаний, специализирующихся на оказании профессиональных услуг, именно эта составляющая наставничества является ключевой. Профессионалы нацелены на развитие карьеры, и именно наставники могут помочь им в непрерывном профессиональном развитии.
Кому это нужно
Кто больше других заинтересован во внедрении и развитии системы наставничества? Опыт показывает, что пользу получают все участники этого процесса:
При внедрении системы наставничества закономерно возникают вопросы: «Всем ли категориям сотрудников нужен наставник? Когда его помощь особенно важна?» Практика показывает, что наставник необходим, прежде всего, в следующих случаях:
1) новичкам, пришедшим в слаженную команду, — им требуется не только доступ к информации и обучение новым навыкам, но и просто человеческая помощь и поддержка;
2) сотрудникам, у которых есть большой потенциал для профессионального роста, — в перспективе они смогут привести команду к новым достижениям;
3) работникам с низкой эффективностью труда — от этого зависит общая результативность работы всей команды.
В тех же организациях, где ориентация на карьеру лежит в основе корпоративной философии, наставник нужен каждому члену команды! Например, в нашей компании наставника имеет каждый сотрудник — с первого дня работы, независимо от своего должностного уровня. Это помогает нам никогда не останавливаться в своем профессиональном развитии.
Кто может стать наставником
Наставник должен занимать должность хотя бы на один-два уровня выше своего подопечного: такой «разрыв» обеспечивает результативное взаимодействие и эффективную передачу знаний. (Этому правилу не всегда удается следовать — но к этому надо стремиться.) Начиная с определенного должностного уровня, наставничество может (и должно) быть одним из требований, определяющих дальнейший карьерный рост самого наставника.
Желательно, чтобы роль наставника выполнял «посторонний» сотрудник: практика показывает, что непосредственного руководителя скорее интересуют текущие результаты работы подчиненного, а не перспективы его развития или карьеры, да и субъективности в отношениях при этом больше. (Однако если отношения руководителя и подчиненного строятся на доверии и партнерстве, то такой вариант тоже возможен.)
Хороший наставник должен отличаться целым рядом положительных качеств, в частности:
Описание портрета идеального наставника может навести на мысль, что не все сотрудники соответствуют столь высоким критериям, даже если формально по должности они могут претендовать на роль наставника. Следовательно, возникают вопросы: «Все ли могут быть наставниками?» и «Где найти достойных кандидатов?» Точнее: что нужно сделать, чтобы воспитать из сотрудников хороших наставников? Скорее всего, универсальных ответов на эти вопросы нет: критерии отбора наставников, а также пути их развития зависят от особенностей корпоративной культуры конкретной компании, стиля управления, понимания руководством важности системы наставничества и множества других факторов.
Система наставничества
Важнейшими вопросами для компании являются 1) качество наставничества и 2) добросовестное отношение наставников к своим обязанностям. Поэтому мы говорим о системе наставничества — комплексе мер, которые компания обязана предпринять, чтобы обеспечить качественную подготовку наставников и в определенной степени гарантировать эффективность их работы.
В разных компаниях разрабатываются различные подходы к назначению и подготовке наставников. В организациях с давними традициями и развитой корпоративной культурой наставниками могут быть все сотрудники, начиная с определенного должностного уровня. В некоторых даже бытует мнение, что само по себе наличие традиций и культуры является достаточным условием для того, чтобы не проводить формального обучения наставников. В тех компаниях, которые впервые вводят систему наставничества, наставниками на первых порах могут становиться 1) добровольцы и/или 2) сотрудники, максимально отвечающие перечисленным выше критериям.
В любом случае, наставничество — это не столько прирожденный дар, сколько мастерство, которое можно освоить. Значит, наставников нужно обучать:
Естественно, процесс наставничества должен быть организован таким образом, чтобы деятельность сотрудника в качестве наставника не отражалась на его основной работе (в противном случае снизится эффективность его работы). В этой связи важен вопрос: какое количество закрепленных за наставником сотрудников будет оптимальным? Практика показывает, что «в идеале» количество подопечных не должно быть больше пяти-шести.
Не менее важно рассматривать взаимоотношения в паре «наставник — наставляемый» в динамике: своевременно оценивать их эффективность, заменять наставника в случае необходимости. Это может потребоваться по разным причинам:
Безусловно, формирование культуры наставничества — процесс длительный; нужно определенное время, чтобы большинство сотрудников приняли новые ценности. На первых порах возможны негативные реакции — непонимание, недоверие, ирония…
Процессы, сопровождаемые наставником
В компаниях, специализирующихся на оказании профессиональных услуг, наставник сопровождает ряд процессов, в которых принимает участие сотрудник: адаптация, управление эффективностью деятельности и обучение.
Адаптация. Каждый из нас когда-то оказывался в роли новичка, поэтому мы помним, как важно быстро войти в курс дела, как велика в первые дни работы потребность в получении нужной информации. Конечно, новый сотрудник получает необходимую информацию из многих источников — от рекрутера на этапе интервью, на ориентационной сессии от сотрудников отдела персонала, от секретаря, от руководителя подразделения… Задача наставника не в том, чтобы рассказать новичку о принятых в компании процедурах, познакомить с коллегами и т. д. Его роль в процессе адаптации гораздо сложнее и ответственнее — он должен:
В обязанности наставника входит также определение целей на период испытательного срока, подведение итогов по его завершении и принятие решения о его прохождении. Для подведения итогов о прохождении испытательного срока наставник должен встретиться со своим подопечным и проанализировать, были ли достигнуты поставленные цели, и если нет, то почему. В компаниях, где принят более формализованный подход, наставник по итогам встречи заполняет специальную анкету. Подписывая ее, сотрудник знакомится с результатами оценки прохождения испытательного срока — то есть получает первую формальную обратную связь.
Практика показывает, что сотрудники ждут обратной связи и разочаровываются, когда не получают ее. Если в компании нет института наставничества, либо наставники не оценивают прохождение испытательного срока, крайне важно, чтобы новичок все же получил обратную связь. Ее может предоставить ответственный сотрудник отдела персонала или (что лучше) непосредственный руководитель. В идеале обратную связь нужно предоставить в письменном виде, ну а если добавить еще и слова благодарности, для сотрудника они станут мощным «мотиватором» к дальнейшим успехам.
Управление эффективностью деятельности. Этот процесс включает в себя две составляющие: 1) годовое планирование и 2) оценку деятельности (схема).
Схема взаимоотношений «наставник — наставляемый»
1. Годовое планирование (постановка целей и разработка плана развития). В компаниях, которые используют технологии управления по целям, каждый сотрудник в начале года должен определить индивидуальные цели и сформировать план развития на предстоящий год. Эти цели могут быть уточнены и скорректированы в середине года — во время процедуры промежуточной оценки деятельности. Обязанности наставника на этапе постановки целей:
Наставник должен поощрять своего подопечного ставить перед собой амбициозные и в то же время реальные цели, а также занимать проактивную позицию при планировании своего развития.
2. Оценка деятельности (промежуточная и итоговая). Обратная связь. Наставничество — это непрерывный процесс, поэтому хороший наставник дает сотруднику обратную связь по мере необходимости (а не один раз в конце года). Инициировать встречи может как сам сотрудник, так и его наставник, причем столько раз, сколько они сочтут нужным — здесь нет каких-либо ограничений. Кроме того, наставник дает неформальную спонтанную обратную связь. Регулярная обратная связь помогает сотрудникам более четко и объективно оценить результаты своей работы, а при необходимости — вовремя исправить ошибки.
В течение года наставник обязан провести, как минимум, две встречи в рамках процесса оценки деятельности (промежуточной и итоговой). На промежуточной (как правило, полугодовой) встрече наставник отмечает прогресс за прошедший период и корректирует план действий до конца года. Если в компании практикуется коллективное обсуждение оценки результатов деятельности сотрудника, наставник собирает информацию, опрашивая всех вовлеченных (включая сотрудников, для которых наставником является его наставляемый), а также готовит свои комментарии и аргументы, чтобы представлять и защищать своего подопечного на таких собраниях. На итоговой встрече с сотрудником наставник объявляет и аргументирует итоговую оценку, обсуждает его достижения, неудачи и области для развития, а также снимает возможные противоречия.
Ясность целей и своевременная, конструктивная оценка успешности их достижения повышает заинтересованность людей в работе, эмоционально поддерживает и мотивирует их.
Обучение. Сотрудник получает новые знания и навыки не только во время формального обучения, но и непосредственно в процессе работы. Задачи наставника в этой области:
В процессе работы наставник передает закрепленному сотруднику собственные знания и опыт, а также помогает ему получить необходимые знания от других коллег. Если говорить о формальном обучении, то роль наставника заключается в определении потребности подопечного в обучении, содействии его обучению на внутренних и внешних семинарах и тренингах, а в случае необходимости — ходатайстве об этом перед руководителями подразделения и компании.
Следует сказать, что в нашей компании, несмотря на столь широкий спектр деятельности наставника, ответственность за собственное профессиональное и карьерное развитие несет сам сотрудник. Наставник помогает подшефному разобраться во внутренних процессах и выполнить все требования, предъявляемые к нему, — но проявление активности ожидается и со стороны подопечного. Сотрудник сам должен инициировать встречи с наставником, тщательно к ним готовиться, озвучивать волнующие его вопросы, активно искать обратную связь, воспринимать и учитывать конструктивную критику. Таким образом, сотрудник помогает своему наставнику помогать ему!
Оценка эффективности работы наставников
Для определения эффективности системы наставничества в целом и оценки работы конкретных наставников можно использовать различные виды опросов:
1) целенаправленные — для определения степени удовлетворенности системой наставничества и работой наставников в компании;
2) более общие, в которые инкорпорированы вопросы о наставничестве, например:
Объективно оценить эффективность работы наставника достаточно сложно. Формальными критериями оценки могут служить:
В то же время формальные показатели мало что говорят о качестве работы наставника, поэтому для оценки эффективности оправданно использовать косвенные показатели, такие как:
Однако успехи подопечного не могут быть единственным критерием оценки, поскольку в работе наставника очень многое зависит, прежде всего, от самого сотрудника. Это как раз тот случай, когда нужно ценить не только результат, но и усилия по его достижению.
Мотивация наставников
Очень важно не только оценивать труд наставников, но и признавать его ценность. Особенно значимым это становится, когда мы говорим о наставничестве как системе, о формировании в компании «культуры наставничества».
На первый взгляд, самый простой способ (он практикуется в некоторых компаниях) — премирование: выплата денежного вознаграждения за каждого подшефного (например, по окончании испытательного срока). Однако при такой практике есть риск, что наставники будут увеличивать количество своих подопечных, снижая качество работы с каждым из них. Для многих компаний, в силу сложившейся корпоративной культуры, подобный способ поощрения является неприемлемым.
Опосредованным способом материального поощрения наставников может быть включение соответствующих измеряемых показателей в систему KPIs (ключевых показателей эффективности), выполнение которых, в свою очередь, влияет на размер заработной платы и/или бонуса. Но для компаний, специализирующихся на оказании профессиональных услуг, решающее значение все же имеет нематериальная мотивация:
Кроме того, есть хорошие старые методы, такие как определение лучшего наставника, вручение специальных памятных подарков на каком-либо корпоративном мероприятии и т. д.
Лучшим же мотивирующим фактором будет создание корпоративной культуры, в которой наставничество воспринимается сотрудниками как почетная миссия, а не как обременительная повинность. Большую роль в этом играют эйчары, их креативность, настойчивость, качество и своевременность коммуникации.
Говорят, что 10% людей будут работать хорошо, независимо ни от чего. Еще 10% будут работать плохо, какие бы земные блага им ни обещали. Работа же остальных 80% зависит от искусства управления и стимулирования. В том числе — и от искусства наставничества.
Я желаю всем нам быть хорошими наставниками и получать от этого удовольствие!